CC BY
50
УДК 005.8
О.В. Гайдаенко, К.В. Кошкш СТЕЙКХОЛДЕРИ МЕДИЧНИХ ПРОЕКТ1В
Медична установа, яка функцiонуe за рахунок реалiзацií медичних проектiв, розглядаеться як проектно-орieнтована органiзацiя. Показано, що споживачi продукту лкувалыного проекту (пацiенти стацiонару) е одними з ключових стейкхолдерiв. ОцЫка споживачiв продуктiв лiкувалыних проектiв е визначною при формуваннi стратегií розвитку медичного закладу та управлЫня реалiзацiею лiкувалыних проектiв. В рамках дослщження проведено аналiз даних споживачiв та визначено вщхилення вiд нормального закону функцп щiлыностi розподiлу ймовiрностi, що пщтверджено методом Шатро-Ула. Запропоновано застосовувати робасн алгоритми для отримання ефективноТ оцiнки кiлыкостi споживачiв продуктiв лкувалыних проектiв. Рис. 1, табл. 3, дж. 20.
Ключовi слова: стейкхолдери медичних проектiв, проектно-орiентована медична установа, споживачi продукту медичних проекпв.
^ 022
Постановка проблеми та и зв'язок з науковою задачею. Сучасш медичн1 заклади, що надаюты послуги первиннот чи вторинноТ допомоги, за змютом процес1в управл1ння можна вважати проектно-ор1ентованими орган1зац1ями (ПОО) [1, 2]. Якщо сукупнюты процес1в об'еднати разом, то вони матимуты ознаки проекту. Тод1 ми можемо стверджувати, що медичш заклади зд1йснююты свою д1ялынюты через проекти, а саме через медичш проекти.
Сукупнюты медичних проект1в мае ознаки портфелю, який, у свою чергу, е засобом досягнення стратепчних цтей под1бних ПОО. Тому усшх кожного проекту е складовою усп1шност1 медичного закладу вцтому. Тому актуалыним е визначення чинниш, що впливатимуты на усп1х кожного медичного проекту. Ктыкюты таких чиннимв завелика, до нет може бути вщнесене к1лык1сты та своечасни1сты фшансування, час виконання проекту, компетентн1сты команди проекту [3], тощо.
Попереднш анал1з медичного закладу, як ПОО показав, що усшшнюты проект1в великою м1рою визначаетыся споживачами медичних послуг, на вщмшу в1д 1нших тип1в проект1в. Тому нагалыною потребою е визначення проектного оточення, учасниш або стейкхолдер1в медичних проект1в, Тх внесок до усшшносл або провалу проекту, набуття ц1нностей його учасниками, задоволення Тх очкуваны.
Аналiз останнiх публiкацiй. Управлшня стейкхолдерами в проектах як галузы знаны управл1ння проектами сформувалася вщносно недавно - лише у 2013 роц1, що було в1дображено у п'ятому виданш зб1рки знаны з управлшня проектами РМВоК [4]. Зпдно з [4] стейкхолдери, або зацкавлеш сторони проекту то е особи, групи або оргашзаци, як1 можуты впливати, на як1 можуты вплинути або як1 можуты сприймати себе схилыними до впливу р1шення, дм або резулытату проекту. Це особи та оргашзаци, наприклад, замовники, спонсори, виконуюча оргашзац1я та громадсыкюты, як1 активно беруты участы в проект! або штереси яких можуты бути порушеш як позитивно, так I негативно в ход1 виконання або в внаслщок завершення проекту. В [5] автори позицюнуюты стейкхолдер1в проекту як активи проекту чи його проблеми. Однак загалом, слщ визначити яких саме ф1гурант1в слщ вщносити до стейкхолдер1в проект1в. В [6] до стейкхолдер1в ф1рми в1дносяты наступш групи ос1б: постачалыник1в, к1нцевих покупав товару, посередник1в, 1нвестор1в, прац1вник1в та засновнимв компан1Т. Розробники [7] до стейкхолдер1в проекту додаюты: акц1онер1в та швестор1в; кредитор1в; партнер1в I 12 "Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2016, №2(58)
постачальниш; покупав та клieнтiв; менеджерiв та вище керiвництво; персонал; професiйнi сшлки; конкурентiв; державнi та податковi органи; професшш асо^аци; засоби масовоТ шформаци; неурядовi оргашзаци; громадськi, екологiчнi, релiгiйнi та iншi оргашзаци; мiсцевi сшльноти.
В [8] до зацiкавлених сторш проекту вiднесено: виконавцiв, замовникiв i користувачiв, органiзацiйнi групи та функцюнальних керiвникiв. Замовники позицiонованi як особи або оргашзаци, якi будуть схвалювати продукт, послугу або результат проекту, а також керувати ними. Користувачi - це особи чи оргашзаци, як будуть користуватися продуктом, послугою або результатом проекту. Важливою складовою обов'язкiв керiвника проекту автор [8] визначае управлiння очiкуваннями зацiкавлених сторш, що може бути ускладненим, тому що зацкавлеш сторони часто мають дуже рiзнi або конфлiктуючi цл
Керiвник проекту повинен розумiти оточення проекту та забезпечувати тюний зв'язок з ключовими стейкхолдерами i факторами, щоб досягти максимально можливоТ успшносп проекту. Систематичний огляд оточення для виявлення ключових стейкхолдерiв i факторiв - важлива функцiя менеджера i всiеТ команди проекту. Такий огляд може виконуватися у рiзний споаб: вiд випадкового спостереження до цтеспрямовано'Т та запланованоТ шспекци [8].
В [9] вах стейкхолдерiв подiляють на двi групи - зовнiшнi (споживач^ постачальники тощо) та внутрiшнi (власники, менеджмент та ш.) В першу чергу, розглядають зовнiшнiх стейкхолдерiв, так як управлшня ними найбiльш складне.
1) Покупцк Важливi групи покупав повиннi бути досконально вивченi. 1х представники можуть залучатися компанiею для розробки нових продуклв. З покупцями обов'язково повинен бути налагоджений канал комушкаци. Думки покупав повиннi бути почут i зрозумiлi. lнодi вщносини з покупцями можуть бути нав^ь досить неформальними, вони повиннi сприйматися ствроб^никами компанГТ як «своТ» i навпаки. Знання про тих, кому продаеться товар, iнодi важливiше за те, що власне продаеться. 2) Постачальники. 3) Конкуренти. 4) Владш органи. 5) Громадськ оргашзаци. 6) Фiнансовi посередники.
Також пропонуеться два пщходи управлшня стейкхолдерами.
1) Партнерський пщхщ заснований на тому, щоб зав'язати з уама стейкхолдерами партнерськ вщносини, заручитися пщтримкою i довiрою.
2) Метод захисту передбачае, що стейкхолдери в певний момент можуть зробити негативний вплив на компашю, тому необхщно бути готовим до такоТ ситуацiТ. Готовнiсть означае всебiчний аналiз стейкхолдерiв. У великих компашях, якi сильно залежать вiд зовшшнього середовища, пiд окремi групи стейкхолдерiв можуть створюватися цiлi вiддiли. «Захист» не означае того, що стейкхолдери сприймаються як вороги. Сучасне бачення стейкхолдерiв наполягае на тому, що вони повинш сприйматися майже як члени оргашзаци. Чим вони ближче, тим краще [9].
Управлшня стейкхолдерами в управлшш проектами мае загальне значення, але галузева специфка додае упорядковаш вщмшносл якi з доробками можуть бути запозичеш у медичний проспр. Так в [10-12] автор дослщжуе питання впливу стейкхолдерiв будiвельноТ галузi на кiнцевий результат проекту. В [10] зазначено, що особливе мюце у системi комунiкацiй буфвельного проекту посiдае клiент або кшцевий споживач, яким може бути мешканець, покупець житла, роздрiбний покупець, промисловий орендатор - фiзична особа або оргашза^я, якi будуть користуватись нерухомютю. В роботi запропонована узагальнена модель комушкативного простору будiвельного проекту у якш iдентифiкованi основнi стейкхолдери, задiянi у процесах збору, обробки, перетворення, розповсюдження значимоТ iнформацiТ (для прийняття ршень, координацiТ, контролю, аналiзу та вiзуалiзацп).
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2016, №2(58) 13
В [11] проаналiзовано управлшня зацкавленими сторонами проекту на ocHOBi цiннiсного пщходу. В розробленiй клieнтоцентричнiй моделi виконано трансфер Bi3rn (oчiкувань) кoриcтувачiв у цшнють проекту. Антропоцентрична cтратегiя в проектах житлового будГвництва реалiзoвана через штеграцш елементiв «цшносл володшня» в систему оцшки архiтектурнo-прocтoрoвих рiшень, в залежност вiд потреб рiзних соцГальних категoрiй бенефщГарГв-мешканцiв. При цьому «цшносп володшня» можуть бути трансформован у процеси «управлiння зацiкавленими сторонами» i «управлiння змютом» прoектiв житлового будГвництва. В [12] iдентифiкацiя зацГкавлених cтoрiн проекту сформовано у виглядi мoделi процесу яка застосовуеться для роботи з бенефiцiарами-мешканцями, а також для покращення комушкацш мiж забудовником, проектувальником, виконавцем робГт i «активом мешканцГв» та сформовано кoмунiкативну модель управлшня проектами житлового будГвництва.
Але для медичних оргашзацш як ПОО питання щентифшацп зацiкавлених cтoрiн, |'х кшькюно!' oцiнки залишаються вiдкритими.
Мета роботи полягае у визначенш ключових cтейкхoлдерiв медичних прoектiв та |'х кiлькicнoï oцiнки.
Виклад основного матерiалу. Результати данoï cтаттi продовжують дocлiдження, що були рoзпoчатi у [1, 13-15].
Управлшня медичною установою здшснюеться на ocнoвi cтратегiчних планiв розвитку. Вщмшнють яку додае медична галузь полягае у початкових обмеженнях, ям слщ враховувати при рoзрoбцi метoдiв та заcoбiв управлiння. Одна з них - це мюце надання медичних послуг. В даному дослщженш локацш реалГзаци' медичного проекту прив'язано до мюькоГ клiнiчнoï лiкарнi № 1 в мют МиколаГвГ, вщдтення ендокринологи', яку надалi будемо зазначати, як «cтацioнар». Таке визначення збГгаеться з клаcифiкацiею медичних прoектiв, поданою в [16]. Проекти, що розглядаються в дocлiдженнi належатиме до тако'1 ^а^ф^^йно!' послГдовностГ: медичнi проекти - проекти функцюнування -лiкування - терапевтичне. Слщ лише перевести «терапевтичне лГкування» до категoрiï «терапевтичний проект» та «лкувальний проект» вГдповГдно.
ЦГ обмеження формують атрибути проекту, ям е незмiнними, щодо зазначеного стацюнару, а саме: профГль надання медичних послуг (в нашому випадку це - пацГенти хворГ на цукровий дГабет), види медичних послуг: хГрурпчне втручання, терапевтичне лГкування, психГатричне (в нашому випадку це -терапевтичне лГкування).
Але коло дослщження обмежуе нас у визначенш оточення медичних проектГв. В рамках даного дослщження до зацГкавлених сторш медичного проекту буде включено таю категори': замовники, спонсори, виконавцГ, персонал; професГйнГ сптки; акцГонери та Гнвестори; партнери i постачальники; громадськють; конкуренти; державнГ та контролюючГ органи; споживачГ медичних послуг; менеджери та вище керГвництво; професшш асоцГаци; засоби маcoвoï шформаци'; неурядовГ оргашзаци'; та ГншГ.
Докладний аналГз зацГкавлених сторГн дозволив видГлити ключових учасникГв медичних проектГв: 1) виконавцГ проектГв та персонал, 2) постачальники, 3) адмшютрацГя медичного закладу, 4) контролюючГ органи, 5) споживачГ продукту медичного проекту (пацГенти лкарш), державнГ органи.
Особливють медичних проектГв виводить споживачГв продукту (послуги) проекту у категорш проектоутворюючих факторГв, тобто саме споживачГ продукту лГкувального проекту (разом Гз обмеженнями та початковими умовами, що були зазначеш ранГше) визначають: проектш витрати, строки проекту, ресурси проекту (ктькють персоналу, обладнання, медикаменти, тощо). Тому на даному етапГ
14
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2016, №2(58)
дослщження була зроблена спроба визначити кшыкюну оцшку споживач1в продукту л1кувалыного проекту з метою подалышого формування стратеги розвитку медичного закладу як проектно-ор1ентовнот оргаызаци.
Перш за все, була проведена помюячна оц1нка к1лыкост1 реалыних споживач1в медичних послуг, що е патентами в1дд1лення ендокринологи з д1агнозом цукровий д1абет за пер1од з 2010 по 2015 роки включно, згрупован у табл. 1.
Таблиця 1
Кшьмсть споживачiв продуклв лiкувальних проектiв
Р1к М1сяць
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
2010 62 57 102 58 85 95 84 81 76 80 140 117
2011 108 135 119 88 89 60 96 101 118 159 162 94
2012 117 132 141 115 153 98 160 96 115 129 120 80
2013 88 113 128 137 116 155 157 99 115 161 137 152
2014 119 154 138 157 125 124 158 67 73 151 94 152
2015 75 87 108 70 138 133 136 72 81 89 86 66
Оц1нка базуватиметыся на статистичному анал1з1 даних пац1ент1в зазначеного вщдтення. Статистичний анал1з в медицин! використовуетыся доситы широко [17-18]. Так, наприклад, в робот1 [17] викладено методи статистичнот обробки медичних даних: стандартизац1я, виб1рков1 досл1дження, дисперс1йний I кореляцшний анал1з, непараметричн1 критери. Висв1тлен1 основн1 питання проведення статистичного анал1зу кл1н1чних досл1джены. Статистична обробка являе собою складний багатоступеневий процес, вщ р1вня науковот орган1зацИ якого вир1шалыним чином залежиты як1сты накопичуваних статистичних даних, резулытати Тх обробки I осмислення. В [18] розглянут традицшш методи анал1зу часових ряд1в, пщходи, що спираютыся на машинне навчання, перерахован найважлив1ш1 напрямки розробки математичних моделей захворюваны.
Сл1д зазначити, що л1кувалыний, як I буды-який медичний проект волод1е класичною тр1адою характерних ознак: ушкалынютю, обмеженням в час1 (строковостю) та як1стю забезпечення продукту. Тому, окремо зазначимо, що статистичн методи анал1зу учасник1в проекту, а саме споживач1в продукт1в л1кувалыних проект1в, запроваджено не до засоб1в управлшня, а лише до передпроектнот оцшки, що вимагаетыся саме особлив1стю медичних проеклв.
В резулытат1 анал1зу даних поданих у табл.1 були отриман функци щ1лыност1 розпод1лу ймов1рност1 ктыкосп споживач1в. Для прикладу, на рис. 1 наведет функци щшыносп розподту ймов1рност1 за 2011 та 2015 роки вщповщно.
Анал1з показав, що функци щшыносп розпод1лу маюты складну структуру: присутня багатомодалын1сты, несиметричн1сты. До отриманих резулыталв були застосован1 методики перев1рки статистичних г1потез, а саме перев1рка г1потези Н0: «випадкова величина X розподтена нормалыно» з застосуванням критер1ю Шап1ро-У1лка. В1н застосовуетыся для виб1рки даних невеликого обсягу (12 < N < 72) [19]. Резулытати перев1рки для N=12 подано в табл. 2.
Резулытат перев1рки г1потези за критер1ем Шап1ро-У1лка показав, що нулыова г1потеза Н0 вщхиляетыся оск1лыки W < Wa. Ппотезу перев1ряюты зг1дно нер1вност1 W > Wa, де Wa - критичне значення критер1ю Шап1ро-У1лка. Якщо виконуетыся нер1вн1сты то нулыову г1потезу не бракуюты.
Для отримання незм1щених I ефективних оцшок неоднородно' виб1рки даних, закони розподту яких не вщповщаюты нормалыному закону, були використан1 "Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2016, №2(58) 15
методи робастного i адаптивного оцшювання за вщомими алгоритмами [19, с.21]. Для усереднення даних було використано ТсНср осктьки РНср прямуе до мУмуму (табл. 3).
..1.11
88 1 03 119 135 151 167
2013 рк
Рис. 1. Фунщя щшьносл розподiлу споживачiв продуктiв лiкувальних проекпв
Таблиця 2
Результати перевiрки ппотез методом Шапiро-Уiлка
Шатро-Ушка
Р1к W Wa=0.05
2010 0,813 0.859
2011 0,682 0.859
2012 0,801 0.859
2013 0,792 0.859
2014 0,784 0.859
2015 0,815 0.859
Таблиця 3
Результати ефективностi розрахункiв середнього значення
Рх РХ (а) Рх (в) РХ (шей) 1 НОР
2010 7483,67 7569 7517 7645 7188,83
2011 13635 14310 14265,75 14607 12374
2012 7386,92 7411 7389 7621 7101,33
2013 7518,25 7520,37 7534,4 7525 6454,83
2014 12726,92 13447,05 13462 13017 10926,83
2015 8180,67 8885,39 8577,88 9117 6852
Таким чином, запропонований шдхщ оцiнювання кiлькостi споживачiв продукпв лiкувальних проектiв мае робасну стшкють, та може бути застосований при формуванш стратеги розвитку лiкувального закладу, як проектно-орiентовноТ оргашзаци типу «стацюнар».
Висновки i перспективи подальших дослщжень у даному напрямку. В статтi медична установа розглядаеться як проектно-орiентована органiзацiя, яка функцiонуе за рахунок реалiзацil медичних/лiкувальних проектiв. В робот показано, що споживачi продукту лкувального проекту (пацiенти стацiонару) е одними з ключових стейкхолдерiв зазначеноТ групи проеклв. Якюна та кiлькiсна
2011рк
16
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2016, №2(58)
оцшка споживачiв продуктiв лiкувальних npoeKTiB е визначною при формуваннi стратеги розвитку медичного закладу та управлшня реалiзацiею поточних лiкувальних проектiв. В рамках дослщження проведено аналiз даних споживачiв та визначено вiдхилення вiд нормального закону функци щiльностi розподiлу ймовiрностi. Цю гiпотезу було перевiрено та пщтверджено методом Шашро-Уiлка. Для дано! групи проектiв запропоновано використовувати робасн оцiнювання для отримання ефективно! оцiнки кiлькостi споживачiв продуктiв лкувальних проектiв. Перспективою подальших дослiджень е застосування запропонованих оцшок стейкхолдерiв медичних проеклв у системах автоматизаци управлшня учасниками проеклв, як це було подано в [20].
Л1ТЕРАТУРА
1. Кошкин, К.В. Особенности жизненного цикла лечебных проектов [Текст] / К.В. Кошкин, О.В. Гайдаенко, А.В Гайдаенко // Вюник НТУ «ХП1». Сер. стратепчне управлшня, управлшня портфелями, программами та проектами. - 2016. - № 1/1173. - С. 87-90
2. Рач, В.А. Модель жизненного цикла лечебного проекта [Текст] / В.А. Рач, Султан Масауд // Восточно-Европейский журнал передовых технологий. - Харьков: Технологический центр. - 2012. - Вып. 1/55. - С. 23-25.
3.Данченко, О.Б. Креативний потенц1ал команди як фактор усп1ху проекту [Текст] / О.Б. Данченко, Ю.М. Кузьмшська // Управлшня проектами та розвиток виробництва: Зб.наук.пр.
- Луганськ: вид-во СНУ 1м. В.Даля. - 2012. - № 3 (43). - С. 70-74.
4.PMBOK_Guide5th_Russian [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.studfiles.nj/p revi ew/1811796/ - Загл. с экрана.
5.Доценко, Н.В. Инструменты управления заинтересованными сторонами в рамках повышения жизнеспособности проекта [Текст] / Н.В. Доценко, И.А. Гончар, А.И. Скрынник, Ю.Ю. Жебель // Радюелектроны i комп'ютерн системи. - Харьков.: НАУ «ХА1». - 2015. -№ 2 (72). - С.150-154.
6.Как работать со стейкхолдерами? (Stakeholder Analysis). [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://powerbranding.ru/biznes-analiz/stakeholders/ - Загл. с экрана. 7.Stakeholder Analysis. [Електронний ресурс] - Режим доступу: http://www.12manage.com/methods_stakeholder_analysis.html - Загл. с экрана.
8.Лыков, В.А. Управление стейкхолдерами проекта [Электронный ресурс] / В.А. Лыков. -Режим доступа: http://sntbul.bmstu.ru/doc/792509.html. - Загл. с экрана.
9. Методы управления и сотрудничества со стейкхолдерами. [Электронный ресурс] -Режим доступа: http://www.belerp.com/modules.php?name=Pages&pa=showpage&pid=158 -Загл. с экрана.
10. Фесенко, Т.Г. 1ндентиф1клц1я комункативного простору буд1вельного проекту [Текст] / Т.Г. Фесенко, Д.М Мшаев, К.В. Антипенко // Сталий розвиток мют. Управлшня проектами i програмами мюького та регюнального розвитку: мат. X М1жнар. наук.-практ. штернет-конф.
- Х.: ХНУМГ, 2014. - С. 65-68.
11.Фесенко, Т.Г. 1нтеграц1я штереав бенефЩ1ар1в житлового буд1вництва в систему цшностей проекту [Текст] / Т.Г. Фесенко, Д.М. Минаев // Управлшня розвитком складних систем. - К.: КНУБА, 2015. - №21- С. 81-86.
12. Фесенко, Т.Г. Кл1ентоцентризм в управлшш комун1кац1ями проект1в (на приклад! житлового буд1вництва) [Текст] / Т.Г. Фесенко, Д.М. Мшаев // Восточно-европейский журнал передовых технологий. - Харьков: Технологический центр. - 2014. - Вып. 5/3(71).
- С. 4-10.
13.Гайдаенко, О.В. Разработка модели повышения качества медицинских услуг [Текст] / О.В.Гайдаенко, П.Н. Удовиченко // Управлшня проектами: стан та перспективи: тез. доп. 1Х м1жнар. наук.-практ. конф. - МиколаТв: НУК, 2013. - С. 100-101.
14. Кошкин, К.В. Аутсорсинг управления ресурсами медицинских учреждений [Текст] / К.В.Кошкин, О.В. Гайдаенко, П.Н. Удовиченко // Вюник НТУ «ХП1». Сер. стратепчне управлшня, управлшня портфелями, програмами та проектами. - 2015. - № 2/1111. - С. 35-40.
15. Кошкин, К.В. Подходы к структуризации жизненных циклов лечебных проектов [Текст] / К.В.Кошкин, О.В.Гайдаенко, П.Н. Удовиченко // Управлшня проектами: стан та перспективи: тез. доп. Х1 наук-практ. конф. - МиколаТв: НУК, 2015. - С. 74-75.
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2016, №2(58) 17
16. Султан, Масауд. Классификация медицинских проектов как основа определения компетенций проектных менеджеров [Текст] / Масауд Султан // Управлшня проектами та розвиток виробництва: Зб. наук. праць. - Луганськ: Схщноукр. нац. ун-т iм. В.Даля. - 2010. - №4(36). - С.152-156.
17. Кондратьев, М.А. Методы прогнозирования и модели распространения заболеваний [Текст] / М.А. Кондратьев // Компьютерные исследования и моделирование. - Ижевск: АНО "Ижевский институт компьютерных исследований". - 2013. - № 5(5). - С.863-882.
18. Высоцкая, Е.В. Применение робастных статистических процедур для анализа данных лабораторных исследований пациентов с дермапатологией [Текст] / Е.В. Высоцкая // Бионика интеллекта. - Харьков: ХНУРЭ. - 2013. - № 2(81). - С. 130-134.
19. Коваленко, И.И. Нетрадиционные методы статистического анализа данных: Учеб. пособ. [Текст] / И.И. Коваленко, 2006. - 107 с.
20. Балдук, Г.П. Автоматизация процессов коммуникаций в оперативном участниками проекта [Текст] / Г.П.Балдук, П.А.Тесленко, П.Г.Балдук, // Восточно-европейский журнал передовых технологий. - Харьков: Технологический центр. - 2012. - № 1/13 (55). - С. 2123.
Рецензент статт! Стаття рекомендоиана до
д.т.н., проф. Бушуев С.Д. пу^кацп 30.05.2016 р.
УДК 658.51.012
В.А. Омельяненко
НАУКОВО-МЕТОДИЧНИЙ П1ДХ1Д ДО АНАЛ1ТИЧНОГО ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ПРОЕКТ1В РОЗВИТКУ ТЕХНОЛОГ1ЧНИХ СИСТЕМ
Розглянуто основы пщходи до анал1зу структури та тренд1в розвитку технололчних систем. Запропоновано схему управл1ння розвитком технололчних систем на основ! проектного пщходу з використанням 1нструментар1ю технололчного форсайту та складання технололчних дорожых карт. Запропоновано методичний пщхщ до використання нейронних мереж для анал1тичного забезпечення процеав управлшня розвитком технололчних систем. Рис. 2, дж. 15.
Ключов1 слова: управлшня проектами, технололчна система, висою технологи, форсайт, технололчна траектор1я, модель, нейронна мережа, структура.
^ 011, 032
Постановка проблеми у загальному виглядi та и зв'язок iз важливими практичними та науковими завданнями. Завдання шновацшного розвитку економки е найбтьш важливим для переважноТ бтьшосп розвинених краТн та краТн, що розвиваються. Св^ова практика в област прискорення шновацшного розвитку юторично сформувалася таким чином, що уряд спирався переважно на макроекономiчнi шструменти (монетарна та фюкальна пол^ика), а також пол^ику створення умов розвитку (пщтримка конкуренци, захист пщприемництва, розвиток науки, навчальн та комунiкацiйнi програми тощо) з метою пщтримки ринкового розвитку та задля уникнення директивного втручання в економку. Однак в умовах переходу до нового технолопчного укладу актуальними також стають завдання управлшня технолопчними платформами i складними технолопчними системами, зокрема й в рамках мiжнародних проектв.
Складнiсть об'екта i широта спектру аспектiв розвитку сучасних
18
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2016, №2(58)
