CC BY
109
ЕКОНОМ1КА ТА УПРАВЛ1ННЯ
УДК 65.012.32
МЕТОДОЛОГ1ЧН1 ЗАСАДИ ПОРТФЕЛЬНО-ОР1€НТОВАНОГО УПРАВЛ1ННЯ
РОЗВИТКОМ ОРГАН1ЗАЦ1Й
В. М. Молоканова*, к. т .н., доц., Г. К. Дъомт, к. т .н., доц.
*Дшпропетровсъкий рег1оналъний тститут державного управлтня Нащоналъног академИ' державного управлтня при Президентов7 Украгни
Ключовi слова: проектне, програмне та портфелъне управл1ння, формал1зац1я управлтня портфелями, оргатзацтна платформа, алгоритм, стратег1чт цм оргашзацИ'
Постановка проблеми. У зрших оргашзащях проектний менеджмент юнуе на вищому рiвнi у виглядi управлтня портфелями проекпв. Проте, за даними американського Центру дослщжень бiзнесу [1], принципи управлiння портфелями проекпв значно вiдрiзняються в бшьшост компанiй. Це не дивно, якщо взяти до уваги той факт, що понад 70 % оргашзацт почали впроваджувати управлiння портфелями проекпв лише декiлька рокiв тому. При цьому лише 15 % використовують спещальш програмнi засоби для управлтня портфелем проекпв.
Ускладнення завдань розвитку економши Укра!ни, виникнення нових цшей та ресурснi обмеження в !х досягненнi роблять подальше дослiдження теоретичних i практичних проблем управлiння портфелями проекпв своечасною проблемою сьогодення. Актуальшсть дослiдження портфельного управлтня посилюеться ттенсивним зростанням кiлькостi проблем, вирiшення яких вимагае застосування наукового пiдходу до адаптаци компанiй до швидких змт навколишнього середовища. Тому систематизацiя та узагальнення науково-теоретичних i прикладних аспектiв реатзаци портфельно-орiентованого управлiння е актуальним питанням теори i практики проектного менеджменту.
Мета статт — формалiзацiя концептуальних основ управлiння портфелями проекпв та створення алгоритму розробки та формування портфелiв проектiв з урахуванням стратеги розвитку оргашзацп та щншсного пiдходу.
Основний матерiал дослщження. Методологiя управлiння проектiв спираеться на теорда систем та використовуе системний шдхвд. Системний пiдхiд — дiевий iнструмент рацюнатзацп i полiпшення проектних процесiв. Проектний менеджмент розглядае будь-яке шдприемство як систему i, вщповщно до закону розвитку систем, у нт можна видiлити двi складовi (пiдсистеми), одну з них можна назвати консервативною (шдтримка iснування), а тшу -адаптивною (адаптацiя до змт). Консервативна частина — це виробничi цикли, що повторюються, — одиничне, серiйне або масове виробництво товарiв. До адаптивно! частини оргашзаци вiдносять процеси розвитку через проекти, програми та портфелi.
Адаптацiю розумдать як окремий вид управлiння, зокрема, гнучке iнновацiйне управлтня пiдприемством, що здатне пристосуватися до нових умов у зовшшньому середовища Компанп, як мають гнучке поеднання консервативно! та адаптивное' пiдсистем, здатнi швидко пристосовувати систему органiзацi! пiд глобальнi змти, що вiдбуваються в свiтi, i у них бiльше шансiв для стабшзацп i подальшого розвитку компанп.
У сучасному проектному менеджментi до числа найбшьш значних тенденцiй розвитку можна вщнести структурування управлiння проектами за трьома рiвнями: портфель проекпв, програма та окремi проекти. Як правило, впровадження професiйного проектного менеджменту починаеться з окремих проектiв. Вважаеться, що для того, щоб яюсно управляти портфелем, компанi! необхiдно спочатку осво!ти управлiння окремими проектами i програмами. Для переходу органiзацi! на вищий рiвень проектно! зрiлостi треба добре розум^и проектну iерархiю та особливосп управлiння розвитком через проекти.
Основними об'ектами перетворень у проектному менеджмент е оргашзацтно-техшчш та сощальш системи будь-якого рiвня. Базовою основою проектно-орiентованого управлiння розвитку системи е концепщя 5П (Портфель - Програма - Проект - Процес - Продукт), яка орiентована на посттне вщтворення продуктiв портфеля проектiв [2].
Сьогоднi поняття проектно-орieнтованого управлiння у свiтових стандартах та моделях трактусться з рiзних точок зору i суттево впливае на вимоги до процедур та засобiв управлшня проектами, програмами та портфелями (УППП). У статтi використовуються термiни та визначення, наведеш у системi знань РМ1 [3; 4] та Р2М [5], а також ключовi визначення стандарту 1СВ 1РМА [6]. Порiвняльний огляд рiзних аспектiв проектного, програмного та портфельного управлiння надалi розглядаеться у таблицi 1.
Таблиця 1
Огляд проектного, програмного та портфельного управлшня
Аспект Проект Програма Портфель
Змiст Мае певну мету. Змiст уточнюеться в мiру просування проекту Програма охоплюе деяку область цшей i створюе значну цiннiсть Портфель охоплюе цший бiзнес-напрям i може змiнюватися у зв'язку зi змiною стратегiчних цiлей органiзацi!
Змши Менеджери втримують проект у межах, як вiдповiдають очiкуванням споживачiв Менеджери програми вiдслiдковують змши як усередиш, так i зовш програми Менеджери портфеля постшно сканують змiни навколишнього середовища органiзацi!
Планування Вщбуваеться перетворення iнформацi! вищого рiвня на детальш плани i навпаки Менеджери програми створюють i пiдтримують процеси формування програми Менеджери портфеля створюють i пiдтримують процеси формування портфеля
Менеджмент Команда проекту працюе на досягнення мети проекту Менеджери програми управляють загальним баченням програми Менеджери портфеля координують персонал управлiння портфелем
Успiх Устх вимiряються якiстю продукту, вартютю i часом Визначаеться ступенем створення щнност програми Визначаеться сумарним синергетичним усшхом компонентiв портфеля
Монiторинг Менеджери вiдслiдковують створення продукту проекту Менеджери вщслщковують прогрес у досягненнi мети програми i створеннi цiнностi Менеджери вiдслiдковують виконання компонентiв портфеля та загальнi шдикатори органiзацi!
Основш положення щодо оргашзацшно! платформи з управлiння проектами можна шдсумувати в такий спосiб (далi слово «проект» означае як програму, так i портфель проектiв залежно вщ контексту):
1. Якщо компашя вибирае неправильний проект (програму, портфель), вона не може досягти усшху у своему розвитку, навт якщо усшшно досягае мети даного проекту. Устх неправильного або погано задуманого проекту може спричинити до знищення корпоративно! цiнностi. Вибiр проекту е швестищею дорогих корпоративних ресурсiв компанш. Отже, компанiя повинна вибрати проект, що створить бiльш значну корпоративну цiннiсть.
2. Оскiльки цiлi проекпв бувають рiзноманiтними, iснуе ризик, що проекти будуть вiдбиратися виходячи з короткостроково! перспективи. Але оргашзаци мають на метi створення корпоративно! щнност на довгостроковiй основi. Тому потрiбно вибирати проекти виходячи як iз короткострокових, так i довгострокових цшей.
3. У компанiях численнi проекти конкурують мiж собою, i порядок прюритету iнвестицiй у проекти повинен бути визначений з погляду доступносп людських i фiнансових ресурсiв, а вибiр оптимального рiшення визначаеться ощнкою потенцiйного збiльшення корпоративно! цiнностi та зменшення вiдповiдних ризикiв проекту. Для такого ефективного вщбору проектiв використовують формалiзованi методи управлiння портфелем проекпв [4].
4. Якiсть оргашзацшного середовища серйозно впливае на результати проекпв. Особливо впливають на реатзащю проектiв такi аспекти компанi! як бiзнес-процеси, структура органiзацi!, фiнансовi можливосп, компетентнiсть персоналу та бази знань.
5. У галузi управлiння проектами повинна бути забезпечена корпоративна погоджешсть мiж портфелями, програмами, проектами та окремими завданнями. Це мае вщношення до 58
погодженост корпоративних дш щодо проекту, частки ресуршв, знань i синерги програм та проекпв.
6. Поняття корпоративно! сощально! вiдповiдальностi - КСО (corporate social responsibility — CSR) широко використовусться в контекст проектiв. Треба враховувати КСО для того, щоб шдтримувати стiйкiсть корпорацiй. При розробцi стратеги оргашзаци вплив КСО мае значення в таких аспектах як ухвалення ршення при вiдборi проекту [5].
7. Проектно-орiентованi системи - це моделi оргашзацшно! дiяльностi, якi потрiбно створювати для того, щоб оргашзаци мали змогу ефективно розвиватися.
8. Реалiзацiя корпоративно! стратеги вимагае вщповщно! для дано! стратеги оргашзацшно! структури. Корпоративш стратеги здiйснюються через реалiзацiю численних проектiв, якi пiдтримyються оргашзацшною структурою, яку, у свою чергу, пристосовують пiд ефективну реалiзацiю корпоративних стратегш.
Щоб створити систему фшансування, розглядаеться сценарiй, коли для витрат на портфель розвитку використовуеться згенерований фшансовим портфелем грошовий потiк з урахуванням розподiлy ризикiв та забезпечення гарантiй повернення боргу за рахунок продукпв портфеля. 1з цiею метою спочатку повинна бути обрана концепщя базово! структури фiнансyвання, i поим ця структура оптимiзyеться з урахуванням стану фшансового ринку. Беручи до уваги iснyючi обмеження, реальна структура фшансування може бути створена шсля сери терацш i одночасно! оптишзацл розподiлy ризикiв мiж стейкхолдерами. При створенш фшансово! структури методом сери терацш повинен бути зроблений також вибiр ключових показникiв.
Рис. 1. Процеси створення ф!нансовог структури проекту
Процедура затвердження концепци фшансування вщбуваеться з урахуванням перегляду первинних цшей та забезпечення проекту необхiдними ресурсами. На рисунку 1 зображеш основш процеси фiнансового менеджменту проектно! дiяльностi та !х взаемозв'язки [5]. Таю робочi процеси пiдвищують гнучкiсть та адаптивнють фiнансово! структури.
Процедура вщбору елементiв для фiнансування проекту може бути шдсумована як:
1. вибiр ефективно! схеми доступних на ринку ресуршв з урахуванням вартостi фондiв та обмежень — умов фшансування вщ рiзних постачальникiв фондiв. При цьому фшансування мае забезпечити якомога бшьшу суму за мшмальну вартють;
2. перевiрка витрат i прибутку для обрано! схеми фiнансування. Якщо вартiсть капiталу е високою, можливють здiйснення тако! схеми стае проблематичною;
3. перевiрка оптимальностi незалежних iндивiдуальних фондiв для фiнансування портфеля проекпв. Оптимальнiсть повинна бути заснована на баланс мiж вартiстю та вигодою.
Успiх або невдача портфеля проекпв залежить вiд того, чи досить кош^в зiбрано та чи сформовано надшну схему фiнансування (все це можна оцшити за фiнансовою шформащею). Ця iнформацiя пiдсумована в активах та розрахунках прибутковосп портфеля в грошовому вираженш. Сам метод фшансового облшу загальний у всiй св^овш практицi [1; 4; 5]. Основш взаемозалежш одне з одним положення укладаються в правило, що зв^ про прибутки та збитки повинен бути е^валентним дiаграмi грошових потоюв. Перевiрка вiдповiдностi цих трьох основних елементiв (прибутки, збитки та грошовий потш) — найважливiша в перевiрцi фiнансово! звiтностi проекту. На основi цих трьох основних елементiв можливо практикувати
pi3Hi типи фiнансового аналiзу. Пiдготовка фiнансових 3bîtîb з управлшня портфелем npoeKTiB полегшуе розумiння усшшного управлiння. Чим вищий piBeHb розвитку PPM в оргашзацп, тим бшьше переваг вона одержуе. Однак, як з'ясувалося, управлшня портфелями проекпв мало впливае на оптимальний розподш ресуршв з урахуванням стратегiï розвитку i практично не дае переваги в ситуацп, коли виникае необхiднiсть закриття невдалого проекту [7].
Управлшня портфелями передбачае забезпечення перегляду проекпв i програм iз метою встановлення прюритеив при розподiлi ресурсiв i вщповщносп портфеля стратегiям органiзацiï. Основне завдання полягае в тому, щоб здiйснювати управлiння портфелем поряд iз постiйним розвитком стратегiï бiзнесу для отримання максимальноï цiнностi з швестицш.
Сучасний стан менеджменту свiдчить про перехщ вiд економiки показникiв до економши цiнностей. Вiдповiдно до японського стандарту Р2М [5] проект — це зобов'язання створити цшносп, зумовлене специфiчною мiсiею органiзацiï. В сучаснш методологiï головна iдея управлiння проектами i програмами - це створення ново1' цiнностi через реалiзацiю стратеги в програмах i проектах. Проте загальш засади цiннiсно-орiентованого управлiння проектами залишаються малодослщженими. Мова йде передуам про методологiю цiннiсно-орiентованого портфельного управлшня, зокрема для стратепчного розвитку оргашзацп Дiяльнiсть зi створення цiнностi виконуеться спшьними зусиллями iндивiдуумiв, проектних команд та корпорацш, тому стандарт Р2М [5] придшяе значну увагу управлшню проектною спiльнотою. Практика створення проектних спшьнот розповсюджуеться в наш час i в Укршш [11].
Стратепчш цiлi пiдприемства та портфель його шщатив нерозривно пов'язанi мiж собою i впливають одне на одного. При формуванш портфеля органiзацiï необидно визначити систему критерп'в оцiнки цшей органiзацiï i процедуру вiдбору елеменпв портфеля у просторi заданих критерп'в. До портфеля проектiв повиннi потрапити лише ri проекти, якi приносять найбiльшу користь, задовольняють ресурсним обмеженням i вщповщають стратегiчним цiлям оргашзацп. При цьому дуже важко, формуючи портфель, поеднати фшансову ефективнiсть i стратепчну перспективу розвитку [8]. Наприклад, не дуже вигiдний з точки зору фшаншв проект з упровадження ново1' технологiï або нового продукту може в масштабi компанiï виконати стшке зростання цiнностi компанiï надаль Завдання ускладнюеться ще i тим, що експерти часто оперують неч^кими оцiнками. Тому часто органiзацiï мають одночасно два портфеля проектiв. Спочатку оргашзащя iнiцiюе портфель фiнансового зростання оборотних коштiв, а потiм — портфель розвитку оргашзацп. Перш шж почати формування портфеля проектiв, проводять попереднш розгляд та вiдкидають заздалепдь неефективнi проекти, чим скорочуеться число альтернатив по кожному напрямi дiяльностi.
У системi знань РМ1 [4] управлшня портфелем проекпв представлене двома групами процесiв:
• група процессе вир1внювання — включае елементи управлшня портфелем, що вщносять компоненти портфеля до певних категорш i шддають оцiнцi з метою 1'хнього включення / виключення до складу портфеля;
• група процессе мониторингу i контролю - заснована на ключових iндикаторах дiяльностi, за допомогою яких перюдично вирiвнюються компоненти портфеля щодо стратегiчних цiлей.
Група процесiв вирiвнювання забезпечуе поточною iнформацiею програмну / проектну дiяльнiсть, спрямовану на досягнення стратепчних цiлей, дозволяючи оцiнювати компоненти портфеля та управляти ними. Дана група процешв активiзуеться на час актуатзацп стратегiчних цiлей органiзацiï в рамках формування рiчних / квартальних бюджетiв i планiв на перспективу або у випадку змiни дшово1' кон'юнктури.
Група процесiв монiторингу i контролю забезпечуе виконання дш у рамках управлшня портфелем вщповщно до метрик прогресу, встановлених оргашзащею. Таю показники як вщповщшсть стратегiï та ризики можуть вщслщковуватися шляхом агрегування iнформацiï з прогресу виконання портфеля. Послщовшсть та змiст управлiння портфелем проекпв можна вщстежити за входами / виходами процешв, наведеними в таблищ 2 [4].
Для того, щоб портфель проекпв створював новi цшносп, органiзацiя повинна розшзнати, чого очiкують стейкхолдери проекту i в чому полягають передбачуваш ютотш цiнностi, провести 1'х кiлькiсну оцшку, потiм об'еднати досвiд, iнформацiю, даш та iншi ресурси, якими оргашзащя володiе, щоб створити та одержати заплановану цшшсть. Для цiлiсного уявлення сутностi методики формування цiннiсно-орiентованого портфеля проекпв детально розглянемо кожен з еташв наведеного алгоритму у виглядi блок-схеми (рис. 2).
Рис. 2. Блок-схема алгоритму формування порт феля проект 1в на базг цгншсно-
ор1ентованого подходу
Таблиця 2
Процеси управлтня портфелем проект1в
Процес управлшня портфелем Вхщ Вихщ
1дентифшащя Стратепчний план визначення компонентiв, основш описи компоненпв Перелiк компонентiв, основш описи кожного компонента, перелш вщхилених компонентiв
Категоризащя Перелiк компонентiв, основш описи категори компонентiв Перелiк категоризованих компонентiв
Оцшка Стратегiчний план, перелш категоризованих компонентiв, основнi описи компонента Перелш категоризованих та оцiнених компонентiв, вартюна оцiнка кожного компонента, рекомендацi! за результатами оцшки
Продовження таблицг 2
Вiдбiр Стратегiчний план, перелш категоризованих та оцiнених компонентiв, вартюна оцiнка кожного компонента, рекомендацi! за результатами оцшки Перелш категоризованих, оцiнених i вщбраних компонентiв
Визначення прiоритетiв Перелiк категоризованих, ощнених i вiдiбраних компонентiв Перелiк категоризованих компонентiв у вщповщносп зi стратегiчною категорiею
Балансування портфеля Перелiк категоризованих компоненпв у вiдповiдностi зi стратепчною категорiею, критерi! управлiння портфелем, обмеження та допущення, рекомендацi! з перегрупування портфеля на основi огляду зв^носп Перелш схвалених компонентiв портфеля, кiнцевий актуалiзований перелiк основних альтернатив, розподiл актуалiзованих / полiпшених компонентiв портфеля
Авторизащя Перелiк полiпшених компонентiв портфеля, вимоги до бюджету компонента портфеля, вимоги до ресурсiв компонента портфеля, перелш схвалених компонентiв Доповнення до списку компоненпв портфеля, актуалiзацiя очiкувань, ресурси компонента портфеля, вiхи управлiння портфелем
Перiодична звiтнiсть та огляд управлшня портфелем Ресурсний розподiл i обмеження оточення, корпоративш стандарти управлiння та контролю, критери оцiнки та вiдбору, стратегiчнi цш та критерi! управлiння портфелем Вказiвки щодо компонентiв портфеля, рекомендацi! з перегрупування портфеля, рекомендаци для бiзнесу, актуалiзованi ключовi iндикатори, звiт про досягнення мети
Стратепчш змiни Перюдична звiтнiсть та перегляд стратегiчного плану Вщповщш критерi!
Етап 1.1дентиф1кац1я компонентгв портфеля. Формуеться список потенцшних компонентiв портфеля. Компонентами портфеля можуть бути шщативи, проекти, програми, субпортфелi. Проводиться анатз компонентiв портфеля на вiдповiднiсть стратеги
Етап 2. Групування проект1в. Проекти об'еднуються в групи вщповщно до чотирьох шаблошв А, В С та D, що характеризують робочi процеси, управлiнськi структури, командний штелект та iнформацiйнi технологi!. Проекти одше! категорi! портфеля мають вiдповiдний набiр критерi!в. Розбиття проектiв на групи дозволяе зробити управлшня портфелем прозоршим, певним чином пов'язавши проекти з конкретними цшями.
Етап 3. Ощнка та в1дб1р проект1в. На даному етап розробляються критерi! i зважен показники для кожно! групи проекпв. Завдання оцiнки i вiдбору проекпв у портфель засноване на кшьюсному аналiзi проектiв портфеля. Проекти кожно! групи мають вщповщний набiр критерив, при цьому оцiнки можуть грунтуватися на системi умовних метрик або вапв. Методи якiсного i кшьюсного аналiзу дозволяють добитися включення в портфель лише значимих i випдних для компанi! проектiв, що вщповщають !! стратегiчним цiлям. Кiлькiсний анатз призначений для ранжування прiоритетiв проекпв з точки зору !х цшност для компанi!. Результатом етапу вщбору i оцiнки е перелiк проекпв, що рекомендуються для включення в портфель.
Етап 4. Визначення пр1оритет1в проект1в у портфел1. Проекти, вщбраш на етат яюсного i кшьюсного аналiзу, ранжируються за встановленими критерiями, що характеризують, наприклад, важливiсть i термiновiсть реалiзацi!. На основi значення цих критерi!в визначаеться рейтинг компоненпв у групi портфеля. Прiоритети проекпв усередиш групи можуть бути розставлен на основi зiставлення значень показниюв цiнностi i привабливостi проекту iз загальним значенням вибраних показникiв по груш портфеля, або по всьому портфелю. Набори показниюв для зютавлення можуть вщповщати набору, використовуваному на етат кшьюсного аналiзу проектiв. Визначення прюрите^в проектiв портфеля на основi вiдповiдних критерi!в дозволяе видiлити л проекти, якi принесуть найбiльшу вигоду для компани, значимi для результат реалiзацi! всього портфеля або найбшьш адаптованi до впливу зовнiшнiх умов.
Етап 5. Балансування портфеля. Метою балансування портфеля е оптимальний розподш швестицш за проекщями портфеля. В результатi виконання балансування в портфелi повинна збшьшитися частка iнвестицiй у проекти з високою цiннiстю для бiзнесу, знизитися частка швестицш у проекти з високими ризиками та витратами. При балансуванш портфеля також важливо розглядати вс проекти з урахуванням 1х вщповщносп стратегiчним цiлям компанп. Початковим кроком при балансуванш портфеля е визначення взаемозв'язюв виконання проекпв вщповщно до логiки формування цiлiсного ршення i мiшмiзащl витрат.
Таблиця 3
Приклад балансування порт феля проект 1в
Портфель Сумарш витрати на проекти групи Середня оцшка групи за критерiем цiнностi Середня оцшка ризику Частка проекпв групи у портфелi
Група А 48 5 2 15
Група В 172 3 8 40
Грута С 150 8 6 20
Група D 42 2 4 25
1з наведеного прикладу (табл. 3) зрозумшо, що найбiльшу частку в сукупному портфелi займають високоризиковi проекти групи В i3 значним обсягом швестицш, але найменшою цшшстю для бiзнесу. У зв'язку з цим рекомендуеться понизити швестицп до ще! групи. Проекти групи С також позв'язаш з високими ризиками i витратами на !х виконання, але при цьому проекти дано! групи е надзвичайно важливими для компанп, пiдтвердженням чого е висока вага проекпв групи за критерiем цiнностi. У цьому випадку для балансу необхщно додати в групу С iншi проекти з помiрними ризиками i значним комерцiйним ефектом, що досягаеться в короткий термш.
Важливим аспектом балансування портфеля е планування ресурсного забезпечення за компонентами портфеля. При цьому потрiбно враховувати моменти часу виникнення потреби у ресурсах для певного проекту. Планування ресурсного забезпечення портфеля повинно вестися вщповщно до встановлених ресурсних обмежень, якi е тим лiмiтом, котрий припустимо використовувати для певного проекту в перюдь Подiбний тдхщ можливо реалiзувати за допомогою вщомих програмних засобiв, таких як MS Project. У рамках балансування портфеля на основi аналiзу логiки черговосп компонентiв формуеться i приймаеться до реалiзацii поточний портфель проектiв.
Етап 6. Авторизащя портфеля. Вщбуваеться затвердження та початок реашзацп портфеля вщповщно до плану управлiння.
При реатзацп портфеля батькiвська органiзацiя, команди проектних менеджерiв, генпiдрядники, фiнансисти, консультанти, науково-дослщш центри i регуляторнi органи формують множину зацiкавлених сторiн. Зацiкавленi сторони не лише здшснюють сильний вплив на програму / проект, а й глибоко защкавлеш в мобшзацп ресуршв проектiв, у соцiальних ефектах вщ реатзацл проектiв i стурбоваш !х впливом на навколишне середовище.
Оскiльки залучення або участь защкавленпх сторiн змiнюеться залежно вiд взаемодп i взаемозв'язкiв мiж проектами, життево необидним для менеджерiв проектiв стае визначення спшьних iнтересiв учасникiв проектного управлшня та формування проектно! спшьноти. Хоча у мiжнародному стандартi ISO 21500 [10], що був опублшований у вересш 2012 р., з'явились десята предметна галузь «Стейкхолдери» та новий процес «Збереження пройдених уроюв», якi торкаються аспектiв управлiння проектною спiльнотою та арх1вування нових знань, вони вмщують мало конкретики i прикладних iнструментiв.
Практично кожне нововведення, яким би прогресивним воно не було, завжди супроводжуеться ускладненнями практично! реатзацп, знаходяться причини i сили, котрi проявляють спротив. Найскладнiшими для впровадження у проектних органiзацiях е так зваш системнi нововведення, коли яюсно змiнюеться сам стан системи, системш фактори та зв'язки. Вважаеться, що сощально-психолопчний аспект проблеми нововведень полягае в тому, що природа оргашзацш «сама по собп> схильна опиратись шноващям, навiть якщо останш очевидно пiдвищуватимуть ефективнiсть !х функцюнування [5]. Вiд самого початку проектним менеджерам важливо ясно усвiдомлювати, що з процесом упровадження iнновацiй пращвники органiзацii, як правило, пов'язують вщповщш очiкування позитивних або ж негативних змш.
Якщо стан органiзацiï пiд час упровадження нововведень змiнюeться на краще (зростають доходи, розширюються можливосп впливати на хiд справ тощо), такi нововведения швидко впроваджуються. Якщо ж першi змiни вiдбудуться на прше, буде знайдено безлiч способiв, аби завадити подальшому впровадженню нового. Вщтак, важливо пам'ятати, що при оргашзацшно-управлiнських нововведеннях найбiльшi побоювання i негативне налаштування виникають головним чином на еташ ïx тдготовки. Саме тому потрiбно забезпечити формування проектноï спiльноти ще на початку розв'язання ключових проблем та вм^и враховувати рiзнi точки зору для зменшення можливих негативних наслiдкiв. У процес проектноï дiяльностi створюються особливi органiзацiйнi цiнностi, такi як, наприклад, унiкальнiсть, креативнiсть i творча реалiзацiя. Унiкальнiсть полягае в тому, що проект порушуе проблему та намагаеться вирiшувати ïï для того, щоб виконати iндивiдуальну мiсiю. Крiм того, зменшення або виршення проблем, викликаних невизначешстю, можуть також стати основною щншстю проекту.
Висновки. 1. У статп систематизовано базовi методологiчнi засади проектного, програмного та портфельного управлшня, ïx вiдмiнностi та особливостi.
2. Проведено формалiзацiю концептуальних основ управлшня портфелями проекпв, де процеси управлшня портфелями розглянуто як координоваш засоби впровадження стратегiчниx рiшень. Це дозволяе отримати ефективне поеднання органiзацiйниx змш i розвитку компани.
3. Пщсумоваш у статтi основнi положення та особливост органiзацiйноï платформи портфельного управлшня дозволяють сформувати ефективну структуру оргашзаци для управлiння ïï розвитком.
4. Розроблено алгоритм формування портфеля проекпв на базi цiннiсно - орiентованого пiдxоду, що надало можливiсть узгоджувати портфель проекпв iз стратегiчними цшями органiзацiï.
ВИКОРИСТАНА Л1ТЕРАТУРА
1. APM Body of knowledge / Project Management Association; 5th ed. Palantino by Genesis, Rochester, Kent. - 2006. - 197p.
2. Бушуева Н. С. Модели и методы проактивного управления программами организационного развития / Н. С. Бушуева. - К. : Наук. свщ 2007. - 270 с.
3. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBoK®) Четвертое издание. - 2008 - Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA.
4. The Standard for Portfolio management / Project Management Institute, Inc. Four Campus Boulevard Newtown Square, Pennsylvania USA, 2008. - 203 р.
5. Руководство по управлению инновационными проектами и программами : т. 1, версия 1.2 / пер. с англ. под ред. С. Д. Бушуева. - К. : Наук. свгг, 2009. - 173 с.
6. Бушуев С. Д. Управление проектами: Основы профессиональных знаний и система оценки компетентности проектных менеджеров / С. Д. Бушуев, Н. С. Бушуева (National Competence Baseline, NSB UA V. 3.0). К. : 1Р1ДГУМ, 2006. - 208 с.
7. Кендал И. Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами. Максимизация ROI / И. Кендал, К. Роллинз; пер. с англ. - М. : ПМСОФТ, 2004. -576 с.
8. Рач В. А. Принципы системного подхода в проектном менеджменте / В. А. Рач // Управлшня проектами та розвиток виробництва : зб. наук. пр. / за ред. В. А. Рача. - 2000. - № 1. - С. 7 - 9.
9. Рач В. А. Управлшня проектами: практичш аспекти реалiзацiï стратегш регюнального розвитку : навч. поаб. / В. А. Рач, О. В. Россошанська, О. М. Медведева; за ред. В. А. Рача. -К. : К1С., 2010. - 276 с.
10. The Project Workout / Мiжнародна оргашзащя iз розповсюдження кращоï практики з управлшня проектами (англ.). [Електронний ресурс] - Режим доступу: http//www.projectworkout.com/standarts.html.
11. 1нноваци та розвиток мюцевого самоврядування / Спшьноти практики розвитку мюцевого самоврядування [Електронний ресурс] - Режим доступу: http//despro.org.ua.html.
