CC BY
41
УДК 005.935.21.52
СУЧАСН11НСТРУМЕНТИ СТРАТЕПННОГО КОНТРОЛ1НГУ НА П1ДПРИШСТВ1
© 2015
МОЧОНА Л. Г.
УДК 005.935.21.52
Мочона Л. Г. Сучасн шструменти CTpaTeri4Horo контролiнгу на шдприсмст
Метою cmammi е досл'дження вибору д'квих ¡нструмент1в стратегчного контрол'шгу для забезпечення ефективного функцонування тдпри-емства в довготривалш перспективi. Автором надано власне розумшня сутностi стратег'нного контрол'шгу та встановлено його основнi завдання в системi управл'шня тдприемством. Узагальнено та систематизовано шформацж щодо практичних можливостей використання 'шструментар'ж стратег'нного контрол'шгу. Для устшного здшснення стратег'нного контрол'шгу визначено переваги та недол'ши його сучас-ного iшструментар'ж, виб'р якого мае здшснюватися з урахування специфiчних особливостей окремого тдприемства. Перспективою подальших дотджень у рамках даноi проблеми е комплексна реал'ваф 'шструментар'ж для здшснення стратег'нного контрол'шгу виробничо-господарськоi д'тльност'> на промислових тдприемствах.
Кпючов'1 слова: стратегiчний контролшг, 'шструмент контрол'шгу, стратегчний менеджмент, система управлшня тдприемством, управл'ш-ський облк.
Рис.: 1. Табл.: 3. Ббл.: 15.
Мочона Людмила rp^opiBHa - астрантка, кафедра економки та о^нки майна тдприемств, Хармвський нацональний економiчний ушверситет iм. С. Кузнеця (пр. Науки, 9а, Харщ 61166, Украша) E-mail: [email protected]
УДК 005.935.21.52 Мочоная Л. Г. Современные инструменты стратегического контроллинга на предприятии
Целью статьи является исследование выбора действенных инструментов стратегического контроллинга для обеспечения эффективного функционирования предприятия в долгосрочной перспективе. Автором дано собственное понимание сущности стратегического контроллинга и установлены его основные задачи в системе управления предприятием. Обобщена и систематизирована информация относительно практических возможностей использования инструментария стратегического контроллинга. Для успешного осуществления стратегического контроллинга определены преимущества и недостатки его современного инструментария, выбор которого должен осуществляться с учетом специфических особенностей отдельного предприятия. Перспективой дальнейших исследований в рамках данной проблемы является комплексная реализация инструментария для осуществления стратегического контроллинга производственно-хозяйственной деятельности на промышленных предприятиях. Ключевые слова: стратегический контроллинг, инструмент контроллинга, стратегический менеджмент, система управления предприятием, управленческий учет. Рис.: 1. Табл.: 3. Библ.: 15.
Мочоная Людмила Григорьевна - аспирантка, кафедра экономики и оценки имущества предприятий, Харьковский национальный экономический университет им. С. Кузнеца (пр. Науки, 9а, Харьков, 61166, Украина) E-mail: [email protected]
UDC 005.935.21.52 Mochona L. G. Contemporary Tools for Strategic Controlling in the Enterprise
The article is aimed at studying selection of effective tools for strategic controlling to ensure the effective operation of enterprise in the long term. The author provides its own understanding of nature of strategic controlling and sets its major tasks in the enterprise management system. Information on practical possibilities to apply the tools of strategic controlling has been generalized and systematized. With purpose of a successful implementation of strategic controlling, advantages and disadvantages of the currently available tools have been identified, which should be selected with considering specific characteristics of an individual enterprise. Prospect of further research within the terms of the discussed problem will be an integrated application of the tools for implementation of the strategic controlling of production-economic activities in the industrial enterprises.
Key words: strategic controlling, controlling tools, strategic management, enterprise management system, managerial accounting. Pic.: 1. Table.: 3. Bibl.: 15.
Mochona Liudmyla G. - Postgraduate Student, Department of Economics and the Valuation of Property Companies, Simon Kuznets Kharkiv National University of Economic (pr. Nauky, 9a, Kharkiv, 61166, Ukraine) E-mail: [email protected]
Проблема ефективноск управлшня тдприемством носить актуальний характер особливо в умовах динамiчного розвитку зовншнього сере-довища. Стратегкний контролшг забезпечуе успшне функцюнування тдприемства на ринку в майбутньому та грунтуеться на використанн дiевого шструментарш для прийняття своечасних ршень.
Використання шструментш стратепчного контролшгу, що вцповкають шдивкуальним особливостям тдприемства, дасть змогу отримати значн конкурентш переваги, тдвищити ршень фшансово! сткоск, збкьшити ефективнкть використання ресурсш, а загалом - досягти яюсно нового ршня прийняття управлшських ршень.
Реалiзацiя стратепчного контролшгу повинна здшснюватися на основi достатнього рiвня знань стосов-но змкту i функцюнально! спрямованосп його шструментш. Своею чергою, недостатня пошформованкть е
одним з ключових факторiв, що стримуе використання стратепчного контролшгу в управлшт тдприемством, тому кнуе потреба щодо детального аналiзу та узагаль-нення його шструментарш.
Дослцженню теоретичних i практичних питань з дано! проблематики присвячено пращ багатьох вчених, як зарубiжних, так i вкчизняних, зокрема: Анккша Ю. П. [1], Долинсько! Р. Г. [2], Васильева П. Л. [8], Ходзицько! В. В. [13], Карцево! В. В. [8], 1ваново! В. Й. [3], Осипчук Н. В. [10], Русановсько! О. А. [12], Чувашилово! М. В. [14]. На-томкть, очевидно, що в дослцжент питання здшснення стратепчного контролшгу не кнуе однозначного по-гляду щодо видкення його ключових шструментш, яки-ми варто оперувати управлшцям з метою тдвищення ефективност дшльносп тдприемства в довготривалш перспективi з мшмальними витратами ресурсш та максимально допустимим результатом.
Осккьки не сформовано д1евого механ1зму вико-ристання 1нструмент1в стратег1чного контрол1нгу, варто провести анал1з та узагальнити його шструментарш, що дозволить розкрити тему повною м1рою та встановити наявш проблеми щодо впровадження у практичну дшль-н1сть промислового п1дприемства. А ч1тко регламенто-вана сукупн1сть шструменпв стратег1чного контрол1нгу е практично значимою, адже дозволить покращити поня-тшний апарат для формування 1нструментар1ю контро-л1нгу виробничо-господарсько! д1яльност1 загалом.
Стратепчний контрол1нг призначений для забез-печення координацп функц1й стратег1чного пла-нування, контролю 1 системи шформацшного забезпечення процесу стратепчного планування 1 управлшня на п1дприемств1. Зд1йснення даного виду контр-ол1нгу на шдприемств1 дозволяе ефективно використо-вувати наявш можливост та е своер1дною платформою для в1дкриття нових перспектив 1 забезпечення успшно-го функц1онування шдприемства в майбутньому. До того ж, сам процес впровадження стратепчного контролю на шдприемств1 пов'язаний з1 змшою п1дконтрольних па-раметр1в, органзацшно! структури та метод1в управлш-ня шдприемством.
Для формування ефективно! системи управлшня з використанням стратег1чного контрол1нгу необх1дно ч1тко визначити його завдання, що повинш бути спря-мован1 на забезпечення довготривалого функцюнуван-ня шдприемства та в1дпов1дати встановлен1й поперед-ньо стратеги.
На думку Барабаша Ю. О. [5, с. 36], до завдань стратепчного контролшгу на шдприемств1 варто в1д-нести так1: адаптац1я цкей п1дприемства до тенденц1й розвитку зовншнього середовища; перев1рка стратепч-них план1в на !х повноту, взаемозв'язок та в1дсутшсть внутршнк протир1ч; коригування термшв реал1заци та зм1сту стратепчних план1в.
Семенов Г. А. [4, с. 100] вважае, що стратепчний контролшг спрямований на взаемодш шдприемства з навколишшм середовищем 1 до основних його завдань в1дносить таю: встановлення яюсних та ккьюсних цкей п1дприемства; участь у стратег1чному плануванш; роз-робка альтернативних стратег1й; визначення «критич-них» зовншни 1 внутршшх умов; установлення «вузь-ких мксць»; установлення п1дконтрольних показник1в в1дпов1дно до цкей стратеги; пор1вняння планових 1 фактичних показник1в; зд1йснення анал1зу наявних в1д-хилень на р1вень виконання стратепчного плану; ство-рення шформацшних систем для прийняття р1шень.
Своею чергою Пшинокова I. В. [11, с. 123] говорить, що цкьове спрямування функцш стратег1чного контролшгу полягае в забезпеченш довгострокового функцюнування п1дприемства 1 в1дносить до завдань стратепчного контролшгу таю: мошторинг стану еко-ном1ки; довгострокове планування; розробка стратегш стосовно вдосконалення 1 розвитку наявного виробни-цтва; д1агностика можливост1 банкрутства; управл1ння виробничою потужн1стю; оргашзац1я та проведення ди-версиф1кацИ виробництва.
На думку Чувашилово! М. В. [14], ключовими за-вданнями стратепчного контролшгу е таю: установлення ккьюсних 1 яюсних цкей шдприемства на довгостро-ковий пер1од; здшснення стратег1чного планування (бю-джетування); виявлення сильних 1 слабких стор1н шдприемства; виявлення можливостей та загроз на шдприемства установлення критерив та показник1в для оц1нки ефективност1 управл1ння п1дприемством в1дпов1дно до стратепчних цкей; оцшка конкурентоспроможност1 за рахунок ефективного управлшня шдприемством; здшснення анал1зу довгострокових резерв1в; п1двищення со-ц1ально! та економ1чно! ефективност1 оргашзаци.
Пров1вши Грунтовний анал1з п1дход1в фах1вщв стосовно завдань стратег1чного контрол1нгу, на нашу думку, доцкьно вид1лити таю функцюнальш завдання (табл. 1). Зм1ст 1нструмент1в стратег1чного контрол1н-гу обумовлюеться спецификою його завдань. Тому для ефективного використання шструментарш контролшгу шдприемством потр1бно розум1ти зм1ст функц1ональних завдань, що направлен! на реал1зацш обрано! стратег!!.
На нашу думку, головне завдання стратепчного контролшгу полягае у представленш кер!вництву !нформац!! щодо можливих пр1оритет1в, напря-м1в розвитку стратеги п1дприемства, що забезпечуе п1д-тримку прийняття стратепчних управлшських р1шень.
Для формування обгрунтовано! стратегГ! п1дпри-емства необх1дно створити 1нформац1йну систему ран-нього попередження майбутн1х тенденц1й щодо розвитку шдприемства та зовншнього середовища. Зокрема, до завдань стратепчного контролшгу повинно входити надання оргашзацшно! та методично! допомоги щодо створення системи раннього виявлення тенденцш та фактор1в, розвиток яких може привести до позитивних чи негативних насл1дюв. На сьогодн1 1снуе багато шдхо-д1в стосовно розум1ння сутност1 стратепчного контролшгу, що потребуе його уточнення (табл. 2).
Вважаемо, що стратепчний контролшг - це скла-дова системи управлшня досягненням довгострокових цкей шдприемства, спрямована на виршення завдань, що в1дпов1дають обранш стратеги шдприемства та яка передбачае формулювання цкей, що в1дображають ба-жаний стан шдприемства в майбутньому за умови свое-часного виявлення та усунення наявних в1дхилень з метою внесення поправок до стратеги шдприемства.
Головна цкь стратепчного контролшгу полягае у забезпеченш довгострокового кнування шдприемства, що вимагае формування 1 впровадження стратегш, по-будови 1 збериання потенщалу успку (рис. 1).
Про здатшсть п1дприемства генерувати нов1 потен-ц1али усп1ху говорить його можливкть приймати б1льш ефективш р^шення щодо наявних, динам1чних чи нових проблем кл1ент1в пор1вняно з1 сво!ми конкурентами. Центральним пунктом здшснення стратепчного контролшгу е розробка стратегш, тобто можливих дш по досяг-ненню поставлених ц1лей. При цьому стратеги можуть розроблятися та диференцюватися як у рамках п1дпри-емства, так 1 його функцюнальних п1дрозд1л1в [10, с. 90].
Процес стратепчного планування складаеться з деккькох еташв: пошук 1 формування стратепчно!
Таблиця 1
Завдання стратепчного контролшгу виробничо-господарськоУ дiяльностi тдприемства
Завдання Змiст завдання
Мониторинг стану економiки промислово-го пщпри£мства Забезпечу£ послiдовний збiр даних стосовно явищ i процеав, що вiдбувaються в зовнiшньому середовищь та Гх подальший aнaлiз з метою оцшки потенцiйних сценарГГв розвитку подш та коригування стратегГГ пщпри£мства
Визначення можливостей i загроз зовшшнього середовища, сильних i слаб-ких сторiн дiяльностi пiдпри£мства Дозволя£ здiйснювaти сво£часне виявлення наявних вщхилень, уникати ризикiв та Гх негативних нaслiдкiв, виявляти невикористaнi потенцiли та вiдкривaти пiдпри£мству новi можливост
Довгострокове планування на пщпри-£мствi Забезпечу£ визначення цiлей i завдань тдпри£мства на певну перспективу та вибiр оптимального шляху Гх досягнення й ресурсного забезпечення
Розробка стратегш удосконалення та розвитку д^чого пщпри£мства Передбача£ розробку обфунтованих зaходiв i плaнiв досягнення поставлено!' мети, при врaхувaннi науково-техычного потенцiaлу пiдпри£мствa та його виробничо-збутових можливостей
Дiагностування можливого банкрутства пщпри£мства Забезпечу£ цiльовий фiнaнсовий aнaлiз, спрямований на виявлення пaрaметрiв кризового розвитку пщпри£мства
Управлiння виробничою потужнiстю пiдпри£мства Да£ змогу виявити i використати резерви у сферi технiчного прогресу i вдоскона-лення оргаызаци виробництва з метою збтьшення випуску продукцГГ
Оргаыза^я та проведення диверсифiкацíГ виробництва Дозволя£ збiльшити дiaпaзон видiв товару та забезпечу£ проникнення у новi сфери дiяльностi, осво£ння нових виробництв, розширення асортименту товару
Визначення конкурентних позицш, конку-рентних переваг пщпри£мства Да£ змогу визначити положення пщпри£мства на ринку, виявити позитивнi чи негативы фактори, що можуть вплинути на формування та розвиток елеменпв його потен^алу в певному середовищi
Таблиця 2
Розумшня сутностi стратегiчного контролiнгу провiдними економiстами
Автор Сутнкть
Долинська Р. Г. [2] Стрaтегiчний контролiнг - дiяльнiсть, що охоплю£ тривалий промiжок часу та ставить собi завдання «робити справу правильно», при цьому стратепя розумi£ться як обфунтування цiлей та шляхiв Г'х досягнення
Барабаш Ю. О [5] Стрaтегiчний контролiнг - пщхщ до упрaвлiння пiдпри£мством, що припуска£ розумiння довго-строкових цтей i завдань пiдпри£мствa, усебiчний aнaлiз зовнiшнього та внутрiшнього середовища, в якому дк дане тдпри£мство, з метою виживання пiдпри£мствa та пщтримання його успiху за допомогою таких упрaвлiнських елементiв, як планування, aнaлiз, контроль, а також шформацшне забезпечення
Русановська О. А. [12] Стрaтегiчний контролiнг - дiяльнiсть, направлена на довгострокову перспективу та спрямована на забезпечення лквщносп пщпри£мства та отримання прибутку
Ашскш Ю. П. [1] Стратепчний контролiнг - це управлшня мaйбутнiм, що визнача£ цiлi та завдання для оперативного контролшгу та направлений на управлшня ними та Гх досягнення
1ванова В. Й. [2] Стратепчний контролшг - це напрямок у теорп та практик упрaвлiння, що забезпечу£ виживання пiдпри£мствa, постiйний контроль за його рухом до нaмiченоГ' мети, проведення антикризовоГ полiтики
Василь£в П. Л. [8] Стратепчний контролшг - це споаб стратепчного управлшня, що включа£ в себе: планування, звггування та план-факт
о_ <
<
2 ш
цш; оформлення та оцшка стратег!!; прийняття стра-тег1чного р!шення. Стратег1чне ршення - це обдумане встановлення цкеспрямованих альтернативних д1й, що являе собою останню фазу планування. По можливост! необх1дно розробляти велику юльюсть альтернативних стратегш на основ! пропозиц1й, очкувань, прогноз!в з використанням в1дпов1дного шструментарш.
Перел1к !нструментар1ю для зд1йснення стратепчного контролшгу на шдприемств1 залежить в1д його функц1ональних меж 1 завдань, а виб1р конкретних ш-струмент1в зд1йснюеться з урахуванням специфжи д1яльност1 п1дприемства. Таким чином, шструменти
контрол1нгу повинн1 забезпечувати виконання функцю-нальних завдань контрол1нгу [14, с. 148].
1нструменти стратег1чного контрол1нгу досить р1зномаштш, проте бкьшкть з них використовують для виявлення майбутни можливостей та ризиюв для шд-приемства. Взаемозв'язок шструментарш стратепчного контролшгу е свого роду синтезом, суть якого полягае у взаемопроникненш та взаемозамш деяких елеменпв 1нструмент1в стратег1чного контролшгу.
Зокрема, для вивчення внутр1шнього та зовшшньо-го середовища п1дприемства доцкьно використовувати SWOT-аналiз, що е одним з найважливших шструмен-
1----------
■ 1 Втрати можливих II шанав
IL__________
J
Використання
СТРАТЕГ1ЧН1 Ц1Л1
Розширення потужностей. Розробка нових видт продукцп та послуг.
Використання новп"шх технолопй. Систематичне навчання працтникт. Залучення додаткових ¡нвестицш. Вщкриття нових ринк¡в. Розширення сегментт ринку. Удосконалення виробничих процес¡в.
Вщкриття нових канал¡в збуту
СИСТЕМА УПРАВЛ1ННЯ П1ДПРИСМСТВОМ
МЕТА СТРАТЕГ1ЧНОГО КОНТРОЛ1НГУ
Пошук, створення та збереження нових потен^алт усп¡ху
ОБ'СКТИ СТРАТЕГ1ЧНОГО КОНТРОЛ1НГУ
Виробнича пщсистема. Ф¡нансова п¡дсистема. Маркетингова пщсистема. Кадрова п¡дсистема. lнновац¡йно-¡нвестиц¡йна п¡дсистема
Ризики
I наявних можливостей
Г-""",
ЗАВДАННЯ СТРАТЕГ1ЧНОГО КОНТРОЛ1НГУ
Мон¡торинг стану економки промислового п¡дприeмства. Визначення можливостей ¡ загроз зовн¡шнього середовища, сильних ¡ слабких стор¡н д¡яльност¡ п¡дприeмства. Довгострокове планування на п¡дприeмств¡.
Розробка стратегш удосконалення та розвитку д¡ючого пщприемства. Д¡агностування можливого банкрутства п¡дприeмства. Управлшня виробничою потужн¡стю п¡дприeмства. Oрган¡зац¡я та проведення диверсифкацп виробництва. Визначення конкурентних позиц¡й та конкурентних переваг п¡дприeмства
IHCTYMEHTM CTPATEri4HOrO KOHTPO^IHry
SWOT-aHa.¡3.
Balanced Score Card.
Strategy Map s.
Activity-Based Costing.
Six Sigma Quality Standard .
Swarm Intelligence («npnHiinn 3rpaï»).
Theory of Constraints («Teop¡a oÓMe^eHb»).
Open Book Management.
AHa.¡3 CTpaTeriMHiix po3pnB¡B.
Po3po6Ka cueHapiÏB.
nopT^e^bHMM aHa.¡3 .
AHa.¡3 noTeHi|¡a.ny.
BeH4MapK¡Hr.
ABC (Activity Based Costing). 0yHKi4¡oHa.nbHo-BapT¡CHMi/i aHa.¡3
Q_ <
' "j Потенцшш можливостi j"
Рис. 1. Мiсце ÍHCTpyMeHTÍB cTpaTeri4Horo контролiнгу в систем! управлшня пщприсмством
tib стратепчного контролшгу, адже bih дае змогу швидко та просто визначити наявн1 проблеми та сформувати в управлшц1в бачення стосовно наявних тенденцш в май-бутньому. Осккьки для стратег1чного управлшня шд-приемством необх1дно з1брати, обробити та проанал1зу-вати достатньо велию обсяги шформаци, даний шстру-ментарш набув широкого використання. Застосування даного шструменту являе собою видкення сукупноск критерив за вс1ма найважлив1шими сферами в1дпов1-дальност1 оргашзаци, 'ix групування за центрами в1дпо-в1дальност1 та бальну оц1нку [15, с. 304].
Такий шструмент, як Balanced Score Card («збалан-сована система показниюв») дае змогу збкьшити обсяг необхцно! шформаци для прийняття yправлiнського ршення. Застосування BSC дозволяе отримати шфор-мацiю щодо: оцiнювання клiентами дiяльностi шдпри-емства; конкурентних позицiй даного шдприемства; необхiдностi iнновацiйних нововведень для полшшення дiяльностi пiдприемства; стану шдприемства з погляду акцiонерiв. Суть дано'1 концепци полягае у спробi зба-лансувати фiнансовi (дохiд, прибуток, рентабельнкть) i нефiнансовi (задоволення клiентiв, вцомкть бренда, рЬ-вень обслуговування споживачiв) показники [12, с. 100].
<
О ш
Досить щкавим шструментом CTpaTerÍ4Horo контролшгу е Strategy Maps («cTpaTerÍ4HÍ карти»), суть якого полягае в побудовi стратеги пiдприемства у схематичному виглядГ, що являе собою цифрове вГдображення усш-ху пiдприемства. Популяршсть даного iнструментарiю зумовлена тим, що процес розробки стратепчних карт пристосований до особливостей окремо взятого шд-приемства. Практичне значення використання даного шструменту полягае в зручностi та простои здшснення оцiнки дiяльностi шдприемства, а основна його функцiя -у забезпеченш контролю за операцшною дiяльнiстю пiдприемства [7, с. 86].
Ефективне управлiння витратами та досягнення максимального можливого рiвня прибутку е го-ловним завданням пiдприемства. Новим шструментом стратепчного управлiння, який досить рГдко ви-користовуеться сучасними шдприемствами, е Activity-Based Costing («система розподГлу непрямих витрат»). Основна мета ще! системи полягае в тому, що потрГб-но визначити варткть непрямих витрат у собiвартостi продукци. Даний iнструментарiй е складовою мехашз-му формування ринково! вартост пiдприемств завдяки пiдвищенню обгрунтованосй ршень вiдносно реорга-шзацГ! виробництва, змши складу та структури асорти-менту продукци, пошуку нових ринкiв збуту, формування дивГдендно! полiтики [6, с. 3-4].
Six Sigma Quality Standard («стандарт якост шкть сигм») як шструмент стратегiчного контролiнгу перед-бачае досягнення пiдприемством рiвня якосп, коли в загальнiй мiльйоннiй юлькосп можливих дефектiв буде не бГльше нiж 3, 4 або й менше на 1 мГльйон операцш. Six Sigma Quality Standard е еталоном якостi для вироб-ниюв. Використання даного iнструменту забезпечуе надшну основу для органiзацГi корпоративного контролю якост1 Останнiми роками штерес стосовно впрова-дження подГ6ного шструментарш значно збГльшився, що спричинено велико! кГльюстю успГшних спроб його застосування на шдприемствах як США, так i бвропи.
1нструмент стратегiчного контролшгу Open Book Management («полiтика вГдкрито! звГтностГ») передба-чае, що персонал бере безпосередню участь в управлшш пiдприемством, а цш пiдприемства стають цГлями кожного окремого пращвника, адже вГн розумiе, що його власний успГх напряму залежить вГд успГху шдприем-ства. ВГдповГдно, зпдно з даним ГнструментарГем, увесь персонал шдприемства мае доступ до звГтних докумен-тГв, адже розумГння сшвробггником стратеги фГрми та И фшансових результатГв дозволить пГдвищити його рГвень продуктивностГ щодо досягнення поставлених стратепчних цГлей.
ЗгГдно з Swarm Intelligence («принцип згра!») весь персонал розглядаеться як зграя комах чи тварин i, вивчаючи поведшку конкретно! згра!, персонал шд-лаштовуеться пГд поведшку обрано! згра!, копГюючи 'й, наскГльки це можливо. Тобто вГдбуваеться штерпрета-цш поведГнки згра! на поведшку персоналу на основГ по-будови певного алгоритму поведГнки. ВГдповГдно сшв-робГтники керуються кГлькома простими правилами i можуть виконувати складнГ операцГ! для досягнення
вищо1 продyктивностi при зменшенш рiвня впливу ке-рiвництва.
Theory of Constraints («теорiя обмежень») е шструментом стратепчного контролшгу, що Грунтуеться на трьох основних показниках: «вузьке мгсце» (пропускна здатнiсть), матерiальнi та операцiйнi витрати, при цьому центральну роль займае пропускна здатнгсть. Головна цгль пiдприемства - це збгльшення пропускно! здатнос-тi або зменшення матерiальних чи операцiйних витрат, що сприятиме зростанню прибутку шдприемства, збгль-шенню iнвестицiй i, як наслгдок, зростанню грошових потокiв. Зпдно з методикою даного гнструменту на все, що дозволить пгдприемству досягти поставлених цкей, потрiбно ставити обмеження (фгзичнг та yправлiнськi). Управлiнськi обмеження займають 90-95 % yсiх «вузь-ких мiсць», якi важко усунути, тому доцкьно починати з виробничих обмежень.
Для систематично! перевiрки вгдхилень заплано-ваних резyльтатiв вiд фактичних, наявних на даний момент часу доцкьно використовувати такий шструмент стратепчного контролшгу, як аналiз стратегiчних po3pusis для передбачення ситуацг! на пiдприемствi на довгострокову перспективу. Стратеггчш цiлi визнача-ють бажану траекторгю розвитку, а вiдсyтнiсть дiевих ршень щодо розкриття потенцгалу пiдприемства пока-зуе очiкyванy ттраекторiю розвитку. Своею чергою, роз-бiжнiсть мiж ними говорить про наявнгсть стратегiчних розривiв, що е сигналом для розробки ново! стратеги або ж модершзаци наявно!.
Аинамгчнкть попиту, швидкий технгчний прогрес, зростання рiвня конкуренцг! вимагае вiд пгд-приемства використання нового гнструментгрю гчного управлгння для забезпечення гнучкостг та довгострокового функцгонування. Даним гнструментом е розробка сценарив, тобто описання можливих варганив дгяльностг пгдприемства в майбутньому. Саме на основг розроблених сценра!в управлгнцг формують стра-теггчний план, поргвнюючи фактичний розвиток пгдприемства з параметрами розвитку за сценаргем i вносять вгдповгднг корективи. На основг сценар!в можна зробити висновки стосовно майбутнього стану зовнгшнього се-редовища (економгки, полгтики) та змгн на ринку.
Для пгдприемств з диверсифгкацгею виробництва доцкьно використовувати такий гнструмент стратеггч-ного контролшгу, як портфельний аналiз, що дае змогу покращити ргвень стратеггчного планування на пгдпри-емствг, адже вгн являе собою аналгз стратеггй на довгострокову перспективу. На основг даного шструментарш пгдприемство подгляють на стратеггчнг бгзнес-одиницг г проводять окремо аналгз кожно! з них. На практицг як стратегнш бгзнес-одиницг приймають продукти, продук-товг групи, набори послуг, що надае пгдприемству ряд пе-реваг поргвняно з конкурентами. Зокрема, у ходг прове-дення аналгзу груп продукци проводиться !х оцгнка щодо прибутковостг та ризикованостг виробництва.
На сьогоднг вагомим гнструментом стратеггч-ного контролгнгу е аналiз потенщалу. Ученими-еко-номгстами було встановлено, що для досягнення по-ставлених цглей доцгльно здгйснювати управлгння кгн-
цевими результатами, впливаючи при цьому на причини, що !х формують, зокрема на потенцiал, адже вiд нього залежить прибутковiсть пiдприeмства в майбутньому. Потенщал - це можливiсть шдприемства забезпечити свою життeздатнiсть в майбутньому, а його вГдсутшсть напряму впливае на наявнiсть прибутку. Вiдповiдно на основi аналiзу потенцiалу пiдприемства доцГльно роз-робити новi стратегГ! щодо змiцнення сильних сторiн та поступового усунення слабких сторiн дiяльностi шдприемства, що повинно бути воображено в стратепч-ному планi [9, с. 203].
Бетмарктг як шструмент стратепчного контро-лiнгу дозволяе здшснювати в режимi реального часу по-рiвняння товарiв, бiзнес-процесiв, менеджменту та ш-ших позицiй на пiдприемствi чи в його структурних шд-роздГлах з аналогiчними позицiями шших пiдприемств задля його майбутньо! конкурнгтоспроможностГ
1нструмент стратегiчного контролiнгу АВС (Activity Based Costing) являе собою систему облжу та аналь зу витрат за видами дшльносп шдприемства на основi пооперацiйного встановлення та облжу наявних витрат. Змiст шструментарш базуеться на припущеннi, що виго-товлення конкретно! продукцГ! являе собою сукупшсть певних процесiв, реалiзацiя кожного з яких потребуе здiйснення витрат. ВГдповГдно собiвартiсть продукцГ! визначаеться вартктю ресурсiв для реалГзацГ! окремих процейв, тому на основi даних про собiвартiсть окремих операцiй можна встановити собiвартiсть продукцГ!, послуг, клГентГв, замовлень, тощо. Таким чином, даний шструмент стратепчного контролшгу дозволяе уза-гальнити iнформацiю щодо витрат у рiзних напрямах дiяльностi пiдприемства, що е важливим для оцшки до-цiльностi виробництва продукцГ! та розробки стратеги дшльносп шдприемства вцГлому.
Функцюнально-вартший аналiз як шструмент стратепчного контролшгу дозволяе провести функцю-нальне дослдження характеристик продукцГ!, що вироб-ляеться, на еквГвалентшсть стосовно '!! вартостГ та ко-рисностГ. Таким чином, вартГсний аналГз розглядаеться як один з дГевих ГнструментГв скорочення собГвартостГ продукцГ!, адже зосереджуе увагу на зменшенш вартостГ окремих компонентГв продукцГ! без зменшення обсягГв '!! виробництва i реалГзацГ! та полГпшеннГ функцюналь-них параметрГв продукцГ! при мшмальних витратах. ЗгГдно з дослГдженнями захГдних експертГв, при успш-ному варткному аналГзГ можна виявити резерви зни-ження витрат у розмГрГ до 20 % собГвартостГ продукцГ!. На практищ вартГсний аналГз, як правило, комбшуеться з шшими Гнструментами контролшгу, наприклад, бенч-маркГнгом, ЛБС-аналГзом, SWOT-аналiзом, зокрема, результати аналГзу сильних Г слабих мГсць е базисом для вибору об'ектш вартГсного аналГзу.
А шльшсть пГдприемства прямо залежить вГд фак-I \ тора часу для виршення конкретно! проблеми J \ ' мГнГмальними втратами. ДГевим шструмен-том стратепчного контролГнгу е метод модераци, адже для прийняття вчасних, ефективних рГшень необхГднГ управлшщ з вГдповГдним рГвнем компетенцГ!. Загалом даний ГнструментарГй використовувати доцГльно за та-
ких умов: необхГдшсть поеднання професшних знань працГвникГв декГлькох вГддшв; наявнГсть рГзнопланових бачень проблеми; необхГдшсть раптового усунення про-блемних зон; складшсть проблеми, що потребуе колек-тивного обговорення; зГставлення стратегГчних плашв, що потребуе командно! роботи.
ПровГвши детальний аналГз ГнструментГв стратепчного контролГнгу, вважаемо за доцГльне видГлити !х переваги та недолГки для подальшого впроваджен-ня у виробничо-господарську дГяльнГсть пГдприемства (табл. 3).
На основГ проведеного аналГзу шструментарш стратегГчного контролГнгу з видГленням пере-ваг Г недолшв окремо взятого шструменту, на нашу думку, для здшснення стратегГчного контролГнгу на великих машинобудДвних пГдприемствах доцГльно використовувати SWOT-аналГз, Balanced Scorecard, аналГз стратегГчних розривГв та аналГз потенщалГв.
Зокрема, SWOT-аналГз вГдГграе важливе значен-ня для здГйснення стратегГчного планування, оскГльки це завжди ефективний, доступний, маловитратний за-сГб оцшки рГвня управлГння на пГдприемствГ. Вш дозволяе систематизувати проблемнГ ситуацГ!; встановити структуру ресурсГв, на яю слГд звернути увагу при вдосконаленнГ дГяльностГ та розвитку пГдприемства на перспективу; вГдстежувати загальний стан зовшшнього бГзнес-середовища; видГляти Г використовувати новГ по-тенцГйнГ можливостГ швидше, шж конкуренти; обрати оптимальний напрям розвитку та уникати потенцшних небезпек; вГдповГдае за прийняття зважених управлГн-ських рГшень, що е запорукою успГшно! дГяльностГ.
У свою чергу, збалансована система показниюв (Balanced Score Card) дозволяе здшснювати стратепч-не управлГння на основГ вибору показниюв, що дають змогу врахувати вй аспекти дшльносп пГдприемства за обраною стратегГею. ВГдповГдно, використання даного шструменту допомагае шдприемству виршувати такГ ключовГ проблеми, як: ефективне оцшювання результа-тГв дшльносп та успшна реалГзацш обрано! стратегГ!.
УправлГння процесом формування стратегГчного потенщалу пГдприемства в умовах нестабГльност та не-передбачуваностГ подГй е надзвичайно важливим, адже дае змогу проаналГзувати вплив факторГв зовнГшнього та внутршнього середовища та передбачити наявнГсть потенцшних загроз Г можливостей !х усунення.
Ми вважаемо, що використання даних ГнструментГв комплексно у ходГ здГйснення стратегГчного контролГнгу дозволить шдвищити ефектившсть управлшських рГшень, тим самим забезпечити довгострокове функцю-нування пГдприемства, незважаючи на невизначенГсть та неоднозначшсть зовнГшнього середовища.
ВИСНОВКИ
Отже, дослГджуючи теоретичне пГдГрунтя засто-сування шструментарш стратегГчного контролГнгу на пГдприемствГ, нами було встановлено сутнГсть страте-гГчного контролГнгу та наведено змГст його функцГо-нальних завдань. ВГдповГдно, на основГ аналГзу та оцшки сучасного шструментарш стратегГчного контролГнгу
Таблиця 3
Переваги та недолги шструменлв CTpaTeri4Horo контролiнгу, як використовуються в сучасних умовах
1нструмент Переваги Недолiки
1 2 3
SWOT-аналiз Дозволяв виявити маркетинговi можливостi, якi вщпо-вщають ресурсам пiдпри£мства; допомагав визна-чити маркетинговi загрози i розробити заходи щодо |'х знешкодження; дав змогу виявити сильш сторони пiдпри£мства та зiставити 'х з ринковими можливостями; дозволяв визначити слабк сторони шдприемства та розробити стратепчы напрями для 'х подолання; дав змогу виявити конкуренты переваги пщпривмства Необхiдно ретельно визначити сферу SWOT-аналiзу; варто 4Îtko зрозум™ вiдмiнностi мiж його елементами; n0Tpi6H0 бути об'£ктивним i використовувати рiзносторонню iнформацiю
Balanced Scorecard («збалансована система показниш») Дозволяв використовувати фшано^ та нефiнансовi Ыдикатори; дав можливiсть змiнити стратегiю до рiвня оперативних планiв та впровадити IV, узгоджуючи з на-явними на пщпривмсга системами управлiння, плану-вання та мотивацп; дав змогу перевести стратепю на операцiйний рiвень та довести конкретнi завдання до пра^вниюв, що забезпечув досягнення стратепчних цтей Вiдсутнiсть чiткоï послiдовностi визначення ключових показникiв та ïx дета-лiзацiï; вiдсутнiсть iндикаторiв, як б могли сигналiзувати щодо необхщносп коригування цiлей; брак працiвникiв, що володють достатнiми знаннями для оцшювання перспектив дiяльностi пiдпри£мства; складнiсть i трудомктккть впровадження
Аналiз потенцiалу Дав змогу здiйснити об'вктивну оцiнку ресурсного потенцiалу та фшансового стану пiдпри£мства та факто-рiв, що визначають збiльшення його конкурентного потенщалу; дозволяв виявити чинники i причини наявного стану справ та отриманих результат; дав змогу здшснити пiдготовку та обфунтування прийнятих управлшських рiшень; дозволяв виявити резерви задля полтшення i збiльшення конкурентного потенщалу пiдпри£мства lнформацiйний дефiцит, що спричиня£ брак знань про поточний i прогнозний стан ринку; необхщшсть високих витрат зусиль i ресурав для оркнтацй' на ринку, пошуку платоспроможних покупцiв i постачальникiв товарiв; неготовнiсть малих пiдпри£мств до змши попиту, появу на ринку яюсноТ конкурентно!' продукцй'
Strategy Maps (стратепчш карти) Дав розумiння логiки ведення бiзнесу в довгостроко-вому аспект^ що необхiдно для досягнення усшху на ринку; служить iнструментом як стратепчного, так i операцiйного контролю; допомагав у найкращий спосiб довести шформа^ю про положення i стратепчы плани пiдпри£мства до всiх його пра^вниюв, що дозволяв за-безпечити його конкурентоспроможнкть; являв собою ефективний споаб документування та контролю, що забезпечув найбiльш швидке досягнення поставлених цтей i реалiзацiю мiсiV пщпривмства Висока варткть проекту запровадження та використання модел^ трудомiсткiсть використання моделi; значна тривалкть проекту запровадження
Activity-Based Costing («система розподту непрямих витрат») Дав можливiсть точно визначити витрати на невикористаш потужностi для перюдичного 'х спи-сання на витрати перюду; дозволяв значно заощадити витрати на оплату прац персоналу; дав змогу отримати шформа^ю щодо прибутковост або збитковостi роботи пiдпри£мства; дозволяв отримати бтьше iнформацГ'' для управлшня витратами, прийняття обГрунтованих управлiнських ршень стратепчного планування; оперув показниками нефшансового характеру, в основному вимiрникiв обсягу виробництва i визначення виробни-чих потужностей пщпривмства Вимага£ великих витрат часу, зусиль, що пов'язано з навчанням персоналу, збором даних як при впровадженш системи, так i при ïï використання система обтяжлива для пщпри£мств-виробниш у зв'язку з наявшстю довгих i складних продуктив-них ланцюгiв; iсну£ небезпека отримання надмiру деталiзованоï ефективностi роботи пщпри£мства, що може призве-сти до Ыформацмного перевантаження пiдпри£мства; для методу АВС необхщний бiльш бюрократичний режим, ыж для традицiйниx методiв
Портфельний аналiз Являв собою диференцшний пiдхiд до розробки стратеги залежно вiд рiзних напрямкiв дiяльностi; £ основою для аналiзу взавмодп мiж рiзними напрямками дiяльностi; дав змогу достатньо просто, наочно та зрозумто представити результати аналiзу; дозволяв здiйснити бiльш детальний аналiз привабливостi ринку та конкурентоздатностi тдпривмства Недостатнш набiр оцiнювальниx факторiв; неможливiсть об'£ктивного визначення конкурентоздатностi пiдпри£мства; не-врахування можпивосп активного впливу пiдпри£мства на зовншн£ середовище; вiдсутнiсть чiткиx рекомендацм
Q_
<С
<
S
Ш
Зактчення табл. 3
1 2 3
АВС (Activity Based Costing) Дозволяв приймати аргументован ршення по вщношенню до: цшово! полiтики, товарно!' полiтики, зменшення витрат, оцшки вартост операцiй Висока трудомiсткiсть та значнi витрати на впровадження методу на пщприемствь вимагае високовартiсного вiдповiдного програмного забезпечення; потребуе знач-них витрат часу
Бенчмаркшг Дозволяв здшснювати безперервне полiпшення всiх процеав життввого циклу продукц!''; визначав область в яких полiпшення якостi принесе найбтьш значущi результати; дав змогу встановити стандарти там, де на-копичено та визначено найкращий досвщ; дав змогу здшснити адаптацiю та застосування отриманих методГв i досвщу з метою приведення бiзнесу у вщповщысть до стандартiв Необхщна сильна теоретична пiдготовка; потреба створення власно! стратег!! обмiну шформа^ею на пiдприемствi; важкiсть одержання необхщно! для аналiзу надiйно! iнформацi!; потреба творчого пщходу
Функцюнально-варткний аналiз Дав змогу визначити рiвень виконання рiзних процеав на пщпривмств^ дозволяв обфунтувати вибiр технолог!'' реалiзацi! бiзнес-плану; дав змогу провести аналiз функцш, як! виконуються пiдроздiлами пiдпривмства; забезпечув високу яюсть продукцГ''; дав змогу проаналГзувати полГпшення результатГв дГяльностГ пГдпривмства Надмiрна деталiзацiя процесу опису функцм та водночас складысть моделi облiку, що говорить про проблему адаптаци до реальних умов; недооцшка етапу збору даних стосовно джерел витрат по фунщях; яюсна реалiзацiя методу потребуе спецiальних програмних зао^в; змiни, що вносяться до модель не вщповщають швидкостi оргаызацмних змiн
з видГленням основних переваг г недолгкгв ми вважае-мо за доцГльне впроваджувати на великих промисло-вих пГдприемствах комплексно таю шструменти, як: SWOT-аналГз, Balanced Scorecard, аналГз стратегГчних розривГв та аналГз потенцГалГв, що дозволить вчасно ГдентифГкувати проблемнГ зони та використовувати на-явний потенцГал з мГнГмальними витратами ресурсГв та максимально можливим позитивним ефектом у рамках обрано! пГдприемством стратегГ!. ■
Л1ТЕРАТУРА
1. Анискин Ю. П. Планирование и контроллинг : учебник / Ю. П. Анискин, А. М. Павлова. - М. : Омега, 2003. - 280 с.
2. Долинская Р. Г. Контроллинг в действии : учебное пособие / Р. Г. Долинская, В. А. Мищенко. - Х. : ИД «ИНЖЭК», 2008. -472 с.
3. 1ванова В. Й. Контролшг : навчальний поабник /
B. Й. 1ванова, К. В. Яковенко, В. В. Томах. - Х. : ВД «1НЖЕК», 2011. -136 с.
4. Семенов Г. А. Удосконалення управлшня промисло-вими пщпривмствами на засадах контролшгу : монографiя / Г. А. Семенов, О. В. Козуб / Класич. приват. ун-т. - Запорiжжя, 2011. - 215 с.
5. Барабаш Ю. О. Методолопя стратепчного та оперативного контролшгу / Ю. О. Барабаш // Економiчний вкник За-порГзько''' державно! шженерно! академп. - 2012. - Випуск 2. -
C. 33-38.
6. Баталов Д. А. Методы и инструменты оперативного и стратегического контроллинга / Д. А. Баталов, М. С. Рябынцева // Научный журнал КубГАУ. - 2011. - № 67(03). - С. 1-8.
7. Бтяр А. I. Стратепчш карти як шструмент реалГзацГ'' стратег'!' / А. I. Бтяр // Економiчнi науки. Серiя «ОблГк i фшанси». -2010. - № 7 (25) .- С. 83-91.
8. Васильев П. Л. Механизм стратегического контроллинга в управлении конкурентоспособностью предприятия / П. Л. Васильев // Современные исследования социальных проблем. - 2014. - № 4(36).
9. Маслак О. I. Основы етапи оцшювання стратепчного потенцГалу пщпривмства / О. I. Маслак, Л. А. Квятковська // Регюнальна економка. - 2012. - №12. - С. 91-97.
10. Осипчук Н. В. Контроллинг и его место в системе менеджмента / Н. В. Осипчук // Вестник Брестского государственного технического университета. Экономика. - 2013. - № 3. -С. 88-90.
11. Пшинокова И. В. Систематизация функций стратегического и оперативного контроллинга / И. В. Пшинокова, О. И. Игнатьева // Вестник Оренбургского государственного университета. - 2013. - № 5 (154). - С. 122-125.
12. Русановська О. А. СистематизацГя методГв та шстру-ментГв оперативного контролшгу на пщпривмствГ / О. А. Русановська // Вкник Нацюнального ушверситету «Львiвська полн техыка». - 2014. - № 789 : Лопстика.- С. 142-151.
13. Ходзицька В. В. Стратепчний контролшг як мето-дичний шструментарш стратепчного управлшня витратами / В. В. Ходзицька // ОблГк i фшанси. Економка та менеджмент. -2014. - № 4 (66). - С. 146-153.
14. Чувашилова М. В. Инструментарий контроллинга промышленного предприятия / М. В. Чувашилова // Современные исследования социальных проблем. - 2013. - № 1(21).
15. Шляхта О. М. SWOT-аналiз як шструмент стратепчного менеджменту пщпривмства / О. М. Шляхта // Економiчний прослр. - 2012. - № 68. - С. 301-309.
Науковий кер1вник - Малярець Л. М., доктор економ1чних наук, професор, завщувачка кафедри вищо! математики та економ1ко-математичних метод1в Харгавського нацюнального економ1чного
ушверситету 1м. Семена Кузнеця
REFERENCES
Aniskin, Yu. P., and Pavlova, A. M. Planirovanie i kontrolling [Planning and controlling]. Moscow: Omega, 2003.
Barabash, Yu. O. "Metodolohiia stratehichnoho ta oper-atyvnoho kontrolinhu" [Methodology of strategic and operational controlling]. Ekonomichnyi visnyk Zaporizkoi derzhavnoi inzhenernoi akademii, no. 2 (2012): 33-38.
Batalov, D. A., and Riabyntseva, M. S. "Metody i instrumenty operativnogo i strategicheskogo kontrollinga" [Methods and tools of operational and strategic controlling]. Nauchnyy zhurnal KubGAU, no. 67 (03) (2011): 1-8.
Biliar, A. I. "Stratehichni karty yak instrument realizatsii stratehii" [Strategic maps as a tool to implement the strategy]. Eko-nomichninauky. Seriia «Obliki finansy», no. 7 (25) (2010): 83-91.
Chuvashilova, M. V. "Instrumentariy kontrollinga promy-shlennogo predpriyatiya" [Instrumentation controlling industrial enterprise]. Sovremennye issledovaniya sotsialnykh problem, no. 1 (21) (2013).
Dolinskaya, R. G., and Mishchenko, V. A. Kontrolling v deystvii [Controlling in action]. Kharkiv: ID «INZhEK», 2008.
Ivanova, V. I., Yakovenko, K. V., and Tomakh, V. V. Kontrolinh [Controlling]. Kharkiv: VD «INZhEK», 2011.
Khodzytska, V. V. "Stratehichnyi kontrolinh yak metodychnyi instrumentarii stratehichnoho upravlinnia vytratamy" [Strategic controlling as methodological tools of strategic cost management]. Oblik i finansy. Ekonomika ta menedzhment, no. 4 (66) (2014): 146-153.
Maslak, O. I., and Kviatkovska, L. A. "Osnovni etapy otsini-uvannia stratehichnoho potentsialu pidpryiemstva" [The main stages of evaluating potential strategic enterprises]. Rehionalna ekonomika, no. 12 (2012): 91-97.
Osipchuk, N. V. "Kontrolling i ego mesto v sisteme mened-zhmenta" [Controlling and its place in the management system]. Vestnik Brestskogo gosudarstvennogo tekhnicheskogo universiteta. Ekonomika, no. 3 (2013): 88-90.
Pshinokova, I. V., and Ignateva, O. I. "Sistematizatsiya funktsiy strategicheskogo i operativnogo kontrollinga" [Ordering of functions of strategic and operational controlling]. Vestnik Orenburg-skogo gosudarstvennogo universiteta, no. 5 (154) (2013): 122-125.
Rusanovska, O. A. "Systematyzatsiia metodiv ta instrumentiv operatyvnoho kontrolinhu na pidpryiemstvi" [Organizing methods and tools of operative controlling in the enterprise]. Visnyk Natsion-alnoho universytetu «Lvivskapolitekhnika», no. 789 (2014): 142-151.
Semenov, H. A., and Kozub, O. V. Udoskonalennia upravlinnia promyslovymypidpryiemstvamy nazasadakh kontrolinhu [Improvement of industrial enterprises on the basis of controlling]. Zapori-zhzhia, 2011.
Shliakhta, O. M."SWOT-analiz yak instrument stratehichnoho menedzhmentu pidpryiemstva" [SWOT-analysis as a tool for strategic management of the company]. Ekonomichnyi prostir, no. 68 (2012): 301-309.
Vasilev, P. L."Mekhanizm strategicheskogo kontrollinga v up-ravlenii konkurentosposobnostyu predpriyatiya" [The mechanism of strategic controlling in the management of competitiveness of the enterprise]. Sovremennye issledovaniya sotsialnykh problem, no. 4 (36) (2014).
УДК 658:001.330
УПРАВЛ1ННЯ ЗНАННЯМИ В КОРПОРАЦ1ЯХ
© 2015 БУТЕНК0 Н. Ю.
УДК 658:001.330
Бутенко Н. Ю. Управлшня знаннями в корпоращях
У сучасних умовах знання стають найважлившим ресурсом органiзацiй. Специфка знань як об'екта управлшня обумовлюе багато проблем, з якими зштовхуються органiзацii. Багаторiвнева структура управлшня знаннями в корпора^ях створюе необхiднiсть диферен^ацИ пiдходiв до використання метод'ю та конкретних заход'ю управлшня. Умовою формування корпоративнихзнань е формалiзацiя шдитдуальних знань та збере-ження iх у певному форматi. У процес управлшня знаннями в корпора^ях можна виокремити теоретичт, методичш та практичш проблеми, як пов'язаш з тдсуттстю узгодженого теоретичного тд(рунтя управлшня знаннями в корпора^ях; з недосконалктю механiзмiв формування, накопи-чення, передачi та використання оргашзацшного знання та з тдсуттстю системного тдходу до процесу управлшня знаннями в корпора^ях. Ключов'! слова: органiзацiйнiзнання, види знань в органiзацii, управлшня знаннями, р'вш управлшня, 'штереси стейкхолдер'в. Шп.: 9.
Бутенко Наталiя Юрнвна - кандидат економ'нних наук, доцент кафедри менеджменту, Кивський нацональний економiчний ушверситет iменi В. Гетьмана (пр. Перемоги, 54/1, Кив, 03680, Украша) E-mail: [email protected]
УДК 658:001.330 Бутенко Н. Ю. Управление знаниями в корпорациях
В современных условиях знания становятся важнейшим ресурсом организаций. Специфика знаний как объекта управления обусловливает множество проблем, с которыми сталкиваются организации. Многоуровневая структура управления знаниями в корпорациях создает необходимость дифференциации подходов к использованию методов и конкретных приемов управления. Условием формирования корпоративного знания является формализация индивидуального знания и сохранение его в определенном формате. В процессе управления знаниями в корпорациях можно выделить теоретические, методические и практические проблемы, которые связаны с отсутствием единства в теоретических аспектах управления знаниями; с несовершенством механизмов формирования, накопления, передачи и использования знаний и с отсутствием системного подхода в процессе управления знаниями в корпорациях. Ключевые слова: организационные знания, виды знаний в организации, управление знаниями, уровни управления, интересы стейкхолдеров. Библ.: 9.
Бутенко Наталья Юрьевна - кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента, Киевский национальный экономический университет имени В. Гетьмана (пр. Победы, 54/1, Киев, 03680, Украина) E-mail: [email protected]
UDC 658:001.330 Butenko N. Yu. Knowledge Management in Corporations
In modern conditions, knowledge becomes a vital resource for organizations. The specificity of knowledge as management object causes a multitude of problems facing an organization. Multi-level structure of knowledge management in corporations generates the need for differentiated approaches to the use of methods and particular techniques of management. A condition of formation of corporate knowledge is a formalization of individual knowledge, which is saved in the specified format. In the process of knowledge management in corporations one can allocate the theoretical, methodological and practical problems related to the lack of unity in the theoretical aspects of knowledge management; to the imperfection mechanisms for creating, accumulating, transfering and using knowledge, and the absence of a systematic approach in the process of knowledge management in corporations. Key words: organizational knowledge, types of knowledge in organization, knowledge management, levels of management, interests of stakeholders. Bibl.: 9.
Butenko Nataliia Yu. - Candidate of Sciences (Economics), Associate Professor of the Department of Management, Kyiv National Economic University named after V. Getman (pr. Peremogy, 54/1, Kyiv, 03680, Ukraine) E-mail: [email protected]
