CC BY
249материального и нематериального стимулирования сотрудников, от внутренней корпоративной среды и возможности профессионального развития сотрудников.
Список литературы
1. Ашинова М.К., Чиназирова С.К., Кумпи-лова Б.А., Хутыз Б.И. Эффективность системы управления персоналом в организации // Инновационные технологии в современных научных исследованиях: экономические, социальные, философские, политические, правовые, общенаучные тенденции: материалы международной научно-практической конференции (28 марта 2017г.). - В 2-х частях. - Ч.1. / отв. ред. Н.Н. Понарина, С.С. Чернов - Саратов: Изд-во «Академия управления», 2017. - С.23-27
2. Бюллер Е.А., Тлехурай-Берзегова Л.Т., Хотова И.Р., Чиназирова С.К. Место системы обучения персонала в кадровой политике организаций
// The scientific heritage, № 44 (2020) Р.3 (Budapest, Hungary), РР - 41-43
3. Кадровый менеджмент // HR-портал [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://hr-portal.ru/article/upravlyay-tekuchestyu-personala-ili-proigraesh.
4. Лысков А.Ф. Текучесть персонала: причины, последствия, способы оптимизации // Кадры предприятия. - 2004. - 107 с.
5. Оксинойд К.Э. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: учебно-практическое пособие. - М.: Проспект, 2014. - 64 c.
6. Черноусова В. В. Методические подходы к управлению текучестью кадров на российских предприятиях [Электронный ресурс] // Экономика. Право. Печать. Вестник КСЭИ. 2013. №. 3. С. 389395. Электрон. версия печат. публ. Доступ из научной электронной библиотеки «eLIBRARY.RU».
ЗАРУБЕЖНЫЙ И РОССИЙСКИЙ ОПЫТ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА
Ашинова М.К.,
профессор, доктор экономических наук, профессор кафедры финансов и кредита ФГБОУ ВО
«Майкопский государственный технологический университет»
Чиназирова С.К.,
доцент, кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики и управления ФГБОУ ВО «Адыгейский государственный университет»
Кадакоева Г.В.,
кандидат экономических наук, доцент кафедры финансов и кредита ФГБОУ ВО «Майкопский государственный технологический университет»
Водождокова З.А.
кандидат экономических наук, доцент кафедры учета и финансирования ФГБОУ ВО «Адыгейский государственный университет»
FOREIGN AND RUSSIAN EXPERIENCE OF FORMING A PERSONNEL RESERVE
Ashinova M.,
Professor, Doctor of Economics, Professor of the Department of Finance and Credit
FGBOU VО «Maykop State Technological University»
Chinazirova S.,
Associate Professor, Candidate of Economic Sciences, Associate Professor of the Department of Economics and Management
FGBOU VO «Adyghe State University» Kadakoeva G.,
Candidate of economic sciences, Associate Professor of the Department of Finance and Credit FGBOU VО
«Maykop State Technological University» Vodozhdokova Z.
Candidate of Economic Sciences, Associate Professor of accounting and finance FGBOU VO «Adyghe State University»
Аннотация
Подготовка кадров является сложным многоуровневым процессом, требующим исключительного внимания со стороны руководящих должностей, поддержки специалистов по профессиональному развитию. В статье отмечено, что ведущая роль в системе работы с кадровым резервом принадлежит кадровым органам.
В статье проанализирован зарубежный опыт формирования кадрового резерва, который показал, что компании придерживаются своих целей и по средствам этого выбирают тот или иной способ формирования кадрового резерва. Также проанализирован пример формирования кадрового резерва на примере ПАО «Газпром».
Abstract
Staff training is a complex multi-level process that requires exceptional attention from managerial positions, support of professional development specialists. The article notes that the leading role in the system of work with the personnel reserve belongs to personnel bodies.
The article analyzes the foreign experience of forming a personnel reserve, which showed that companies adhere to their goals and by means of this they choose one or another method of forming a personnel reserve. An example of the formation of a personnel reserve is also analyzed on the example of PJSC «Gazprom».
Ключевые слова: Кадровый резерв, наставничество, коучинг, менторинг, супервизия, консультирование, обучение действием, оперативный резерв, стратегический резерв.
Keywords: Talent pool, mentoring, coaching, mentoring, supervision, consulting, learning by doing, operational reserve, strategic reserve.
В современных западных компаниях на развитие внутреннего кадрового потенциала ежегодно тратятся значительные средства.
В настоящее время процесс разработки и формирования кадрового резерва на предприятиях стал приобретать популярность. Формирование кадрового резерва российских компаний происходит за счет собственных сотрудников. Компании делают основной упор на продвижение на руководящие должности своих сотрудников, используя заблаговременную подготовку резерва на выдвижение.
Вопросами изучения инструментов, технологий развития кадрового резерва в разное время занимались А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанова , В.Г. Коновалова , И.А. Эсаулова , С.И. Сотникова и др.
Результаты многочисленных исследований, которые проводились в средних и крупных компаниях, показывают, что подавляющее большинство из них стремится заполнять от 70 до 80 % освобождающихся вакансий руководящих должностей (от линейного руководителя и выше) своими сотрудниками. Более того, практически все организации с высокими 15 производственными показателями, как правило, внедрили у себя системы обеспечения преемственности руководства[1].
Формирование кадрового резерва за рубежом происходит несколько иначе. Представляет интерес система подбора кадров в Японии - это один из важнейших факторов, активно влияющий на технический и социально- экономический прогресс. Кадровые службы начинают работу со специалистами, когда они еще учатся в университетах. После окончания университета за каждым молодым специалистом, приглашенным в фирму на работу, закрепляется наставник. Такое кураторство осуществляется до 35 лет. В японских фирмах все работники продвигаются по службе. Одни по вертикали - это те, кто обладает руководящими способностями, а другие - по горизонтали. Это называется ранговым продвижением по службе.
Обучению работников, впервые выдвигаемых в руководящие звенья, в западных странах придается большое значение. Подавляющее большинство управляющих низшего звена обучаются на внутрифирменных курсах. Исследования показали, что, в частности, в автомобильных компаниях на сборочных линиях 90% рабочего времени мастера занимает общение с рабочими - это осуществление контроля, консультации, практическая помощь, разрешение конфликтных ситуаций. Одним из важ-
нейших предметов является изучение методов работы с людьми, в том числе теория и методы «человеческих отношений».
В настоящее время в фирмах западных стран практикуется ансамблевая система подготовки, которая заключается в том, что в одной группе могут заниматься менеджеры 18 разных уровней управления. Ансамблевая система выявила определенные результаты [3].
В США подготовка руководящих кадров проводится путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Ежегодно организуются курсы и семинары по проблемам управления. Важным приемом является подготовка кадров в процессе их работы. Такие компании, как Procter & Gamble, Ford, разработали программы, в соответствии с которыми перспективным новым руководителям с самого начала поручают ответственную работу. Эта работа является испытанием их способностей. Широко применяется в крупных компаниях США такой метод подготовки кадров, как ротация по службе.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что в каждой стране свои особенности по формированию кадрового резерва. Опыт его формирования в разных странах показывает, что компании придерживаются своих целей и по средствам этого выбирают тот или иной способ формирования кадрового резерва.
Рассмотрим пример формирования кадрового резерва на примере ПАО «Газпром». На предприятии созданы две категории резерва - оперативный и стратегический.
В Обществе активно применяются две основных формы развития: практические и обучающие. Практические формы развития персонала включают:
- получение опыта, который персонал получает в ходе своей повседневной работы;
- повышение квалификации на рабочем месте — ведется на постоянной основе и включает коучинг (тренирование) а также консультации различных работников, разрешение реальных проблем в работе [2].
Обучающие формы развития персонала направлены на приобретение новых профессиональных знаний. К ним можно отнести: получение
базового профессионального образования, получение второго высшего образования, аспирантура, переподготовка, повышение квалификации.
Среди первостепенных условий достижения стратегических целей предприятия выступает формирование и развитие кадрового потенциала. Для этих целей ПАО «Газпром» совершенствует процесс оценки и отбора персонала, обладающего высоким потенциалом, применяя современные технологии, включая технологию управления талантами.
Внедрение системы управления талантами в ПАО «Газпром» позволит решить следующие стратегические задачи: повышение конкурентоспособности, создание новых рабочих мест для выпускников учебных заведений, обладающих высоким потенциалом, поддержка и развитие молодых специалистов, внесение разнообразия в процесс управления персоналом.
Управление талантами - раздел HR-менеджмента, который ориентирован на поиск и привлечение эффективных сотрудников в целях удовлетворения потребностей предприятия.
Исследователи в области управления персоналом считают, что стратегия управления талантами на предприятии - это стратегическое направление, которое тесным образом связано с целями бизнеса.
Среди стратегических целей компании до 2030 года включительно, «Газпром» выделяет ключевые направления в сфере управления талантами и разрабатывает инициативы для их реализации.
Внедрение системы управления талантами в ПАО «Газпром» позволит решить следующие стратегические задачи:
- повышение конкурентоспособности;
- создание новых рабочих мест для выпускников учебных заведений, обладающих высоким потенциалом;
- поддержка и развитие молодых специалистов;
- внесение разнообразия в процесс управления персоналом [5].
При этом к основным принципам ПАО «Газпром в управлении талантами относится:
- развитие талантов для поддержания конкурентоспособности предприятия;
- развитие инноваций в процессе управления персоналом;
- совершенствование системы оценки и отбора высококвалифицированного персонала;
- планирование карьеры высококвалифицированных кадров.
В связи с вышеизложенным, главными стратегическими приоритетами ПАО «Газпром» в управлении талантами можно назвать:
- эффективный отбор молодых специалистов и выпускников учебных заведений, обладающих высоким потенциалом;
- повышение качества высокопотенциального кадрового состава;
- устойчивое развитие ПАО «Газпром»;
- формирование качественного кадрового резерва;
- внедрение и успешная реализация инновационных технологий в сфере управления персоналом;
- развитие человеческого капитала;
- сохранение, поддержание талантов, включая профессиональное обучение и карьерный рост;
- переход на инновационный путь развития.
Разработка и реализация модели системы развития кадрового резерва на основе технологии управления талантами должна совершенствовать процесс формирования кадрового резерва на предприятии и обеспечить реализацию всех стратегических целей ПАО «Газпром» в отношении управления талантами.
Эффективность формирования и совершенствования кадрового резерва при помощи технологии управления талантами можно считать эффективной, если соблюдены следующие условия:
- разработана сфера делового сотрудничества к развитию талантов;
- цели и задачи совершенствования кадрового резерва при помощи технологии управления талантами понятны всем участникам процесса и обеспечиваются в установленные сроки, то есть все участники выступают единомышленниками;
- если присутствуют конфликты, то они сформированы в отношении общих планов развития талантов;
- оптимальное сочетание применяемых форм и методов развития талантов;
- резервисты оправдывают ожидания руководства предприятия.
Среди методов оценки можно рекомендовать психологическое тестирование, ситуационное интервью, самооценка.
Общий алгоритм развития кадрового резерва на основе технологии управления талантами представлен в виде реализации следующих этапов:
- подготовительный этап, включающий постановку целей развития кадрового резерва, определение потребностей замещения ключевых позиций компаний, определение методов и процедуры развития персонала;
- развитие кадрового резерва;
- принятие управленческих решений по разработке мероприятий по развитию кадрового резерва.
Развитие кадрового резерва на основе технологии управления талантами предполагает обучение с использованием современных технологий - наставничество, коучинг, менторинг, супервизия, консультирование, обучение действием [4].
Стоит выделить проблемы, обусловливающие необходимость развития кадрового резерва, основанного на управлении талантами:
- потребность в повышении деловых и профессиональных качеств в целях осуществления стратегических целей предприятия;
- потребность в развитии лучших управленцев, «выращенных» в рамках компании, что обеспечит сокращение временных и финансовых затрат и позволит добиться эффективного результата;
- потребность в получении дополнительных умений и знаний кадрового резерва, позволяющих
получить результат, как для персонала, так и для предприятия;
- потребность в предоставлении кадровому резерву обратной связи, которая необходима в целях профессионального продвижения по службе.
Таким образом, можно перечислить основные положения методики организации развития кадрового персонала, основанной на технологии управления талантами как: развитие кадрового резерва на основе технологии управления талантами, инструмент реализации важных стратегических целей предприятия, посредством развития кадрового резерва не должны накапливаться ненужные предприятию знания и умения, развитие кадрового резерва должно стать неким мотиватором не только для резерва, но и для остальных работников предприятия, если развитие кадрового резерва не согласовано с корпоративными стратегиями развития предприятия, такое развитие можно считать не эффективным.
Список литературы
1. Федеральная служба государственной статистики [Электронный ресурс] Режим доступа http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/ros
stat/ru/statistics/publications/catalog/doc_1140076462 969(дата обращения: 22.09.2020).
2. Ашинова М.К., Чиназирова С.К., Кумпи-лова Б.А., Хутыз Б.И. Эффективность системы управления персоналом в организации // Инновационные технологии в современных научных исследованиях: экономические, социальные, философские, политические, правовые, общенаучные тенденции: материалы международной научно-практической конференции (28 марта 2017г.). - В 2-х частях. - Ч.1. / отв. ред. Н.Н. Понарина, С.С. Чернов - Саратов: Изд-во «Академия управления», 2017. - С.23-27
3. Бюллер Е.А., Тлехурай-Берзегова Л.Т., Хотова И.Р., Чиназирова С.К. Место системы обучения персонала в кадровой политике организаций // The scientific heritage, № 44 (2020) Р.3 (Budapest, Hungary), РР - 41-43
4. Кадровый менеджмент // HR-портал [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://hr-portal.ru/article/upravlyay-tekuchestyu-personala-ili-proigraesh.
5. Оксинойд К.Э. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: учебно-практическое пособие. - М.: Проспект, 2014. - 64 c.
СПЕЦИФИКА ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ В ИННОВАЦИОННОЙ СФЕРЕ
Ашинова М.К.,
профессор, доктор экономических наук, профессор кафедры финансов и кредита ФГБОУ ВО
«Майкопский государственный технологический университет»
Чиназирова С.К.,
доцент, кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики и управления ФГБОУ ВО «Адыгейский государственный университет»
Кадакоева Г.В.,
кандидат экономических наук, доцент кафедры финансов и кредита ФГБОУ ВО «Майкопский государственный технологический университет»
Курмалиева З.Х.
кандидат экономических наук, доцент кафедры экономической теории Адыгейского государственного университета
SPECIFIC PRICING IN THE INNOVATION SPHERE
Ashinova M.,
Professor, Doctor of Economics, Professor of the Department of Finance and Credit
FGBOU VО «Maykop State Technological University»
Chinazirova S.,
Associate Professor, Candidate of Economic Sciences, Associate Professor of the Department of Economics
and Management FGBOU VO «Adyghe State University»
Kadakoeva G.,
Candidate of economic sciences, Associate Professor of the Department of Finance and Credit Kurmalieva Z.
Candidate of Economic Sciences, Associate Professor of the Department of Economic Theory FGBOU VO
«Adyghe State University»
Аннотация
В статье проанализированы факторы ценообразования инновационной продукции, которые позволили выявить, что установление цены на инновационный продукт, особенно если он является абсолютной новинкой, это сложный многоаспектный процесс. Также выявлено, что при установлении цены на инно-
