CC BY
95
УДК 005.8
О.В. Гайдаенко
УПРАВЛ1ННЯ СТЕЙКХОЛДЕРАМИ Л1КУВАЛЬНИХ ПРОЕКТ1В
Побудовано модель оцЫки впливу стейкхолдерiв на проект. Визначено основы стейкхолдери проекту, види та типи проекпв. Сформовано модель проф^ю стейкхолдерiв лiкувального проекту та запропоновано заходи щодо роботи з рiзними типами стейкхолдерiв лiкувальних проектiв. На основi теорií стейкхолдерiв побудовано математичну модель оцЫки загального опору змлнам у проектах, яка дозволить знизити ризики, пов'язан з конфлiктами Ытереав стейкхлдеров, i пiдвищити ймовiрнiсть устху проекту, що реалiзуeться. Рис. 1, табл. 3, дж. 20.
Ключовi слова: стейкхолдери, проф^ь стейкхолдерiв, лкувалын проекти, опiр змiнам у проектах.
иЕ1_ 022
Постановка проблеми та и зв'язок з науковою задачею. Управлшня проектами як функц1я цтого [1] «е проявом взаемодоповнюючих керувань, як1 спрямован1 на: стратег1чне управлшня, що визначае доцтьнють створення продукту проекту; управлшня реал1зац1ею проекту, що визначае результат створення продукту проекту та управлшня взаемод1ею у проекту яка потр1бна для ефективного створення продукту проекту завдяки мш1м1заци опору та максим1заци сприяння д1яльност1 по проекту з боку проектного середовища», та дал1 «загальновщомо, що у силу виникнення змш й необхщносп швидкого реагування на них, виникае бтьш динам1чний та конкурентоспроможний б1знес [2]».
Аналiз останнiх публiкацiй. Розвиток ринкових вщносин в бюджетн1й обласп, посилення конкуренцií, зм1на державного регулювання сфери охорони здоров'я та шших соцiальних галузей економiки, мають значний вплив на умови роботи бюджетних оргашзацш. На сьогодшшнш день пози^я лкувально-профiлактичних органiзацiй залежить вже не ттьки вiд надання ними послуг, але й вщ сприйняття Тх дiяльностi споживачами, ЗМ1, представниками державноТ i мунiципальноí влади, пра^вниками, страховими компанiями, благодiйниками, постачальниками та ш. З кожним роком потреба комушкаци з цими групами усвщомлюеться як все бiльш важливе управлшське завдання [3]. У наслiдок чого виникае необхщнють постiйного аналiзу оточення та середовища проекту з метою оперативного реагування на Тх змши.
Розглянемо широко вiдомi пщходи до аналiзу оточення проекту та його учаснимв. Згiдно з [4], юнуе п'ять елементiв оточення проекту: система вищого порядку (всесв^, сонячна система, Земля, гомоцентрична система), система «оточуюче середовище» (економiчне, законодавче, правове, полггичне, соцiальне та технологiчне), корпоративна бiзнес-система, система структурноТ одиницi (пiдроздiлу) та система пра^вниш (проекту). У [5], виходячи з моделi оточення та учасниш проекту, автор видiляе три рiвнi оточення проекту: далеке оточення проекту, близьке оточення проекту та сам проект. В джерелi [6] оточення проекту подтене на 2 групи: зовшшне та внутршне. У робот [7] подiляють оточення проекту на макро та мiкрорiвень, як розглядаються з точки зору вивчення кон'юнктури ринкових вщношень. У робот [8] споживачi продукту лiкувального проекту (па^енти стацiонару) розглядаються одними з ключових стейкхолдерiв зазначеноТ групи проеклв. Якюна та кiлькiсна оцiнка споживачiв
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2016, №4(60) 89
продукпв лкувальних проектiв е визначною при формуванн стратеги розвитку медичного закладу та управлшш реалiзацiею поточних лкувальних проектiв.
При цьому майже у вах джерелах з управлiння проектами наведено, що основним (головним) елементом проекту е його учасники. Однак, на жаль, у цих джерелах немае единого погляду на питання, хто саме е учасником проекту. Так у [9] вказуеться, що учасниками проекту е власник, замовник, швестор, фiнансовi установи, банки, менеджери проекту, виконавц роб^ проекту, «оточуюча» оргашза^я, служби контролю (техшчного, фшансового та ш.). Тут також у якост зацкавлених осiб видiляють команду проекту, аудиторiв, внутрiшнiх та зовшшшх консультантiв, менеджерiв робочих груп та шших осiб, якi не е членами будь-якоТ групи, але мають вплив на проект або на його частину. Зпдно з [4], [6], у якост учасникiв проекту назван замовник (власник), iнвестори, керiвник проекту, команда проекту та функцюнальш групи, генеральний контракт, субконтракти, проектувальники, генеральнш пiдрядник i субпiдрядники, постачальники, лiцензiари, постачальники консалтингових та шжишрингових послуг, органи влади, власник земельноТ дiлянки, виробник готовоТ продукцГТ, продавц продукцiТ, споживач готовоТ продукцГТ, громадськ групи населення, конкуренти, iнiцiатор проекту та iншi зацiкавленi особи. У джерелi [10] у якостi типових зацкавлених осiб наведено наступний ряд: акцюнери, топ-менеджери, лiнiйнi менеджери, власники, користувач^ партнери по спiлкам, конкуренти, споживач^ споживацьк оргашзаци, громадськi шститути, полiтичнi партiТ, полiтики групи за штересами, окремi люди, профспiлки, член мiсцевих профспiлок, ЗМ1, дослiдники, релИйы органiзацiТ. У [5] автори у якост учасникiв проекту видiляють органи державноТ влади, постачальникiв сировини, конкуренлв, пiдрядникiв, субпiдрядникiв, населення, постачальникiв виробiв, опосередкованих та кiнцевих споживачiв, ^^атора, замовника, iнвестора, керiвника проекту, команду проекту, а також вказуеться наявнють шших учаснимв проекту. У робот [11] у якостi зацiкавлених сторш (у джерелi «дольщики») видiляють лщера проекту, члена команди проекту, спонсора, замовника проекту та менеджера з ресурсного забезпечення проекту (функцюнального менеджера). У джерелi [7] у якост учасникiв проекту розглядаються замовник, швестор, генеральний проектувальник, арх^ектор проекту, шженер проекту, постачальник, пiдрядник, субпiдрядник, консультанти, менеджер проекту, лiцензiар, банк, адмшютратор проекту. Протягом останнiх 20 рош iнтерес керiвникiв до питання впливу на зацкавлеш групи посилюеться, створюються iнструменти вимiру репутацiТ, методики для вивчення впливу зацкавлених груп на компашю, способи управлiння вiдносинами з ними [12, 13]. Аналiз праць в^чизняних учених показв, що практично вс вони зосередженi на формуванн загальних пiдходiв по вiдношенню до комерцшних, корпоративних структур. Теоретичне та методолопчне забезпечення процесiв розвитку бюджетних органiзацiй на основi «теори стейкхолдерiв» в даний час знаходиться на стадп формування.
Мета роботи е побудова мехашзму оцiнки впливу стейкхолдерiв на проекти медичноТ галузi та штегрування його до процесу керування лкувальним процесом.
Виклад основного матерiалу. Виходячи з наведеного вище матерiалу, нами побудована модель структури стейкхолдерiв проекту (рис. 1).
Органiзацiя, що виконуе проект мае прагнути у своТй дiяльностi до максимального задоволення штереав й очiкувань всiх груп стейкхолдерiв. Однак, можлива суперечливiсть мотивацш рiзних груп стейкхолдерiв (наприклад, акцiонерiв i менеджерiв, що працюють за контрактом) i навiть стейкхолдерiв, що представляють одну групу (не виключено, що частина акцiонерiв теТ' або шшоТ' фiрми бiльшою мiрою зацкавлена у високих дивiдендах, у той час як шша -
90
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2016, №4(60)
орiентована на зростання ринковоТ вартостi акцш), робить це завдання малореалiстичним. Отже, виникае питання про прюритети. Одним з найбтьш простих iнструментiв аналiзу прiоритетiв е карта стейкхолдерiв, яка дозволяе позицюнувати рiзнi групи у залежност вiд Тхжх цiлей стосовно проекту та можливостей впливу на нього (рис. 2.).
Рис. 1. Модель структури стейкхолдерiв проекту
Забезпечити Ключовi гравцi,
у в и Високi вiдповiднiсть зацiкавленi у
ц оч^уванням проект
в Низькi Мiнiмальнi Забезпечити
Ез зусилля шформованють
о в ^ Низький Високий
о Рiвень вщповщносп цiлям
Рис. 2. Карта стейкхолдерiв
На пiдставi даноТ карти можна визначити найбтьш прийнятний тип взаемин з рiзними зацiкавленими особами. Вiдомо, що максимальну увагу варто придтяти стейкхолдерам, що перебувають у правому верхньому квадрат карти. Можна сказати, що стратепя, яка не вщповщае штересам й очiкуванням цих стейкхолдерiв, не мае шанав на успiх. А максимальн зусилля спрямовувати на
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2016, №4(60) 91
тих, хто займае правий верхнiй кут, бо своею низькою зацiкавленiстю вони можуть (нав^ь ненавмисно) створити проекту неабияк проблеми. Аналiз мае включати також прогноз динамiки iнтересiв i впливу iнших груп стейкхолдерiв, що дозволяе ч™ше iдентифiкувати потенцiйнi загрози й можливост для проекту в майбутньому.
Для того, щоб визначити значимють (iнтерес Int) i стушнь впливу (Eff) рiзних стейкхолдерiв на дiяльнiсть оргашзаци' скористаемося ранговою дiаграмою учасникiв корпоративних вiдносин [14 с. 16].
Для побудови ранговоТ дiаграми скористаемось середньозваженими експертними оцiнками за формулою:
Im р„ = Eff х0,6+Int х0,4 ■ (1)
Stn
Приймемо, що сумарна вага критерiïв (Eff, Int) становить 100%, у тому числи коефiцiент а - 60%; коефiцiент ß - 40%.
Значення iндексiв лежать в iнтервалi вiд 0 до 2, значущими е шдекси бтьше 1. Матриця розбита на 4 квадранти. Радiус кола дорiвнюе числовому значенню розрахованим за формулою 1. Виконавши аналiз матрицi стае зрозумтим що найбiльш прiоритетнi учасники взаемоди знаходяться у правому верхньому квадранту найменш прiоритетнi - у лiвому нижньому. Для успiшностi проекту стейкхолдерам, якi знаходяться в верхньому лiвому квадрантi треба придiляти найбiльше увагу.
Наведена на рис. 3 матриця оцшки стейкхолдерiв побудована для корпоративних та бiзнес-проектiв, у разi лкувального або бюджетного проекту така матриця набувае шшого вигляду. Для ïï побудови скористаемось стандартом АА 1000 SES.
Зпдно iз стандартом АА 1000 SES [15], виявлення зацкавлених сторш, побудова конструктивних вiдносин, та визначення потрапляння стейкхолдерiв до те!' чи iншоï групи: очикуючих, бездшчих, монiторингу, домiнуюча, залежна, небезпечна, впливова будуеться на основi перетинання трьох принцишв:
- суттевостi - оргашза^я повинна знати, якi ïï зацкавлеш сторони, Тх iнтереси та штереси якi е для неТ значимими;
- повноти - вщ оргашзаци' вимагаеться розумiння поглядiв, потреб, побоювань i очiкуваних результатiв дiяльностi, а також Тх думки значимих для них питань;
- реагування - оргашза^я повинна послщовно реагувати на ютотш питання, що стоять перед зацкавленими сторонами та самою оргашза^ею
Цi принципи вимiрюються як: «0» - м^мальний рiвень, «1» - середнш рiвень, «2» - максимальний рiвень. Для визначення наявностi принцишв у стейкхолдерiв лiкувальних проектiв скористаемося формулою:
Wei=к ximp+nxcom+mxres (2)
Сумарна вага критерив (imp, com, res) становить 100%, а саме k, n, m, -35%,20%,45% вiдповiдно.
Результат розрахунку представлено на рис.4.
92
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2016, №4(60)
А - замовник; Б-команда проекту; В-швестори; Г-громадсью оргaнiзaцiï; Д-органи влади; Е-партнери по бiзнесу; Ж-конкуренти; З-споживaчi.
Pиc. 3. Матриця «вплив/штерео> [16]
4L ШМЧИ TJf
Ту ytM. Ff*v Чк-пш*
Pиc. 4 Модель стандарту АА1000 для лкувальних проектiв
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2016, №4(60) 93
Для визначення профтю стейкхолдерiв в лкувальному npoeKTi скористаемося формулою:
Val^ = Supx а+Intxß,
(3)
n
де Sup - ступшь пщтримки/протидп стейхолдера проекту, оцiнюеться -2,-1, 0, 1,2 бали;
Int - рiвень зацкавленосл (залежностi) до проекту, оцшюеться вiд -1,0,+1
бал.
Сумарна вага критерпв (Sup, Int) становить 100%, у тому числи коефiцiент а - 70%; коефiцiент ß - 30%.
На вщмшу вiд матрицi корпоративних стейкхолдерiв, профть стейкхолдерiв лiкувальних проектiв виглядатиме наступним чином (рис.5):
1 - держава, 2 - органи управлшня, 3 - ствроб^ники, 4 - споживач^ 5-профсптки, 6 - партнери, 7 - постачальники, 8 - благодшники, 9- страховi компанií, 10-населення, 11-ЗМ1, 12-громадськiсть, 13- конкуренти.
Рис.5. Модель профтю стейкхолдер1в л1кувальних проект1в
На рис. 5 представлено модель профтю стейкхолдер1в лкувальних проект1в. Виконавши анал1з результат1в представлених на рисунку 4 та 5 сформуемо заходи щодо гармошзаци стейкхолдер1в л1кувальних проект1в, як1 представлено на рис.6.
Управлшня стейкхолдерами 1нтегровано у процес загального керування проектом, осктьки на першому етап1 визначення та шщ1ал1заци проекту ключов1 зац1кавлен1 особи вже виявлеш. Побудуемо модель загального опору зм1нам[17], в л1кувальному проекти Модиф1куемо, í'í з точки зору управлшня стейкхолдерами.
94
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2016, №4(60)
ЗАЦ1КАВЛЕН1 СТОРОНИ Д11
I 1,2,6,7,8. не втратити
II 3,11,13 бути готовим до небезпеки i випереджати
III 5,10,12 не нехтувати
IV 4, 9 тримати в кура i тонус
Рис. 6. Основы заходи щодо гармоызаци стейкхолдерiв лкувального проекту Тепер модель виглядатиме наступним чином:
I = и / Я (4)
Я = Гт , (5)
де 1 - iнтенсивнiсть (штегрований потiк ресурсiв) виконання проекту; и -органiзацiйний потенцiал пiдприемства з управлшня проектами ; Я - загальний
Я
рiвень опору змшам, якi реалiзуе проект (аналог електричного опору); ь -базовий ошр змiнам на пiдприемствi (рiвень технолопчноТ зрiлостi пiдприемства);
У - характеристики невизначеност бачення майбутнього; ^ - невизначенють
першого кроку; е - негативний вплив оточення (стейкхолдерiв) проекту на його усшшнють.
Е = (Еь / Е0
' (6)
де Е - негативний вплив внутршнього оточення проекту; Я0 - негативний вплив зовшшнього оточення проекту (рис.1).
При цьому рушшш сили («Вплив») обчислюються за формулою:
и = £1)/3, 1 = 13
(7)
а. и .
де 1 - вaговi коефiцiенти рушiйних сил; 1 - оцшки рушiйних сил - (0, 2).
Оцшка загального опору («Протидiя») визначаеться наступним чином:
(8)
ЯЬ " т1)/Ь + ^ - тк )/К) 1 = 1 ь. к =
де Ь1 - вaговi коефiцiенти внутрiшнiх опорiв; т - оцшки внутршшх опорiв -
Ь, т
(0,2) ; л -вaговi коефiцiенти зовнiшнiх опорiв; к - оцшки зовшшшх опорiв - (0,2).
Залежнють невизнaченостi бачення майбутнього формуеться наступним
чином:
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2016, №4(60) 95
V = - Я 2 )
(9)
де 1 - ваговий коеф1ц1ент опору характеристики невизначеност бачення
майбутнього; ^2 - коефщ1ент темпу уточнення бачення; ^ - час реал1заци проекту.
Залежн1сть невизначеност1 першого кроку мае наступний вигляд:
^ = п1 / 1о§(? - п2)
(10)
де 1 - ваговий коефщ1ент опору невизначеност першого кроку; 2 -
коефщ1ент темпу уточнення першого кроку; ^ - час реал1заци проекту.
Висновки i перспективи подальших дослiджень у даному напрямку.
Сформовано модель проф1лю стейкхолдер1в л1кувального проекту та запропоновано заходи, щодо роботи з р1зними типами стейкхолдер1в л1кувальних проект1в. З зац1кавлен1 сторони 11, 3 необхщно перевести до першоТ (впливовоí) групи стейкхолдер1в. В подальшому це дасть можлив1сть краще визначити оч1кування стейкхолдер1в.
На основ! теори стейкхолдер1в побудовано математичну модель оцшки загального опору зм1нам у проектах. З наведено' модел1 розвитку проекту з урахуванням штенсивносп виконання проекту та його усшшного завершення можливо визначити сумарний р1вень опору змшам, який може бути як високим, так I малим, осктьки персонал проекту може влаштовувати стаб1льн1сть положення пщприемства. Урахування впливу оточення пщприемства, виду його б1знесу, розм1ру, сформовано' культури проектного управлшня, р1вня технолопчноТ зр1лост1, характеристики невизначеност1 бачення майбутнього, невизначеност першого кроку та негативного впливу оточення на усшх проекту може дати вщповщь на питання про «загальний р1вень опору змшам».
Виходячи з вищевикладеного, сформуемо визначення медичного проекту: медичний проект - це цшнюно-ор1ентований мультипроект соц1ального характеру, створений та/або реал1зований у медичнш галуз1 в умовах високих вимог до якосп результату проекту.
Л1ТЕРАТУРА
1. Рач, В.А. Базовi положення трiадноТ парадигми управлiння проектами./ В.А Рач // Управлшня проектами стан та перспективи: Матерiали 7-Т Мiжнародноí науково-практичноТ конференцií. - МиколаТв: НУК, 2011. С.267-270.
2. Сенге, П. Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций./ П. Сенге, А. Клейнер, М. Робертс. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. 624с.
3. Пэк, Т.Н. Влияние стейкхолдеров на развитие бюджетной образовательной организации / Т.Н. Пэк // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. XX междунар. науч.-практ. конф. - Новосибирск: СибАК, 2012.
4. Мазур, И.И. Управление проектами: учеб. пособие для студентов, обучающихся по специальности "Менеджмент организации"/ И.И. Мазур [и др.]; под. общ. ред. И.И. Мазура и В.Д. Шапиро. 5-е изд., перераб. - М.: Омега-Л, 2009. - 960 с.
5. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / кол. авт.; под ред. проф. М.Л. Разу. - М.: КНОРУС, 2006. 768с.
6. Бушуев, С.Д. Управлшня проектами та програмами: Пщручник / С.Д. Бушуев, Н.С. Бушуева, А.Я.Казарезов, К.В. Кошкш, С.С. Рижков, М.В. Фатеев, С.К. Чернов, О.С. Яцунський. - МиколаТв: Торубари О.С., 2010. - 352с.
7. Управление проектами: Практич. пособие/ П.С. Гейзлер, О.В. Завьялова; под. ред. П.С. Гейзлера.- Мн.: Книжный дом; Мисанта, 2005. - 288с.
96 "Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2016, №4(60)
8. Гайдаенко, О.В. Стейкхолдери медичних проекпв [Текст] / О.В. Гайдаенко, К.В., Кошкин // УправлЫня проектами та розвиток виробництва:Зб.наук.пр-Луганськ: вид-во СНУ iM. В.Даля. -2016.-№2(58). -С.12-18.
9. Бушуев, С.Д. Динамiчне лiдерство в управлшш проектами: Монографiя./ С.Д. Бушуев, В.В. Морозов. Украшська асоцiацiя управлшня проектами.- 2-ге вид. - К., 2000. - 312с.-Рос. мовою.
10. Сфокусированное управление проектом/ Эрлинг Андерсен, Кристоффер Груде, Тор Хауг.- Пер. с англ. В. Егорова. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2006. - 296с.
11. Мартин, П. Управление проектами/ П. Мартин, К. Тейт / Пер. с англ.- СПб.: Питер, 2006. - 224с.
12. Donaldson T., Preston L. (1995). The Stakeholder Theory of the Corporation: Concepts, Evidence, and Implications. Academy of Management Review, Vol. 20, №1, 65-91.
13. Friedman A., Miles S. (2006). Stakeholders: Theory and Practice. Oxford: Oxford University Press.
14. Тихонова, В.В. Совершенствование управления корпоративным взаимодействием групп стейкхолдеров открытого акционерного общества / В.В. Тихонова. Автореф. дис. канд. экон. наук. - СПб., 2011.
15. AA1000 Stakeholder engagement standard Revision for Public Comment. (2015). [Електронний ресурс] - Режим доступу: -http:www.accountability.org/images/content//7/9/792/AA1000SES%20Revision%20for%20Publi c%20Comment%20June%202015.pdf.
16. Гайдаенко, О.В. Цiннiсно-орiентоване управлшня стейкхолдерами медичних проекпв на базi стандарту АА1000/0.В. Гайдаенко// Тези доповщей XII-научно-практическая конф. Управление проектами и программами: стан та перспективи Микола'1'в: НУК, 2016. - С. 74-
17.Innovative activities management of marine economy enterprises and organizations: Monograph. - Mykolayiv: Torubara O.S., 2013. - 448 p.
75.
Рецензент статт к.т.н., проф. Морозов В.В.
Стаття рекомендована до публкацп 12.12.2016 р.
Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2016, №4(60)
97
