CC BY
73ОСНОВНЫЕ СПОСОБЫ РАЦИОНАЛИЗАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА: УПРАВЛЕНИЕ
ТЕКУЧЕСТЬЮ
Бюллер Е.А.
канд.экон.наук, доцент, Адыгейский государственный университет
Тлехурай-Берзегова Л.Т. д-р.экон.наук, профессор, Адыгейский государственный университет
Чиназирова С.К.
канд.экон.наук, доцент, Адыгейский государственный университет
Даурова Н.З.
канд.экон.наук, доцент, Адыгейский государственный университет BASIC METHODS OF RATIONALIZATION OF PERSONNEL LABOR: FLOW MANAGEMENT
Buller E.
Cand.Econ.Sci., associate professor, Adygei state university
Tlekhurai-Berzegova L. Doctor of Science, Professor, Adyghe State University
Chinazirovа S.
Cand.Econ.Sci., associate professor, Adygei state university
Daurowa N.
Cand.Econ.Sci., associate professor, Adygei state university
Аннотация
Вопрос о рационализации труда персонала обычно возникает тогда, когда организации приходится либо сокращать, либо перестраивать свою деятельность. Опыт показывает, что всегда имеются подразделения и руководители, деятельность которых никак не влияет на общие результаты или воздействует отрицательно, и от них нужно избавляться. Abstract
The question of rationalizing the work of personnel usually arises when an organization has to either reduce or restructure its activities. Experience shows that there are always departments and managers whose activities do not in any way affect the overall results or affect negatively, and they need to get rid of. Ключевые слова: персонал, рационализация труда, текучесть кадров. Keywords: personnel, labor rationalization, staff turnover.
Вопрос о рационализации труда персонала обычно возникает тогда, когда организации приходится либо сокращать, либо перестраивать свою деятельность. Опыт показывает, что всегда имеются подразделения и руководители, деятельность которых никак не влияет на общие результаты или воздействует отрицательно, и от них нужно избавляться.
Рационализация ведет к устранению излишней численности, случаев несоответствия работников предъявляемым к ним требованиям, снижению дополнительных расходов из-за низкой производительности и качества труда, и поэтому она - экономическая необходимость.
Принципами рационализации являются:
- привязка к конкретным рабочим местам;
- минимизация общих затрат (как текущих, так и будущих);
- соблюдение трудового законодательства;
- наличие четких максимально объективных критериев отбора;
- открытость, полное информирование;
- компенсация и помощь в трудоустройстве.
Рационализация персонала должна опираться
на гибкую политику занятости, элементами которой являются:
Во-первых, прекращение найма, когда на высвобождающееся рабочее место не нанимаются новые сотрудники.
В то же время прекращение найма ведет к ухудшению качественного состава персонала, так как уход высококвалифицированных сотрудников не компенсируется притоком новых.
Во-вторых, частичный наем (разделение должностей; временные работники; использование пенсионеров, учащихся и лиц, которым такой режим работы удобен), сокращение продолжительности рабочего дня и (или) рабочей недели (при этом заработная плата сохраняется, но уменьшаются премии и выплаты); отмена или уменьшение масштабов внутреннего совместительства и сверхурочных работ и пр. В результате снижаются затраты на оплату труда, но растут расходы на управление.
В-третьих, прекращение выдачи заказов на сторону.
В-четвертых, направление на учебы с отрывом от основных занятий и предоставление неоплачиваемых отпусков.
В-пятых, использование внутренних венчуров - групп энтузиастов, имеющих свои идеи, желающих их разрабатывать при финансовой поддержке фирмы. Успех дела приводит к тому, что группа может быть включена в состав фирмы в качестве ее подразделения.
В-шестых, стимулирование ухода по собственному желанию. Здесь существуют следующие варианты:
1. Денежные компенсации, которые могут сопровождаться обещанием повторного приема на работу (тогда часть ее возвращается). Суммы должны быть ощутимыми по размерам, хотя и меньшими, чем при массовых увольнениях, ибо здесь нет принудительности.
2. Досрочный выход на пенсию, за счет чего можно сократить персонал на 10-15% (но отток опытных квалифицированных кадров может иметь непредвиденные последствия).
В-седьмых, аутплейсмент, представляющий собой совокупность методов, с помощью которых кадровые службы оказывают заинтересованным лицам из числа увольняемых, помощь в трудоустройстве за счет фирмы.
На основе анализа трудовой деятельности увольняемого, его образования, опыта, личностных данных, ограничивающих факторов, положения на рынке труда и т.п. разрабатываются различные варианты трудоустройства, определяется стратегия и тактика поиска новой работы. Одновременно кандидатов на увольнение обучают методам ее самостоятельного поиска, а затем и его подключают к этому процессу, анализируя, контролируя и направляя их действия в течение года [1].
В-восьмых, увольнение отдельных работников за различные нарушения (при этом нельзя допускать излишнюю жесткость, чтобы не ухудшить атмосферу в коллективе). На западе определенное распространение получило временное увольнение за нарушение норм и инструкций (оно может использоваться также при плохой конъюнктуре и сродни неоплачиваемым отпускам).
Если рационализацию структуры кадров нельзя провести безболезненно перечисленными способами, а также за счет повышения мобильности, обучения новым профессиям, создания дополнительных рабочих мест, то в критической ситуации приходится идти на сокращение штатов[5].
При этом руководство должно объяснить масштабы, причины, ситуацию, изложить концепцию санирования предприятия, график сокращений или перемещений, предложить работнику другую работу, соответствующую его квалификации.
Кого увольнять первыми должно решаться кадровой политикой. Отбор работников, подлежащих сокращению, происходит по критериям, которые могут формулироваться законодательством или трудовым договором. Здесь нужно быть осторожными, потому что неоправданные увольнения снижают производительность труда, увеличивают долю брака, вызывают падение интереса к работе (внутреннее увольнение), абсентеизм (отсутствие во время работы на месте), текучесть (добровольное увольнение), дополнительные расходы (наем нового сотрудника). Поэтому при любой возможности увольнений следует избегать[4].
Основная причина текучести кадров - недовольство работников своим положением (заработ-
ной платой, условиями и организацией труда; нерешенностью производственных и социальных проблем; неуважительным отношением со стороны руководства, невозможностью сделать карьеру; отдаленностью работы и т.д.) В Японии в 85% случаях мотивом увольнения является несовместимость работника и организации в целом.
Текучесть наносит организации немалый ущерб. По оценке затраты на замену рабочего составляют 7-20% его годовой заработной платы, специалиста - 18-30%, управленца 70-100%. Другая сторона (которая в конечном счете тоже отражается на затратах) - потери времени. На поиск подходящей замены ушедшему затрачивается до двух месяцев; на оформление его на работу - месяц; на переподготовку - месяц; на адаптацию - столько же [2].
Поэтому менеджерам в обязательном порядке необходимо анализировать факторы текучести кадров, которые могут быть:
- полностью управляемыми (условия труда и быта);
- частично управляемыми (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации);
- неуправляемыми (природно-климатические условия).
Целенаправленно воздействуя на управляемые или на частично управляемые и нейтрализуя действие неуправляемых (например, денежными компенсациями), можно существенно снизить текучесть.
Для этого применяются различного рода мероприятия:
- технические (совершенствование техники и технологии, улучшение условий труда);
- организационные (нахождение каждому работнику наиболее подходящего ему места, ибо, например, при ощущении невостребованности и перегрузках текучесть увеличивается);
- социально-психологические (предоставление дополнительных льгот и гарантий, улучшение внутреннего климата);
- культурно-бытовые (повышение уровня медицинского обслуживания).
Для управления процессами текучести кадров огромное значение имеет информация о них. В первую очередь это сведения об общем числе уволившихся - женщинах; лицах в возрастных категориях до 18 лет; 19-30 лет; старше 50 лет; о работниках с низкой и высокой квалификацией; со стажем работы менее 3 и более 10 лет; с профессиональным , с высшим и средним специальным образованием. Исследованиями, например, установлено, что стремление перейти из одной организации в другую и обратно пропорционально возрасту. Пик переходов заканчивается в 24-25 лет. Чаще меняют работу работники низкой квалификации, а также не имеющие перспектив, семьи, меньше зарабатывающие, далеко живущие.
При анализе текучести особое внимание обращается на «потенциальную текучесть», характеризуемую скрытой неудовлетворенностью работников. Она сравнивается с реальной и исследуется по
группам уволившихся и по причинам ухода. Если, например, скрытая текучесть высока, а реальная -низка, коллективе действуют внутренние стабилизирующие факторы [3].
Поскольку люди сами часто не всегда знают причины ухода, путают их с поводом или не хотят называть, для обстоятельного анализа текучести лучше использовать специальные анкеты и анкеты для анализа мотивации к труду, из которых также можно узнать многое.
Информация, полученная из анкет, дополняется изучением ситуации на месте, где выявлено больше всего недовольных. Это позволяет выявить потенциальную текучесть.
Список литературы
1. Бюллер, Е.А., Хотова, И.Р. Специфические особенности инновационного кадрового менеджмента // Научный вестник Южного института менеджмента, 2015
2. Зинов, В.Г. Инновационное развитие компании: управление интеллектуальными ресурсами: учеб. пособие. М.: Изд. Дом «Дело», 2012.
3. Кибанов, А.Я. Методология мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала организации // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России, 2014. № 1 (10).
4. Плискевич, Н.М. Человеческий капитал в трансформирующейся России. М.: Институт экономики РАН, 2012
5. Бюллер, Е.А., Тлехурай-Берзегова, Л.Т., Ба-хова, А.П. Современный взгляд на инновационное управление персоналом //«Экономика и предпринимательство», №12 (ч.1) (89-1) 2017 г.
УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ КАДРОВОГО СОСТАВА КАК ЭЛЕМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА
УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА
Бюллер Е.А.
канд.экон.наук, доцент, Адыгейский государственный университет
Тлехурай-Берзегова Л.Т. д-р.экон.наук, профессор, Адыгейский государственный университет
Чиназирова С.К.
канд.экон.наук, доцент, Адыгейский государственный университет
Даурова Н.З.
канд.экон.наук, доцент, Адыгейский государственный университет
MANAGEMENT OF PERSONNEL DEVELOPMENT AS AN ELEMENT OF LABOR ORGANIZATION OF MANAGEMENT PERSONNEL
Buller E.
Cand.Econ.Sci., associate professor, Adygei state university
Tlekhurai-Berzegova L. Doctor of Science, Professor, Adyghe State University
Chinazirovа S.
Cand.Econ.Sci., associate professor, Adygei state university
Daurowa N.
Cand.Econ.Sci., associate professor, Adygei state university
Аннотация
В современных условиях конкурентного рынка обучение и карьерный рост персонала это уже не просто средство мотивации и инструмент управления персоналом. Это просто уже является необходимостью продвижения и развития бизнеса.
Abstract
In modern conditions of a competitive market, training and career development of personnel is no longer just a means of motivation and a tool for personnel management. It is simply already a necessity to promote and develop a business.
Ключевые слова: кадровый состав, трудовой потенциал, развитие персонала, элемент организации труда.
Keywords: staffing, labor potential, personnel development, element of labor organization.
Одним из элементов организации труда является обучение персонала, подготовка, переподготовка и повышение квалификации, а также на этой основе профессиональное развитие и деловая карьера. Именно благодаря данному элементу организации труда реализуется одна из основных функций технологии управления персоналом, а именно
управление его развитием и повышение трудового потенциала кадрового состава.
Повышение трудового потенциала - это и есть цель развития персонала. У каждого человека имеется значительный потенциал личностного и профессионального роста. И на современном этапе очень важно уметь задействовать его в организации
