CC BY
3142. Помещение под центр должно быть большим, безопасным, иметь запоминающийся интерьер. Для разных возрастных групп помещение делится на зоны. Обязателен санузел для посетителей и персонала. Все эти критерии делают поиск нужного помещения очень трудоемкими.
3. Необходимо нанять персонал: администратор, воспитатели, методисты, педагоги дополнительного образования. На каждый центр необходим очень большой объем персонала, который постоянно нужно нанимать, увольнять и контролировать. Конечно, из данной ситуации есть очень простой выход - это четко отлаженная иерархическая система, при которой все будет работать как часы. Но опять же это крайне трудоемкий процесс.
Таким образом, можно прийти к выводу, что стратегию открытия своих новых филиалов лучше избежать, так как это крайне трудоемкий процесс, связанный с рисками в ведении бизнеса.
Исходя из проведенного анализа, можно сделать вывод, что наиболее успешной стратегией масштабирования будет франшиза, так как компания фактически продает свою бизнес модель, которая уже принесла свои плоды, но при этом компания не занимается вложением большого, поисками каналов продвижения, поиском помещения и постоянным контролем персонала.
Список литературы
1. Ашинова М.К., Тлехурай - Берзегова Л.Т., Бюллер Е.А., Кадакоева Г.В., Чиназирова С.К. Особенности развития франчайзинга на российском рынке // Colloquium-journal №2 (54), 2020 Cz^sc 11 (Warszawa, Polska), РР - 138-143
2. Ашинова М.К., Доргушаова А.К., Калаша-ова М.К., Чиназирова С.К. Развитие механизма франчайзинга в зарубежных странах // Colloquium-journal №22 (46), 2019 Cz^sc 7 PP.50-57 (Warszawa, Polska).
3. Материалы сайта Международная ассоциация франчайзинга [Электронный доступ] - Режим доступа: http://www.franchise.org/, свободный
4. Материалы сайта Российская Ассоциация Франчайзинга - [Электронный доступ] - Режим доступа: http://ru.rusfranch.ru/, свободный
5. Материалы сайта Каталог франшиз России - [Электронный доступ] Режим доступа: http://www.franch.biz/, свободный
6. Чиназирова С.К. Франчайзинг как эффективная форма ведения бизнеса Вестник Адыгейского государственного университета. Серия «Экономика». - Майкоп: Изд-во АГУ. - Вып. 4 (210). -2017. - 156 с.
ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ТЕКУЧЕСТЬЮ КАДРОВ
4uHa3upoea С.К.,
доцент, кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики и управления ФГБОУ ВО
«Адыгейский государственный университет», Тлeхуpaй - Бepзeговa Л. Т.,
доцент, доктор экономических наук, профессор кафедры экономической теории и управления персоналом ФГБОУ ВО «Адыгейский государственный университет»
Бюллер Е.А.,
доцент, кандидат экономических наук, доцент кафедры управления персоналом ФГБОУ ВО
«Адыгейский государственный университет»,
KadaKoeea Г.В.
кандидат экономических наук, доцент кафедры финансов и кредита ФГБОУ ВО «Майкопский государственный технологический университет»
BASIC METHODS OF PERSONNEL CURRENT MANAGEMENT
Chinazirova S.,
Associate Professor, Candidate of Economic Sciences, Associate Professor of the Department of Economics
and Management FGBOU VO «Adyghe State University»
Tlekhurai-Berzegova L.,
Associate Professor, doctor of Economics, Professor of the Department of economic theory and personnel
management FGBOU VO «Adyghe State University»
Buller E.,
Associate Professor, candidate of economic Sciences, associate Professor of the Department ofpersonnel
management FGBOU VO «Adyghe State University»
Kadakoeva G.
Candidate of economic sciences, Associate Professor of the Department of Finance and Credit FGBOU VО
«Maykop State Technological University»
Аннотация
Текучесть кадров является одним из важнейших факторов ослабления трудовой дисциплины на предприятии, влекущее за собой экономические потери. В статье отмечено, что высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом предприятия, это своего
рода индикатор неблагополучия. В результате проведенного анализа выявлены основные причины текучести кадров, которые зависят от уровня удовлетворенности сотрудников условиями компании. В статье проанализированы основные этапы управления текучестью кадров на предприятиях.
Abstract
Personnel turnover is one of the most important factors in the weakening of labor discipline at the enterprise, which entails economic losses. The article notes that a high level of staff turnover almost always indicates serious shortcomings in personnel management of an enterprise, this is a kind of indicator of trouble. As a result of the analysis of theoretical material, the main reasons for staff turnover have been identified, which depend on the level of employee satisfaction with the company's conditions. The article analyzes the main stages of personnel turnover management at enterprises.
Ключевые слова: текучесть персонала, активная, пассивная, естественная, излишняя, причины, управление, методы, материальная, нематериальная мотивация, эффективность.
Keywords: staff turnover, active, passive, natural, excessive, reasons, management, methods, material, nonmaterial motivation, efficiency.
Сокращение текучести кадров является одной из основных задач и функций службы управления персоналом и имеет постепенную реализацию при реализации процесса управления человеческими ресурсами в рамках улучшения системы менеджмента качества по всем направлениям деятельности [4].
Для снижения показателя текучести персонала на предприятии необходимо провести следующие мероприятия [1]:
- исследовать основание увольнения каждого сотрудника;
- проводить статистически анализ увольнений по отделам, должностям, стажу работы (в месяц, в квартал, в год);
- создать и внедрить программу горизонтальной и вертикальной ротации персонала;
- внедрение эффективной программы поиска, отбора и адаптации сотрудников;
- создание и внедрение программы обучения с вовлечением более опытных сотрудников в роли наставников для новых работников;
- обусловить на рынке труда имидж собственной компании и при надобности развивать его с целью эффективной деятельности;
- сформировать отдельные временные группы сотрудников для выполнения работы над проектами;
- привлекать опытных работников как консультантов в разных отделах компании;
- создать программу оценки работников и образовать кадровый резерв;
- осуществлять мониторинг за карьерой уволившихся сотрудников и их котировки на рынке труда.
- при проведении анализа текучести сотрудников компании немаловажно проводить оценку по качественному составу работников, покидающих компанию, а также тех сотрудников, которые продолжают работать на соответствие направленности модификации качества персонала со стратегическими целями организации.
По результатам данного анализа можно увидеть позитивным либо негативным является действующий уровень текучести. Постепенное преобразование реальной степени текучести к оптимальному значению возможно путем планирования будущих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, поддержки увольняемым сотрудникам (аутплейсмента) [3]. Эта методика имеет высокоупорядоченную поэтапную работу, ее реализацией занимается непосредственно кадровая служба компании. Вся работа согласно управлению процесса текучестью работников в пределах единого управления персоналом, имеет представление в виде поочередных этапов (рисунок 2) [4].
Этап 1
Определение уровня текучести кадров
I
Этап 2
Определение экономических потерь, вызванных текучестью
I
Этап 3
Определение причин текучести кадров Этап 4
Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса
высвобождения рабочей силы ?
Этап 5
Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести
Рисунок - 2 Этапы управления текучестью кадров на предприятии
Проведем исследование каждого этапа, представленного на рисунке 2:
Этап первый - установление уровня текучести персонала.
В первую очередь на предоставленной стадии следует выяснить, считается ли показатель текучести персонала значительным, влекущим к безосновательным финансовым убыткам, уменьшению дохода компании.
Этап второй - установление степени экономических издержек, стимулированных текучестью персонала. Данный этап является важным и наиболее трудоемким, так как с целью его исполнения потребуются специальные сведения. Так как с началом действия в государстве экономических реформ компании в первую очередь начали пренебрегать нормированием работы, поначалу это необходимо для выявления резервов трудовой производительности [5].
Этап третий - установление факторов влияющих на текучесть кадров.
Анализировать причины увольнений сотрудников можно по двум аспектам:
а) Аспект первый складывается из формальных причин увольнений, которые указываются в Трудовом Кодексе Российской Федерации. Перечень причин для расторжения трудовых взаимоот-
ношений, довольно исчерпывающий, так как надлежащие нормы Трудового Кодекса не учитывают иных факторов.
б) Аспект второй направлен на определение реальной мотивации, побуждающей работников на увольнение. В данном случае статистические данные кадровой службы не имеет полной информации.
При исследовании социологического инструментария факторов увольнений в определенной компании (анкеты, опросного листа) необходимо наиболее конкретизировать шкалу решений.
Этап четвертый - формирование мероприятий, нацеленных на нормализацию действий по высвобождению работников, улучшение процесса увольнений, снижение уровня текучести персонала.
Для достижения цели, мероприятия разделяются на 3 ключевые категории:
а) технико-экономические (улучшение материального стимулирования, условий работы, управления производством и др.);
б) координационные (улучшение системы трудоустройства и увольнения сотрудников, системы ротации сотрудников и др.);
в) социально-психологические (улучшение стилей и способов управления, отношений в коллективе, методов нематериального поощрения и др.).
Возможно выделить, в качестве эффективного мероприятия, внедрение основ аутплейсмента в работу кадровых отраслей компаний (т.е. оказание помощи увольняемым сотрудникам - консультационной, информативной, психологической).
Этап пятый - формирование результата от реализации созданных мер, улучшение системы увольнения, сокращение текучести персонала.
С целью установления величины экономического вреда от текучести сотрудников рекомендовано применять соответствующее способы [1]:
а) Убытки, инициированные перерывами в труде, формируются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного сотрудника, средней длительности интервалов в работе, вызванных текучестью, и количества сотрудников, ушедших по причине текучести:
ЫПр=ВТЧт, (1)
где - потери, вызванные перерывами в работе, руб.;
В - среднедневная выработка на одного человека, руб./чел.;
Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью, час; Чт - число выбывших по причине текучести, чел.
б) Убытки, связанные с потребностью обучения и переобучения вновь принятых сотрудников, исчисляются как произведение издержек на обучение, доли текучести в совокупном числе выбывших, деленное на коэффициент изменения количества сотрудников в отчетном году по сопоставлению с базисным:
П,=ЗоЛК (2)
где По - потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников, руб.;
Зо - затраты на обучение и переобучение, руб.;
Ди - доля излишнего оборота, текучести, чел.;
Ки - коэффициент изменения численности работников в отчетном периоде, %.
в) Убытки, связанные с уменьшением производительности работы у работников пред увольнением, т.е. стоимость не полностью полученной продукции, определяются как произведение коэффициента уменьшения производительности труда, её среднедневного уровня, количества суток перед увольнением сотрудников, выбывших по фактору текучести:
Пп Срв'Ксп'Чу> (3)
где Пп- потери, связанные с уменьшением производительности работы у работников пред увольнением, шт.;
Срв - средняя выработка, шт./чел;
Ксп - коэффициент снижения производительности труда перед увольнением, %;
Чу - число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда, сутки [2].
г) Убытки, связанные с низкой производительностью труда новых сотрудников Nпр, формируются как произведение численности сотрудников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки тру-
дового в каждом месяце этапа адаптации, ежемесячных коэффициентов уменьшения производительности труда и количества дней в соответствующем месяце:
N„р=СрваКмЧм, (4)
где - убытки, связанные с низкой производительностью труда новых сотрудников, шт.;
Срва - среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации, шт./чел;
Км - помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации, %;
Чм - число дней в соответствующем месяце, сутки.
д) Расходы в соответствии с проведением набора персонала в следствии текучести Зорг сформировываются как произведение расходов на набор и доли текучести в совокупном количестве уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности сотрудников:
Зорг Зн'/Цт/Кизм, (5)
где Зорг - расходы в соответствии с проведением набора персонала, руб.;
Зн - затраты на набор, руб.;
Кизм - коэффициент изменения численности работников, %;
Дт - доля текучести, чел.
Общая величина убыток, экономического ущерба, спровоцированного текучестью персонала равна сумме абсолютно всех индивидуальных издержек.
По оценкам расходы на замену работников составляют 7-12% их ежегодный заработной платы; экспертов 18-30%; распоряжающихся20-100%.
Резюмируя вышеизложенное, можно сделать следующие выводы:
1) Проведенный анализ существующих теоретических и методических положений кадрового менеджмента показал, что текучесть кадров - абсолютный показатель движения персонала, который характеризуется численностью лиц, уволившихся из организации за данный период, сгруппированных по причинам увольнения. Текучесть кадров -это сложный, многомерный процесс, который входит в состав общего движения трудовых ресурсов в народном хозяйстве.
2) Основными этапами управления текучестью кадров на предприятиях являются следующие:
а) определение уровня текучести кадров на предприятии;
б) определение дополнительных экономических затрат предприятия, вызванных текучестью кадров;
в) определение причин текучести кадров;
г) определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса увольнения рабочей силы;
д) определение экономического эффекта от внедрения разработанных мероприятий по снижению уровня текучести кадров.
Таким образом, проведенный анализ причин текучести кадров позволяет выявить, что в основном текучесть кадров на предприятии зависит от
материального и нематериального стимулирования сотрудников, от внутренней корпоративной среды и возможности профессионального развития сотрудников.
Список литературы
1. Ашинова М.К., Чиназирова С.К., Кумпи-лова Б.А., Хутыз Б.И. Эффективность системы управления персоналом в организации // Инновационные технологии в современных научных исследованиях: экономические, социальные, философские, политические, правовые, общенаучные тенденции: материалы международной научно-практической конференции (28 марта 2017г.). - В 2-х частях. - Ч.1. / отв. ред. Н.Н. Понарина, С.С. Чернов - Саратов: Изд-во «Академия управления», 2017. - С.23-27
2. Бюллер Е.А., Тлехурай-Берзегова Л.Т., Хотова И.Р., Чиназирова С.К. Место системы обучения персонала в кадровой политике организаций
// The scientific heritage, № 44 (2020) Р.3 (Budapest, Hungary), РР - 41-43
3. Кадровый менеджмент // HR-портал [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://hr-portal.ru/article/upravlyay-tekuchestyu-personala-ili-proigraesh.
4. Лысков А.Ф. Текучесть персонала: причины, последствия, способы оптимизации // Кадры предприятия. - 2004. - 107 с.
5. Оксинойд К.Э. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: учебно-практическое пособие. - М.: Проспект, 2014. - 64 c.
6. Черноусова В. В. Методические подходы к управлению текучестью кадров на российских предприятиях [Электронный ресурс] // Экономика. Право. Печать. Вестник КСЭИ. 2013. №. 3. С. 389395. Электрон. версия печат. публ. Доступ из научной электронной библиотеки «eLIBRARY.RU».
ЗАРУБЕЖНЫЙ И РОССИЙСКИЙ ОПЫТ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА
Ашинова М.К.,
профессор, доктор экономических наук, профессор кафедры финансов и кредита ФГБОУ ВО
«Майкопский государственный технологический университет»
Чиназирова С.К.,
доцент, кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики и управления ФГБОУ ВО «Адыгейский государственный университет»
Кадакоева Г.В.,
кандидат экономических наук, доцент кафедры финансов и кредита ФГБОУ ВО «Майкопский государственный технологический университет»
Водождокова З.А.
кандидат экономических наук, доцент кафедры учета и финансирования ФГБОУ ВО «Адыгейский государственный университет»
FOREIGN AND RUSSIAN EXPERIENCE OF FORMING A PERSONNEL RESERVE
Ashinova M.,
Professor, Doctor of Economics, Professor of the Department of Finance and Credit
FGBOU VО «Maykop State Technological University»
Chinazirova S.,
Associate Professor, Candidate of Economic Sciences, Associate Professor of the Department of Economics and Management
FGBOU VO «Adyghe State University» Kadakoeva G.,
Candidate of economic sciences, Associate Professor of the Department of Finance and Credit FGBOU VО
«Maykop State Technological University» Vodozhdokova Z.
Candidate of Economic Sciences, Associate Professor of accounting and finance FGBOU VO «Adyghe State University»
Аннотация
Подготовка кадров является сложным многоуровневым процессом, требующим исключительного внимания со стороны руководящих должностей, поддержки специалистов по профессиональному развитию. В статье отмечено, что ведущая роль в системе работы с кадровым резервом принадлежит кадровым органам.
В статье проанализирован зарубежный опыт формирования кадрового резерва, который показал, что компании придерживаются своих целей и по средствам этого выбирают тот или иной способ формирования кадрового резерва. Также проанализирован пример формирования кадрового резерва на примере ПАО «Газпром».
