Формування та управління системою бюджетування в проектно-орієнтованих підприємствах Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Посилання на статтю_

Польшаков В.1., Лашук А.М. Формування та управлшня системою бюджетування в проектно-opÍGHTOBaHMX пщприемствах/ В.1. Польшаков , А.М. Лашук // Управлшня проектами та розвиток виробництва. Зб.наук.пр. - Луганськ: вид-во СНУ ím. В.Даля, 2003.-№ 4(8).- C.78-86.___

УДК 658.512.012(083.84)

В.1. Польшаков, А.М. Лашук

ФОРМУВАННЯ ТА УПРАВЛ1ННЯ СИСТЕМОЮ БЮДЖЕТУВАННЯ В ПРОЕКТНО-ОР1СНТОВАНИХ П1ДПРИСМСТВАХ

Розглянуто особливост1 процесу бюджетування в проектно-ор1ентованих глдприемствах на сучасному етап1 розвитку управл1нськоТ науки. Визначено специф1ку, основн1 етапи формування бюджету портфеля проект1в з подальшою консол1дац1ею в загальний бюджет компанп. Рис. 4, дж. 7.

Ключов1 слова: бюджет, бюджет проекту, бюджет портфеля проекпв, бюджетування.

В.И. Польшаков, А.Н. Лашук

ФОРМИРОВАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ СИСТЕМОЙ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В ПРОЕКТНО-ОРИЕНТИРОВАННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

Рассмотрены особенности процесса бюджетирования в проектно-ориентированных предприятиях на современном этапе развития науки управления. Определена специфика и основные этапы формирования бюджета портфеля проектов с последующей их консолидацией в сводный бюджет компании. Рис. 4, ист. 7.

V.I. Polshakov., A.N. Lashuk

BUDGETING SYSTEM FORMATION AND MANAGEMENT AT PROJECT-ORIENTED ENTERPRISES

Features of budgeting process at project-oriented enterprises are considered at the present stage of development of management science. The specificity and the basic stages of a project budget and project portfolio budget formation are determined and evidently submitted in the offered model, including their further consolidation in the general budget of a company.

Проблема та i'i зв'язок з важливими науковими чи практичними завданнями. Останшм часом увагу менеджерiв укра'шських шдприемств, що здшснюють бiзнес у проектнш форм^ все бтьше приваблюе управлшська концеп^я бюджетування. Поширена думку, що це шструмент оперативного планування, необхщний для фшансових менеджерiв. При цьому випускаються з виду штереси стратепчного рiвня корпоративного управлшня. Адже саме власники компани i топ-менеджери одержують найбтьший виграш вщ впровадження системи бюджетного управлшня.

Знання реального стану справ для усшшного управлшня бiзнесом необхщне, але тiльки цього недостатньо. Управляти - значить, ставити конкретн цл планувати, здiйснювати контроль на основi затверджених планiв, аналiзувати

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2003, № 4(8)

1

результати, зютавляючи Тх iз плановими показниками, виявляти причини вiдхилень i приймати ршення, що усувають цi розбiжностi. Саме такий пiдхiд реалiзуeться в технологах бюджетного управлшня, що становлять ядро управлшського механiзму бiльшостi усшшних закордонних та украТнських компанiй.

Якщо на пщприемс^ складаються бюджети, то це ще не означае, що впроваджено систему бюджетування. Розумiння того, що ж власне таке -бюджетне управлшня - поки досить рщке явище нав^ь серед керiвникiв фiнансових служб пiдприемств. Тим часом сам термш "бюджетування" широко використовуеться i привертае до себе увагу як модна управлшська технологiя. Тому необхщно уважно розiбратися, в чому ж полягае специфка бюджетування в проектно-орiентованих пiдприемствах i якi принципи е ключовими для технологи бюджетування.

Анал'13 останнiх досл'джень i публка^й. Як уже було сказано, бтьшють оргашзацш поступово приходить до розумiння необхщносл використання систем бюджетування. При традицшному формуваннi бюджетiв на основi календарного чи фшансового року створюеться штучна часова межа. При управлiннi проектами бюджет повинен складатися на проект в цтому, тому традицшш шструменти бюджетування незастосовнi для проектних оргашзацш.

Бюджетування являе собою управлшську технолопю, тому при його постановцi потрiбно розглядати три аспекти: методологiю, оргашзацш й автоматизацш [1].

Як для управлшня оргашза^ею в цiлому, так i для управлiння вартiстю в проектах ключовим поняттям е бюджет. На вщмшу вщ кошторису (це перелк доходiв i витрат, структурований по роздтах, що називаються статтями витрат i доходiв), бюджет являе собою розподт статей витрат i доходiв по перiодах часу.

Як видно з рис. 1, на рiзних фазах i стадiях проекту розробляються рiзнi види бюдже^в. Точнiсть i призначення цих видiв бюджетiв наведенi в таблицi 1 [2].

Концепщя Обфунтування Планування Реалiзацiя Завершення

проекту проекту проекту проекту проекту

2

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2003, № 4(8)

Пщ бюджетуванням розумiеться визначення вартiсних значень виконуваних у рамках проекту роб^ i проекту в цiлому, процес формування бюджету проекту, що мютить встановлений (затверджений) розподт витрат по видах роб^, статтям витрат, за часом виконання роб^, за центрами витрат чи за шшою структурою, тобто пщ бюджетуванням розумiеться процес формування, облку i контролю виконання бюдже^в.

Невiд'емними елементами системи бюджетування е:

- структура витрат i доход iв;

- розподт витрат i доходiв у часi;

- структура центрiв вiдповiдальностi i розподiл вщповщальносп мiж ними за статтi витрат i доходiв;

- процеси планування, облку i контролю, що передбачають збiр i iнтеграцiю плановоТ i фактичноТ iнформацiТ з центрiв вiдповiдальностi.

Перед керiвництвом проекту завжди стоТть завдання виконання проекту в термш, у рамках встановленого бюджету i з належною якiстю. У зв'язку з обмеженютю бюджету проекту неминуче виникають конфлкти мiж пiдроздiлами за фiнансовi ресурси. На бiльш високому рiвнi iерархiТ органiзацiТ виникають конфлкти мiж проектами i групами проек^в.

Таблиця 1

Види бюджет1в

Стадп проекту Види бюджелв Призначення бюджелв Погршнют ь

Концепц1я проекту Бюджетн1 оч1кування Попередне планування платеж1в 1 потреби у фЫансах 25-40%

Обфунтування 1нвестиц1Т Техн1ко-економ1чне об^рунтування Попередн1й бюджет Об^рунтування статей витрат, об^рунтування 1 планування залучення 1 використання фшансових засоб1в 15-20%

Тендери, переговори 1 контракти Уточнений бюджет Планування розрахунк1в з пщрядчиками 1 постачальниками 8-10%

Розробка робочоТ документаци Остаточний бюджет Директивне обмеження використання ресурса 5-8%

Реал1зац1я проекту Здача в експлуатац1ю Фактичний бюджет Управл1ння варт1стю (обл1к 1 контроль) 0-5%

Експлуатац1я Завершення проекту

У випадку перевищення бюджету, проект може бути закритий чи припинений. Отже, одшею з необхщних умов реалiзацiТ проекту поряд iз плануванням i контролем змiсту проекту, визначенням складу роб^, е i здiйснення точного фшансового планування i контролю (бюджетування). Можна виконати iдеальне планування проекту: визначити змют, склад робiт i т.д., але всi цi зусилля будуть марнi, якщо всi дтянки проекту не будуть вчасно й у достатньому ступеш забезпеченi фшансовими ресурсами [3].

В умовах ринку саме система бюджетування проекту стае основою його планування. Уся система планування проекту повинна будуватися на основi бюджетування, тобто ус витрати i результати повинн мати фшансове вираження. Планування складу роб^ проекту i фiнансове планування (бюджетування) проекту - це двi частини одного цтого, двi ортогональних системи. Коли бюджет сполучаеться з термшами, вш служить програмою для виконання робгг i надае найбiльш важливий шструмент управлiння проектами.

"Управл1ння проектами та розвиток виробництва", 2003, № 4(8) 3

Якщо саме собою планування роб^ проекту необхщне для того, щоб ч^ко уявляти, як ресурси, у якому обсязi й у якi термши знадобляться для досягнення кiнцевого результату проекту, то бюджетування проекту - це максимально точне вираження вах планованих показниш i ресурав у фшансових термiнах.

В остаточному пщсумку, одним з основних завдань бюджетування проекту е складання балансовой моделi (1.1), що дозволяе оцiнити динамку балансових даних, плану прибутмв i збитш, руху коштiв, найважливiших показнимв рентабельностi, оборотностi й за тих чи шших умов як за окремими проектами, так i по оргаызаци в цтому [4]:

n

0{t) = Ro х с+ £I(t = tt + fa) xdt (fa ) x e

i=1

n

-ZI(t = ti)x Ci (fa)x e-i=l (1)

- 21(t = Tj+1)x I(t > U + fa)xSx (di (fa)- с,(fa))x e,

j =o

t g[0;t ]

де R0 - власнi засоби на момент початку реалiзацil проекту (t=0) (грн); R - позиковi засоби на момент початку реалiзацil проекту (t=0) (грн); ti - година початку i-го етапу проекту; tí - тривалють i-го етапу проекту (мю.); б - ставка податку;

с (tí) - витрати на реалiзацiю i-го етапу проекту (грн); di (tí) - виторг вщ реалiзацil i-го етапу проекту (грн); ^ - множник, що дисконтуе (ставка кредиту);

/ ч Í1.Z > 0 I(Z) - функ^я - iндикатор I (Z) =

[0,Z < 0.

T = max{ ti + tí } - час завершення (тривалють) проекту (мю.);

~T' 3

T0 + ТК - квартали, де K =

+ 1,To = 0.

Якщо не враховувати умови невизначеностi i ризику реалiзацil кожного окремо взятого проекту, то достатньою (але не необхщною) умовою фшансовоТ реалiзацil проекту е незаперечнють на кожному моментi часу реалiзацiТ проекту величини поточного фшансового балансу.

Для того, щоб кожен проект, портфель проекпв i оргашза^я в цiлому були керованими, необхщне впровадження сучасних шформацшних систем i штеграцшних модулiв мiж системами бюджетування i управлшня проектами. Такий пщхщ до бюджетування проектiв реалiзовано в однш iз систем корпоративного управлшня проектами Primavera Enterprise (P3e).

Застосування Primavera Enterprise ютотно полегшуе процес складання бюджету зверху вниз. Фiнансовi менеджери, вщповщальш за прийняття ршень, зв'язаних з iнiцiюванням проектiв, як правило, оцшюють бюджети на вищому рiвнi iерархiТ. Цi оцiнки визначаються для кожного вузла структури проеклв

4

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2003, № 4(8)

пщприемства (EPS), шсля чого KepiBHMKM проекпв можуть розподiляти бюджети по проектах, за ям вони вiдповiдальнi. Пюля визначення бюджету на piBHi EPS можлива розбивка сум, видiлених на кожний i3 проектiв по мюяцях [5].

Ще одна категорiя систем, використовуваних для бюджетування -корпоративш системи управлiння (ERP-системи). Такi системи називають транзакцiйними, оскiльки Тхне основне призначення - планування, облк i обробка операцiй. У той же час нав^ь самi розроблювачi ERP-систем (SAP R/3, Oracle EBusiness Suite, Baan IV, MBS-Axapta i ш.) визнають, що Тхш системи не забезпечують виконання абсолютно уах функцiй управлiння, тому для окремих, бтьш детальних i специфiчних завдань (у тому чи^ i для бюджетування) рекомендуеться використання спецiалiзованих програмних продуклв у якостi "надбудови" над корпоративною системою управлшня. За останш роки спецiалiзованi системи бюджетування одержали значне поширення i в даний час розглядаються як окремий клас автоматизованих систем [6,7].

Невирiшенi ранiше частини загальноi проблеми. У контекст побудови корпоративно! системи управлшня виникае питання про постановку ефективних систем управлшня проектами i бюджетування оргашзаци. В даний час не юнуе ушкального цшюного рiшення, що одночасно включало б у себе ефективш шструменти багатопроектного управлiння i бюджетування. Традицiйна методологiя бюджетування не вщбивае ваеТ специфiки проектно-орiентованоТ оргашзаци - бюджети вщображають стан фшансових ресурсiв компани на визначений момент часу, упускаючи з виду можливу втрату споживачiв чи загрозу зниження обсяпв продажiв нового продукту тощо. Для компанш з проектною оргашзацшною структурою, у яких використовуються позазамовна схема оргашзаци бiзнес-процесiв i вщсутне потокове виробництво, найбiльш доцiльним вважаеться планування бюджетв вiд розрахунку показниш за окремими проектами i Тх наступною консолiдацiею i формуванням зведеноТ фшансовоТ звiтностi.

При впровадженнi методик бюджетування i управлiння проектами важливо враховувати, що унiверсальних правил, процедур i методiв, описаних у лiтературi чи нормативних актах, бути не може. Кожна оргашза^я в якшсь мiрi унiкальна, тому процес впровадження методик бюджетування i управлiння проектами - це процес суто творчий. Одним iз найбiльш явних i ключових вiдмiтних ознак е тип оргашзаци. Розрiзняють такi основнi типи оргашзацш: функцiональнi, матричнi, змiшанi, проектш.

Цiлi cmammi. Основною метою статп е визначення специфiки та процедур процесу бюджетування в проектно-орiентованих оргашза^ях.

Звiдси випливають завдання, якi необхщно виконати у процесi роботи:

- визначити особливосл процесу бюджетування в проектно-орiентованих пiдприемствах;

- виявити головш етапи прогнозування бюджету портфеля проеклв та скласти вiдповiдну модель;

- розробити схему формування зведеного бюджету компани на рiвнi окремих проеклв, портфелiв проектiв i органiзацiТ в цтому та виразити ТТ математично.

Основний матерiал дослiдження. У функцюнальних оргашза^ях з единою структурою i формальною iерархiею контролю вiдповiдно до функцш, де ресурси плануються i розподтяються вiдповiдно до лiнiй керiвноТ вщповщальносп, в основному створюються бюджети з формальною функцюнальнютю на основi пщрозд^в органiзацiТ. У проектних органiзацiях, у яких планування i розподiл ресурав вiдбуваеться за проектами i програмами загальний бюджет оргашзаци складаеться на пiдставi бюджелв проектiв. В

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2003, № 4(8)

5

оргашзацшних же структурах матричного типу бюджетування здшснюеться як за проектами, так i за функцюнальною структурою оргашзаци.

Основна вiдмiннiсть проектно-орieнтованого бюджетування вщ функцiонально-орieнтованого полягае в тому, що центрами вщповщальносп е проекти, а не функцюнальш пiдроздiли. Якщо у функцюнальнш оргашзаци центри витрат - це пщроздти чи вiддiли компани, то в проектнiй оргашзаци центрами витрат можуть бути рiвнi структури декомпозици робiт (WBS), вiдповiдальнi чи т ж пiдроздiли i вщдти.

Проект, на вiдмiну вiд функцюнального пiдроздiлу, е суто тимчасовим центром вщповщальносл, тому що час юнування проекту обмежений термiнами його початку i завершення. Дiяльнiсть органiзацiй i пiдроздiлiв традицiйно прив'язуеться до рiчного перiоду. Термiни ж проектiв можуть бути не зв'язаш з роком, перетинати його границк Приклад формування бюджету окремого проекту можна зобразити таким чином (рис. 2).

Проблема ув'язування бюджелв проекпв з бюджетом оргашзаци в цтому ускладнюеться для оргашзаци, що виконуе проекти за замовленнями, одержуваними з ринку.

Планування матертлш

Бюджет по

закупц1 матер1ал1в

Проектна документащя

Планування техшки

Планування людських ресурсiв

Бюджет витрат на техн1ку

Бюджет по зарплат!

Планування субпiдрядних роб1т

Планування непрямих витрат

Бюджет по витратам на субпщряд

Бюджет непря-мих витрат по проекту

Зв1т про планований рух кошпв по проекту

Рис. 2 Формування бюджету проекту

У випадку функцюнально-структурованого пiдприемства невизначеност пiддаеться обсяг продажiв, а структура цен^в вiдповiдальностi фiксована. У випадку проектно-орiентованоl оргашзаци непостiйною е сама структура цен^в вiдповiдальностi.

Для систематизаци динамiчноl структури центрiв вiдповiдальностi i прив'язки проектiв до перiоду планування оргашзаци необхщне використання такого

6

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2003, № 4(8)

поняття, як портфель проеклв, головними критерiями якого е: проекти; центр вщповщальносп (керiвник чи керiвний орган); пул ресурав.

На вiдмiну вiд проекту чи програми, що мають визначен термiни, обмежити портфель проектiв у час проблематично. У будь-який момент часу в портфелi проектiв юнують уже виконуванi проекти. Тому портфель проеклв можна вважати постiйним центром вщповщальносп i планувати його дiяльнiсть у рамках деякого перiоду.

Прогнозування портфеля проеклв, на наш погляд, доцтьно здiйснювати в два етапи: на першому одержати приблизнi кошториси витрат проектiв i витрат портфеля, що не вщносяться до проектв, i визначити бази i ставки, а на другому - спрогнозувати бюджети проектв згiдно з запропонованою схемою (рис. 3)

Рис. 3. Етапи прогнозування бюджету портфеля проект1в

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2003, № 4(8)

7

Якщо до моменту планування не вс проекти вiдомi (це звичайне явище), то з'являеться "нерозподтений бюджет", з якого видтяються ресурси пiд проекти в мiру ТхньоТ появи. Прогнозування нерозподтеного бюджету е окремим завданням, що зважуеться по^зному в залежност вiд призначення портфеля проектiв. Тут можуть також застосовуватися методи, засноваш на екстраполяци iсторичних даних про проекти.

Далi данi по бюджетуванню окремих портфелiв проектiв необхiдно консолщувати та агрегувати на рiвнi оргашзаци в цiлому, i на пiдставi цих даних проводити фiнансове планування, планування балансового результату, планування калькуляцшного результату, планування руху коштв i т.д. по оргашзаци в цтому. Пропонуемо таку наочну схему формування загального бюджету проектно-орiентованого пiдприемства (рис. 4).

Загальний бюджет компанм

П рое кт 1п

Прое кт 2 п

С.

Рис. 4. Схема формування зведеного бюджету проектно-ор1ентованого пщприемства

Звiдси можна математично зобразити структуру сукупного бюджету пщприемства:

вс =£ (вР1 + вР2 + вРз + ...+вРм + вРи), (2)

де Вс - зведений бюджет компанм;

Вры - бюджет №го портфеля проектiв;

Ври - "нерозподтений" бюджет.

Бюджет окремого проекту буде виглядати так чином :

вРК =£ (ЬР! + ЪР2+ЪР3 +...+ЪРП) , (3)

де Ьрп - бюджет п-проекту в структурi портфеля.

8

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2003, № 4(8)

Таким чином, впровадження проектно-opicHTOBaHoro бюджетування структуруеться у видi ряду kpokíb. Кожна конкретна реалiзацiя повинна визначатися конкретними умовами в оргашзаци', головними з яких вважаемо:

- ступшь розвитку i зртосп (iнституалiзацiï) управлiння проектами;

- система бюджетування;

- автоматизована система управлшня;

- система облку витрат;

- система мотиваци'.

Висновки з даного досл'дження i перспективи подальших розв'док у даному напрямку. Отже, бюджетування проекту - це частина функцп планування, що також обслуговуе контрольний мехашзм, даючи основу для порiвняння, вимiру, пояснення i коректування фактичних даних. Ключова роль системи бюджетування полягае в тому, щоб представити всю фшансову шформацш в зручнш для аналiзу формi для своечасного прийняття управлiнських ршень.

У результатi проведених дослiджень можна зробити висновок, що сшльне застосування сучасних методик бюджетування i мультипроектного управлшня е гнучким шструментом управлшня оргашза^ею в цтому. У результат створення систем управлiння органiзацiею, що забезпечують гнучке багатопроектне управлiння i бюджетування як кожного окремого проекту оргашзаци, так i вае'Г |'хньо'|' сукупносп, стае можливим:

- оперативне реагування на змши в кон'юнктурi ринку i бажання споживачiв, що змшюються;

- найбiльш точне визначення впливу кожного проекту на поточний i прогнозний фшансовий стан оргашзаци;

- зведення в единий фшансовий баланс безлiчi фшансових потош за проектами оргашзаци;

- пщвищення ефективност процедур фiнансового контролю проектiв;

- ефективне перспективне планування проеклв з урахуванням поточно!' i прогнозно!' фшансово'Г шформаци оргашзаци';

- побудова чгткоТ моделi iнтеграцiï стратегiчних цiлей компани', реалiзованих у проектах, з шформа^ею про поточний фiнансовий стан оргашзаци i бюджетного планування.

Основними результатами даних дослщжень стали побудова моделi етапiв прогнозування бюджету портфеля проек^в на рiвнi окремих проектiв та модель консолщаци' бюджетiв портфелiв проектiв до загального бюджету компани.

Виходячи з вищевикладеного, можна сказати, що впровадження системi бюджетного управлшня пускае в хщ мехашзм пщвищення ефективност дiяльностi пщприемства, що у пiдсумку, виражаеться у фшансовому результатi пiдприемства.

Л1ТЕРАТУРА

1. Хруцкий В.Э., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрфирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. - Москва: Финансы и статистика, 2002 - 400 с.

2. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. Справочное пособие. - М.: Высшая школа, 2001. - 875 с.

3. Товб А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. - М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2003. - 240 с.

4. Кочнев А. Преимущества системи бюджетного управления. www.iteam.ru.

5. Planning and Managing Maintenance and Turnaround Projects. © 1997 - 2001 Primavera Systems, Inc.

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2003, № 4(8)

9

6. Исаев Д., Попов П. Бюджетування: от теории - к автоматизации // RM Magazine, 2002, №4, С.14-17.

7. Исаев Д. Функции бюджетування и их реализация в информационных системах // Финансовая газета, 2002, №31 (555), С.14-15.

Стаття надмшла до редакцп 17.11.2003 р.

10 "Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2003, № 4(8)