CC BY
100
УДК 65.012.32
В.М. Молоканова
ПРОЦЕСИ ФОРМУВАННЯ ПОРТФЕЛЯ Ц1НН1СНО-ОР1СНТОВАНОГО РОЗВИТКУ ОРГАН1ЗАЦП
Визначено процеси формування портфелю проекпв розвитку органiзацií, розглянуто методи застосування цЫнюного пiдходу у процесах формування пулу проекпв вiдповiдного рiвня цЫностей. Запропоновано кiлькiсну процедуру вiдбору проекпв до стратепчного портфелю розвитку органлзаци та спрощений алгоритм врахування взаемозв'язюв проектiв при íх ранжуваннi на основi визначення цiнностей. Рис. 1, табл. 4, дж. 16.
Ключовi слова: формування портфелю розвитку, ранжування проекпв, взаемозв'язок проектiв.
иБЬ 0210
Постановка проблеми та и зв'язок з практичною та науковою проблемами. Анал1з сучасноí л1тератури з управлшня портфелями проект1в св1дчить про те, що у науковому плат проблема формування зв'язк1в компоненлв портфеля при управлшш розвитком орган1зац1й на сьогодш залишаеться малодосл1дженою. I хоча останшм часом методолог1я управл1ння проектами збагатилася новими пщходами до управлшня розвитком оргашзацш [1, 2, 3, 4], в практичнш площин1 багато шструменлв дос1 перебувае п1д впливом старих шаблошв, що не вщповщае викликам сьогодення до проектного управлшня.
Аналiз останнiх дослiджень та видшення невиршено'| частини проблеми. Протягом ряду останшх десятил1ть розвиваються методи пщтримки прийняття р1шень, заснован1 на використанш задач оптим1зац1Т [5, 6]. Досвщ застосування даних метод1в показав, що знайдеш з íх допомогою оптимальш р1шення досить р1дко використовуються на практик, оск1льки потребують особливих математичних навичок. При використанш метод1в оптим1заци традиц1йн1 модел1 формування портфеля проеклв класиф1кують залежно в1д того, як1 фактори вони враховують, I яким чином. У цьому зв'язку видтяють модел1 детерм1нован1 I стохастичн1 з елементами невизначеност [6]. Детерм1нован1 модел1, у свою чергу, под1ляють на лшшш, нел1н1йн1, динам1чн1 I граф1чн1. Сл1д доповнити цю класиф|кац1ю моделями формування портфеля, ям враховують р1зн1 види невизначеност1 на основ! теори неч1тких множин [7]. Дана класиф1кац1я повинна враховувати також однокритер1альн1 та багатокритер1альн1 постановки завдань. При розгляд1 багатокритер1альних задач формування портфеля проект1в, в якост1 критерив найчаст1ше пропонують враховувати прибуток, витрати, потребу в швестиц1ях, а також динам1ку цих показник1в [8]. Широке поширення отримали задач! оптим1зац1Т портфеля проект1в за критер1ями прибутков1сть I ризику. Така задача спочатку була запропонована для формування оптимального портфеля цшних папер1в [9], а в подальшому була використана при формуванш портфелю проект1в компан1Т [10]. В робот1 [11] запропоновано модель лшшного булевого програмування для вибору I планування оптимального портфеля проеклв. Модель враховуе цт1 оргашзаци, ресурсн1 обмеження I ефект в1д реалiзацií кожного проекту.
Проблема врахування зв'язш мiж компонентами портфеля при управлшш розвитком системи на сьогодш залишаеться малодослщженою. Теоретико-методолопчш основи оптимiзацií портфельного управлiння в умовах еволюци
"Управл1ння проектами та розвиток виробництва", 2015, №2(54), 24-33
оргашзацшних цшностей розглядаються лише епiзодично, без застосування системного, комплексного пщходу, науково обфунтованих пропозицiй i рекомендацiй. З огляду на це, вибiр теми дано!' статт визначаеться об'ективною потребою в подальшш розробцi сучасних моделей та методiв формування, оптимГзаци' та модершзаци' систем портфельного управлiння в умовах активного впливу динамiчних виклиш конкурентного середовища.
Зважаючи на дослщження у напрямку цiннiсно-орiентованого управлiння розвитком оргашзацш, аспект практичного застосування цшнюного пiдходу у процесах формування портфеля проектГв вiдповiдного рiвня цiнностей вимагае додаткового пояснення у свГтлГ застосування цемемно' парадигми [4].
Метою статп е дослщження процеав формування портфеля розвитку оргашзаци' на основi еволюцшно'' теори' цiнностей з використанням математичного апарату ранжування компонентiв портфеля. При цьому рамки вщбору проектiв мають бути досить гнучкими, щоб зацкавлеш сторони могли заздалегiдь вибрати конкретш методи та процедури, за якими вони будуть працювати, аналiзуючи вщповщш проектнi iнiцiативи та приймаючи рГшення щодо складу портфеля.
Основна частина. Одним з основних шструменлв управлiння портфелями проектiв в сучасних компашях е стандарт з управлшня портфелем проектiв, розроблений 1нститутом управлiння проектами (РМ1) [1]. У системГ знань РМ1 управлiння портфелем проектГв представлено двома групами процеав:
-група процесiв вирiвнювання - включае елементи управлiння портфелем, що вщносять компоненти портфеля до певних категорш i пiддають оцГнцГ з метою 'хнього включення/виключення до складу портфеля;
-група процеав мошторингу i контролю - заснована на ключових шдикаторах дГяльностГ органiзацiï, за допомогою яких перюдично вирГвнюються компоненти портфеля щодо стратепчних цiлей.
Група процесiв вирiвнювання забезпечуе поточною iнформацiею програмну/проектну дГяльнють, спрямовану на досягнення стратегiчних цтей, дозволяючи оцiнювати компоненти портфеля та управляти ними. Дана група процеав aктивiзуеться на час актуалГзаци' стратепчних цтей оргашзаци в рамках формування рiчних/квaртaльних бюджетГв i плaнiв на перспективу або у випадку змши дтово'' кон'юнктури у навколишньому середовищк
Група процесiв монГторингу i контролю забезпечуе виконання дш у рамках управлшня портфелем вщповщно до метрик прогресу, встановлених оргашзацГею. ТакГ показники, як вщповщнють стратеги' та ризики можуть вГдслГдковуватися шляхом агрегування ¡нформаци' з прогресу виконання портфеля. Послщовнють та змГст процесГв управлГння портфелем проектГв можна вГдстежити по наступним входам/виходам, що зведеш далГ у табл. 1.
Як вщомо, компонентами портфеля можуть бути шщГативи, проекти, програми, субпортфелГ та окремГ штеграцшш роботи [1]. ТрансформацГя стратеги у проекти починаеться зГ збору стратепчних шщГатив, щентифкаци' майбутнГх компонентГв портфеля i аналГзу компонентГв портфеля на вщповщнють головнГй стратегГчнГй цГлГ, яка в свою чергу розбита на окремГ складовГ (пГдцГлГ).
За результатами цього аналГзу проекти об'еднуються в групи вГцповщно до прГоритетних аспектГв розвитку оргашзаци. Розбивка проектГв на групи дозволяе певним чином зв'язати проекти з конкретною складовою стратеги' (пщцтлю). Проекти кожно' групи портфеля мають вщповщний набГр критерГ'в цшностк КГлькГсний аналГз призначений для ранжування прюритетГв проектГв з точки зору вщповщних критерГ'в цГнностГ для компани'. На основГ цих критерГ'в визначаеться рейтинг майбутнГх компонентГв у вщповщнш груш портфеля. 1нтегральна оцГнка цшност проекту визначаеться з урахуванням вщносно'' важливостГ цГнностей
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2015, №2(54), 24-33
груп. Таким чином, методи якюного i ктькюного аналiзу дозволяють досягти включення в портфель лише значимих i вигщних для компани' проектiв, що вщповщають ïï стратегiï розвитку. При цьому поняття «цшнють» розглядаеться як здатнють продукту проекту завдяки сво'м унiкальним властивостям створювати певнi вигоди в рiзних аспектах життедiяльностi оргашзаци [4]. Результатом процеав вщбору i оцшки е перелк проектiв, що рекомендуються для включення в портфель.
Таблиця 1
Процеси управлiння портфелем проекпв
Процеси управлшня портфелем Вхщ Вихщ
1дентиф1кац1я Стратегiчний план визначення компонент, основнi описи компонентiв Перелiк компонентiв, основнi описи кожного компонента, перелк вiдхилених компонент
Категоризац1я Перелiк компонент, основнi описи категорií компонентiв Перелiк категоризованих компонентiв
Оц1нка Стратепчний план, перелiк категоризованих компонентiв, основы описи компонент Перелiк категоризованих та оцшених компонен^в, вартiсна оцшка кожного компонента, рекомендацií по результатам оцшки
Визначення пр1оритет1в Перелiк категоризованих, оцшених i вiдiбраних компонентiв Перелк категоризованих компонентiв вщповщно до стратепчно'!' категорií
Балансування портфеля Перелiк категоризованих компонент у вiдповiдностi зi стратепчною категорieю, критерií управлiння портфелем, обмеження та допущення, рекомендацп з перегрупування портфеля на основi огляду зв^нос^ Перелiк схвалених компонент портфеля, кiнцевий актуалiзований перелк основних альтернатив, розподiл актуалiзованих/ полтшених компонентiв портфеля
Авторизац1я Перелiк полiпшених компонентiв портфеля, вимоги до бюджету компонента портфеля, вимоги до ресурав компонента портфеля, перелк схвалених компонент Доповнення до списку компонент портфеля, актуалiзацiя компонентiв, ресурси компонента портфеля, вiхи управлiння портфелем
Пер1одична зв1тн1сть та огляд управлшня портфелем Ресурсний розподiл та обмеження оточення, корпоративн стандарти управлшня та контролю, критери оцiнки та вщбору, стратепчы цiлi та критери Вказiвки щодо компонентiв портфеля, рекомендацп з перегрупування портфеля, рекомендацп для бiзнесу, актуалiзованi ключовi iндикатори, пщсумковий звiт
В сучаснiй методологи' головна щея управлiння проектами i програмами - це створення ново' цшносп через реалiзацiю стратеги в програмах i проектах [2]. Проте загальн засади цiннiсно-орiентованного управлiння проектами залишаються малодослiдженими. Мова йде передусiм про методолопю цiннiсно-орiентованного портфельного управлiння для стратепчного розвитку оргашзаци' [12], практика якого с розповсюджуеться останнiм часом i в Укран Для цтюного представлення сутностi процесiв формування цiннiсно-орiентованного портфеля розвитку органiзацiï розглянемо особливост представлених рекомендацiй.
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2015, №2(54), 24-33
Життевий цикл нарощування цшностей в оргашзаци по мiрi розвитку проектного управлшня зображують у виглядi спiралi, що розкручуеться вщ центру [4]. Зпдно цiеí простоТ моделi розвиток оргашзаци через проектне управлшня описуеться як поступове охоплення все бтьшого обсягу простору, що розширюеться по мiрi переходу проекпв вiд етапу до етапу i вiд iтерацií до ^ераци.
Дана модель робить акцент на тому, що стральний розвиток призводить до поступового розширення сфери предметно!' областi оргашзаци (сервiсна, схематична i системнi моделi) [2]. Сшраль наочно iлюструе, що традицiйнi етапи життевого циклу розвитку оргашзаци, як i постшне вдосконалення, нiколи не скшчаються. Особлива цiннiсть еволюцiйноí теори розвитку [13] в ТТ холiчному пiдходi - кожен наступний рiвень розвитку суспiльства в нiй розглядаеться, як черговий етап змши единого цтого, тобто вищi рiвнi розвитку системи не заперечують, а включають вс попередш етапи.
Модель е iерархiчною, в нiй цiннiснi меми (меметика - наука про оргашзацш смислово'|' шформаци) [4] йдуть у порядку зростаючо'| складностi, але при цьому не мають кiнцевоТ межк Як правило, будь-якi органiзацií неоднорщш по цiннiсному складу. Рiвнi цшностей не змшюються за одну шч, пробудження нових мемiв при сшральному русi вiдбуваеться пiсля того, як накопичуеться достатня енерпя для переходу до наступного стану системи.
Цшнюш меми поводяться як хвил^ причому, кожна наступна хвиля складшше попередньок На сьогоднiшнiй час, за оцшкою Д. Бека i К. Коуена [14], 10% населення Землi знаходиться на «фюлетовому» рiвнi, 20% - на «червоному» i 40% - на «синьому». Останнi 30% населення розосереджеш по «помаранчевому» i «зеленому», з рщким заходом у «жовтий» i вище. Процес переходу на новий рiвень не е чимось незворотшм чи неминучим. Система може застрягти на «синьому» рiвнi, тодi як «помаранчевi» економiчнi умови пщштовхують и до абсолютно iншого стилю ведення справ. Таке «застрягання», зазвичай, закшчуеться для системи повним банкрутством.
Пiсля дослiдження профiлю домiнуючих цшностей в Украши виявлено [4], що найчаслше в украшських компанiях зус^чаються оргашзаци iз чотирма домiнуючими рiвнями цiнностей: фiолетовим, червоним, синiм та помаранчевим (табл. 2). Саме ц рiвнi вiдповiдають вiдомiй дiагностичнiй моделi конкуруючих цiнностей К. Камерона та Р. Куша [15], в основу яко^' покладена рамкова конструк^я конкуруючих цшностей чотирьох «щеальних» типiв оргашзацшних культур, в даному дослiдженнi для повноти картини додано п'ятий зелений рiвень, який ттьки народжуеться в УкраМ (див. табл. 2).
Перш шж сформувати портфель розвитку, треба вир^ити внутрiшню проблему розробки процедур щентифкаци, ранжування та переоцiнки класичних оргашзацшних цшностей. Портфель розвитку оргашзаци мае привносити новi ц^ i сенси iснування органiзацií, продовжуючи процес становлення та постiйного вдосконалення. Стратепчне рiшення вибору портфеля мае бути обфунтованим, комплексним i включати мiркування щодо зовнiшнiх i внутршшх факторiв органiзацií.
Методологiя цiннiсно-орiентованого портфельного управлшня видтяе такi етапи розробки портфеля розвитку: визначення мiсií, стратеги розвитку оргашзаци, трансформа^я стратегií у проекти, формування портфеля проекпв, реалiзацiя цiнностей портфеля та повторна оцшка портфеля [4]. Для цiлей нашого обговорення процес вибору портфеля буде розглядатися в прогреси послiдовних фаз: стратепчш мiркування, iндивiдуальна оцiнка проекту, i формування портфеля. Надалi, кожна фаза i методи, що застосовуються, будуть розглядатися окремо (рис.1).
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2015, №2(54), 24-33
Таблиця 2
Рiвнi оргашзацшних цiнностей та и стратеги розвитку
Р1вень Тип мислення Стратеги Цгнност! Портфел! проектгв
Ф1олетовий Кланове Внутр1шн1 кланов! стратеги на основ! формування ритуалгв ! традици, с!мейн!сть усередин! компани Приналежнгс ть до клану, як гарантгя благополуччя Проекти, що не торкаються орган!зац!йно1 сут!, гнтересгв клану, «косметичне» впровадження зм!н
Червоний Егоцентрич-не силове Жорстк! конкурентоздатн! ринков! стратеги, рейдерство. Зовн!шн!й лиск, !мпульсивн!сть в ухваленн! р!шень, виживання ц!ною !нших житт!в, сп!вроб!тники -н!хто в компани Прагнення прибутку та влади Антикризов! портфел!, силове впровадження зм!н
Син1й Пгдпорядку-вання закону та герархи Стратеги регламентаци дгяльност! компан!|: опис бгзнес-процесгв, посадов! !нструкц!|, положення, правила, методики, корпоративн! стандарти Прихильнгсть до порядку! закону, патрготизм Внутргшн! органгзацгйн! проекти регламентування системи управлшня:
Помаранче-вий Матер1ал1стич не, нац1лено на досягнення результату Досягнення усп!ху, важливий !м!дж ! зростання доходгв; це супроводжуеться впровадженням нових технологгй, обгрунтуванням будь-якого ргшення мовою чисел Прагнення успгху шляхом гнновацгй Проекти решжгшршгу бгзнес- процесгв, впровадження гнновацгйних технологгй внутргшня реоргангзацгя
Зелений Нацгленнгсть на збереження середовища консенсус, м1жособов1 зв'язки Впровадження корпоративно1 соц!ально1 в!дпов!дальност!, розробка соцгальних пакетгв, вгдкриття добродгйних фондгв Гармонгйне соцгальне середовище, ргвнгсть можливостей Соцгальна корпоративна в!дпов!дальн!сть та портфел! проектгв, направлен! на збереження довкглля
Перш нiж визначити окремi проекти, якi можуть стати компонентами портфеля, треба виконати величезний обсяг роботи з подготовки i планування стратеги розвитку. Цшюне уявлення про стратепю розвитку органiзацií на певних стадiях життевого циклу вимагае детального розгляду цшностей, на основi яких буде формуватися портфель [16]. Розглянемо три можливi варiанти стратеги розвитку оргашзаци у стадií розквГту:
1. НевГрно вибрана стратегiя означае повернення до цшностей нижчого рГвня г може викликати несподiвану «смерть» компани. Вона може бути обумовлена рГзними причинами, наприклад, змГна правил гри на ринку, на якГ компанГя вчасно не вГдреагувала, або вихщ Гз компанií одного Гз власниш.
2. НайпоширенГша ситуацГя, коли компашею керуе людина, заслГплена бажанням «швидких грошей», яка не вмГе прогнозувати майбутне Г не вГдчувае
"Управл!ння проектами та розвиток виробництва", 2015, №2(54), 24-33
потреби постшного розвитку. Така стратепя, орieнтована на швидкий прибуток, веде до повтьного i болiсного старiння та банкрутства компани.
3. Набагато рщше зустрiчаeться ситуацiя, коли органiзацiя займае правильну стратегiчну позицiю i володiе серйозним управлiнським досвiдом укупi з пщприемницькою iнтуTцiею. Це стимулюе вихщ на новий цикл розвитку на основi ново! домшуючоТ цiнностi, прирют доходiв за рахунок нових якостей товарiв та послуг. Такий еволюцшний розвиток може тривати вiчно, кожен раз повертаючи на початок циклу. Але форма спiралi вимагае постшного перегляду домшуючих цiнностей iз врахуванням швидких змiн навколишнього середовища.
Рис. 1. Послщовнють процесiв формування портфелю розвитку оргашзаци
Стан оргашзаци в перюд активно! реалiзацiT проек^в цiннiсного портфеля е перехiдним процесом, що супроводжуеться послабленням оргашзаци i схильнютю до рiзних стихiйних вщхилень вiд ранiше вироблено! траекторп. У цей перюд ставиться мета виходу на ютотно шший рiвень оргашзованосп i закрiплення на ньому. Далi слiдуе перiод стабтьноТ експлуатаци упроваджених ршень, i тому тут рацюнально витрачати ресурси лише на контроль досягнутого рiвня. При цьому система принципово не може сильно вщхилитися вщ досягнутого рiвня, а ефективш контрольнi заходи дозволяють примножити досягнутий успiх [8].
Як правило, оцшка вигоди, що отримуеться вiд окремого проекту, вимiрюеться в одиницях внеску проекту в одну або бтьше портфельних цiлей. Оцiнка на основi внеску окремого проекту включае в себе таю класичш показники, як: чиста приведена вартють (NPV), внутршня норма прибутковостi (IRR), повернення на початковi iнвестицiT (ROI), повернення на середнш iнвестицiй (RAI), дисконтований термш окупностi (DPP) та очiкувана вартють (EV). Остання дозволяе розглянути вплив ризику на рiзних етапах проекту, як правило, на основi NPV або IRR. Цi методи включають в себе також розгляд
залежностей iнвестицiйних доходiв вiд часу реалiзацil проекту._
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2015, №2(54), 24-33
Далi застосування конкретних методiв оцiнки проекту залежить вщ ситуаци'. Наприклад, оргашзацГя, запускаючи новий продукт, може використовувати маркетинговi дослiдження, економiчну вiддачу i аналiз ризикiв для розробки показниш оцiнки проекту. Використовуванi методи можуть бути якiсними чи кiлькiсними, але заздалегщь слiд розробити набiр вщповщних процедур.
Формування портфеля передбачае одночасне порiвняння ряду проектiв за конкретними параметрами, для того, щоб перейти до певних рейтинпв компонентГв портфеля. Проекти/програми з найвищим рейтингом згщно з критерiями оцiнки потiм вщбирають для портфелю, залежно вiд наявност ресурсiв. Класи наявних методiв вщбору до портфелю включають:
- порiвняльнi методи включають в себе Q-сортування, метод парних порiвнянь, метод аналiзу iерархiй (МА1), що дозволяють розглядати як кшькюш, так i якюш критери' судження;
- розрахунковi модели якГ можуть використовувати вГдносно невелику ктькють критери'в, i цГннГсть кожного проекту визначаються за допомогою введення рГзних ваг для кожного критерш (метод називаеться «оцшка на основГ коефiцiентiв ваги») з отриманням загального показника цшносп для кожного проекту;
- матриц порГвняння спираються на графiчне представлення даних проектiв на двох вимГрах, таких як ймовГрнють успГху i очiкуваний економiчний ефект, що дозволяе створити репрезентативну сумГш проектГв за розмiрами представлених дiаграм;
- спецiальнi методи, такi як штерактивна селекцiя, гз застосуванням iтеративного процесу до тих пГр, поки кращий набГр проектГв не буде сформовано;
- методи оцшки Гз застосуванням теори' нечГтких множин, що надають новГ можливостГ для оцГнювання проектГв i формування оптимального портфеля.
МоделГ оптимГзаци' дозволяють вибрати зГ списку потенцшних проектГв набГр, який забезпечуе максимальну цшнють. Задача формування оптимального портфеля - це складне завдання i вирГшувати ïï краще методами математичного програмування. На входГ дано!' задачГ потрГбна ГнформацГя по можливих проектах (Гз визначеною цГннГстю) i ваговГ критери' цГнностей. В портфель повинн потрапити лише тГ проекти, якГ приносять необхГдну цГннГсть i, що особливо важливо, вГдповГдають стратеги' на певному цшнюному рГвнГ юнування органГзацП. В результатГ рГшення поставлено!' задачГ (наприклад, симплекс-методом), отримуемо набГр проектГв, з яких повинен складатися портфель. Проте таю моделГ формування портфеля можуть бути застосован лише за умови, що проекти е незалежними. ОблГк взаемозалежностГ проектГв в портфелГ - це дуже суттевий момент, оскГльки вГдображае можливостГ створення або синергетичного ефекту компонентГв портфеля, або Тх взаемне знищення (кашбалГзм).
Для врахування взаемозалежностей компонентГв портфеля зазвичай використовують коефщГенти залежностей проектГв, що визначаються експертним шляхом. Але поняття близькосп, подГбносл, схожостГ мГж об'ектами або змГнними - це дуже важливий аспект в теори' аналГзу даних. Так, наприклад, аналГз зв'язку змГнних або об'ектГв за допомогою коефщГента конкордаци' слГд вщнести до грубих методГв, необхГднГсть застосування яких виникае на початкових етапах аналГзу рГзного роду даних. Типова задача аналГзу взаемозв'язкГв змГнних - це пошук факторно!' структури системи змГнних. Можна видтити три найбтьш характернГ типи структур:
- випадковий розкид данних по всш област можливих значень, що означае вщсутнють будь-якого зв'язку мГж змГнними;
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2015, №2(54), 24-33
- розташування даних, що частина змшних утворюють ядро з близько лежачих точок, а решта довiльно розкидан навколо ядра;
- ранжируванi ряди, що далеко вщстоять один вщ одного у просторi та характеризуются декiлькома ядрами, що вiдповiдаe наявност декiлькох груп змiнних, що мають внутрiшню взаемозв'язок мiж собою.
Коефiцieнт конкордаци вводиться як вимiрювач статистичного зв'язку мiж кiлькома порядковими змшними. Вiн розглядаеться як вiдношення «реального» до «щеального», при цьому пщ iдеальним розумiеться можливе максимальне значення варiацil, а пiд реальним розумiеться значення в матрицi рангiв у виглядi
Припустимо, що е п об'ектiв ранжирування, якi характеризують т
г1......гт
змшних з номерами к-ь к2,..., кт. Для матриць вводять поняття середнього рангу (а) та варiацil вщносно середнього рангу (Б).
а =1 т *(п +1); 2
п т (1)
* = 1 (- а)2. '=1 з=1
Розглянемо приклад дослщницькоТ' ситуаци формування портфелю iз застосуванням коефiцiента конкордаци. Нам належить проранжувати майбутнi компоненти портфеля за Тх впливом на певну цтьову ознаку розвитку оргашзаци. Для цього використовуеться матриця ранпв за порядковою шкалою вiд 1 до 7, яку заповнили 8 експер^в (табл.3).
Таблиця 3
Матриця ранпв
Експерти Об'екти ранжування
г1 г2 г3 г4 г5 г6 г7
1 1 5 3 4 7 4 2
2 3 5 4 2 6 7 1
3 1 7 3 2 4 5 6
4 2 5 4 3 7 6 1
5 1 7 3 2 4 5 6
6 3 5 4 2 7 6 1
7 1 3 7 2 4 5 6
8 3 5 6 1 4 7 2
Сума ранпв 15 42 34 18 43 45 25
289 100 4 196 121 169 49
Таблиця 4
Характеристики розподшу оцiнок експерлв
Характеристики Об'екти ранжування
Х1 Х2 Х3 Х4 Х5 Х6 Х7
Середне 1,87 5,25 4,25 2,25 5,37 5,62 3,12
Мед1ана 1,5 5 4 2 5 5,5 2
Мода 1 5 3 2 4 5 1
Ранг групи 1 5 4 2 6 7 3
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2015, №2(54), 24-33
Для вирГшення поставленого завдання обчислюють за формулою (1) середнш ранг матриц i варiацiю: а=32; S=928. Для кожной' Í3 семи змiнних обчислюють характеристики оцшок експертiв (табл. 4).
Таким чином, формування портфеля проектГв проводиться i3 урахуванням ïx прюритетГв, взаeмозв'язкiв та впливу на досягнення цтей оргашзаци'. Слiд вiдмiтити, що наведет розрахунки нескладн та можуть бути виконан як у Microsoft Excel, так i в спецiалiзованиx програмних продуктах.
ОблГк взаeмозалежностi проектГв в портфелi - це дуже суттевий момент, який вiдображае можливють виникнення синергетичного ефекту при взаемному впливi компонентiв портфеля один на одного. Тому, завдання формування портфеля можна вирГшувати у два етапи. Спочатку можна розрахувати показники загально!' цшносп портфеля без урахування взаемозалежност його компонентГв, а потiм розрахувати сумарний ефект вщ реалГзаци' вах компонентiв портфеля в цiлому (синергетичний ефект). При цьому, пщ синергетичним ефектом портфеля розумiеться випадок, коли цшнють реалiзацiï портфеля проектiв в цтому перевищуе цiннiсть вiд реалГзаци' окремих проектiв портфеля.
Висновки. Автор вважае, що наявш у даний час стандарти портфельного управлшня не дають цтюну картину глибини та потенщалу проектно! методологи', як шструменту цiлеспрямованого розвитку проектно-орiентованиx органiзацiй. Таю важливi категори' як «еволюцшний розвиток» та «постшне удосконалення» потребують перегляду методолопчного забезпечення проектно-орiентованного управлшня з урахуванням еволюцшно!' теорiï цшностей та цемемно! парадигми портфельного управлшня. У зв'язку Гз зростанням складност системного описання портфелГв проектГв та |'х моделювання, особливо таких, що знаходяться на межГ можливостей еволюцшного розвитку компанГй, було запропоновано спрощений метод ранжування проектГв у портфелГ на основГ визначення внутрГшнГх цшностей експертним методом. ДалГ постае завдання практичной' апробаци' запропонованих засобГв оцшювання на конкретних портфелях проектГв розвитку оргашзацш з урахуванням синергетичного ефекту.
Л1ТЕРАТУРА
1. The Standard for Portfolio management / Project Management Institute, Inc. Four Campus Boulevard Newtown Square, Pennsylvania USA, 2008. - 203 р.
2. Руководство по управлению инновационными проектами и программами: т.1, версия 1.2 / пер. с англ. под ред. С. Д. Бушуева. - К. : Наук. св1т, 2009.- 173 с.
3. Управление инновационными проектами и программами на основе системы знаний Р2М: Монография // Ярошенко Ф.А., Бушуев С.Д., Танака Х. - К. : Саммит-Книга, 2012.272 с.
4. Молоканова, В.М. Цшнюно-орГентоване портфельне управлшня розвитком оргаызацш: автореферат. док. техн. наук, спец. : 05.13.22 - управлшня проектами i програмами / В.М. Молоканова. - К.: Кшвський нац. ун-т будГвництва i архГтектури, 2015. - 40 с.
5. Бурков, В.Н. Модели и методы мультипроектного управления / В.Н. Бурков, О.Ф. Квон, Л.А. Цитович. - М. : ИПУ РАН, 1997. - 63.
6. Матвеев, А. А. Модели и методы управления портфелями проектов. / Матвеев А. А., Новиков Д. А., Цветков А. В. - М. : ПМСОФТ, 2003. - 208 с.
7. Coffin, M. A and B.W. Taylor. Multiple Criteria R&D project selection and scheduling using fuzzy logic. Computer&Operations Research, 23, pp. 207-221.
8. Милошевич, Д.З. Набор инструментов для управления проектами / Д.З. Милошевич. -М. : ДМК Пресс, 2006. - 732 с.
9. Markowitz, H. Portfolio Selection. The Journal of finance. Vol. VII, No.1, March 1952.
10. Radulescu, C.Z., Radulescu, M., Filip, F.G., et al. Decision analysis for the project selection problem under risk 9th IFAC Symposium on Large Scale Systems: Theory and Applications 2001 (LSS'01 ).
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2015, №2(54), 24-33
11. Ghasemzadeh, F., Archerand, N.P., lyogun, P. A zero-one model for project portfolio selection and scheduling. Operational Research Soc., 50, 7, pp. 745-755.
12. Бушуев, С.Д. Формування цшност в дiяльностi npoeKTHO-opieHTOBaHMX оргаызацш // С.Д. Бушуев, Н. С. Бушуева // Управлшня проектами та розвиток виробництва. Зб. наук. праць. Пiд ред. В.А. Рача. - 2009 - №3 (31). - С.5 -14.
13. Clare, W. Graves. ComparedBB with other theories. Avaliable at: http://www.clarewgraves.com/theory content7compared7CGcomp1.htm.
14. Бек, Дон Е. Спиральная динамика: управляя ценностями, лидерством и изменениями / Дон Е. Бек, Крис К. Кован: пер. с англ. - М. : Открытый мир, 2010.- 420 с.
15. Камерон, К. Диагностика и изменение организационной культуры / К. Камерон, Р. Куинн; Пер. с англ.; Под ред. И.В. Андреевой. - СПб.: Изд-во «Питер», 2001. - 320 с.
16. Молоканова, В. М. Модель еволюцмного розвитку пщприемства на основi портфельно-орiентованого управлшня / В.М. Молоканова, Г.К. Демш // Вюник Придшпровсько'Т державно! академп будiвництва та архтектури: зб. наук. пр. - Дыпропетровськ, 2014. -Вип. 7(22) .- C. 57-65.
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2015, №2(54), 24-33
