CC BY
74РЕАЛИЗАЦИЯ МАРКЕТИНГА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ В СОВРЕМЕННЫХ СОЦИАЛЬНО - ЭКОНОМИЧЕСКИХ УСЛОВИЯХ
Тлехурай-Берзегова Л.Т.
д-р.экон.наук, профессор, Адыгейский государственный университет
Бюллер Е.А.
канд.экон.наук, доцент, Адыгейский государственный университет
Чиназирова С.К.
канд.экон.наук, доцент, Адыгейский государственный университет
Даурова Н.З.
канд.экон.наук, доцент, Адыгейский государственный университет
IMPLEMENTATION OF PERSONNEL MARKETING IN THE ORGANIZATION IN MODERN
SOCIO-ECONOMIC CONDITIONS
Tlekhurai-Berzegova L.
Doctor of Science, Professor, Adyghe State University
Buller E.
Cand.Econ.Sci., associate professor, Adygei state university
Chinazirova S.
Cand.Econ.Sci., associate professor, Adygei state university
Daurowa N.
Cand.Econ.Sci., associate professor, Adygei state university
Аннотация
В статье рассматривается роль и место маркетинга персонала в структуре кадровой политики организации в современных социально-экономических условиях.
Abstract
The article discusses the role and place of personnel marketing in the structure of the organization's personnel policy in modern socio-economic conditions.
Ключевые слова: маркетинг персонала, результативность труда, кадровая политика, маркетинговый план.
Keywords: personnel marketing, labor efficiency, personnel policy, marketing plan.
Маркетинг персонала - это вид управленческой деятельности, направленный на долгосрочное обеспечение организации человеческими ресурсами. Другими авторами, маркетинг персонала, рассматривается как кадровая политика социально ответственного предприятия в условиях рыночной экономики.
Многие российские работодатели слабо понимают важность деятельности маркетинг персонала. У предприятий присутствует потребительское отношение к сотрудникам, которое выражается в несоблюдении их социальных и экономических прав. В качестве примера могут служить: задолженности по зарплате; нарушения норм этики (проверка сотрудников на проходной, тотальное видеонаблюдение); неоплата сверхурочной работы; дифференциация уровня оплаты труда и карьерных перспектив в зависимости от степени неформальной приближенности к руководителю; дискриминация отдельных категорий соискателей при приеме на работу. Такое отношение к персоналу, так или иначе, приводит к существенному отставанию нашей страны
в производительности труда, к оттоку за рубеж высококвалифицированных специалистов, к росту де-мотивации и текучести персонала.
Но, несмотря на это, наблюдается рост организаций, которые стремятся строить долгосрочные взаимовыгодные отношения с персоналом. Основными предпосылкам такого явления, являются повышение конкуренции на рынке (сотрудник своим уходом к конкуренту может снизить конкурентные преимущества данной организации), внедрение организационно-управленческих инноваций со стороны западных компаний, открывших в России свои представительства, а также принятие ряда законов, защищающих права работников.
Вопросы маркетинга персонала были затронуты многими учеными, такими как Л. Берри, Р. Бюнер, Е. Дитман, К. Гренроос, Б.Р. Льюис, А. Кибанов, И. Дуракова, Д. Захаров, З. Якимов и др.
В конце 80-х гг. зарубежные специалисты предложили подход, согласно которому маркетинг персонала в зависимости от места распространения делится на внешний и внутренний (рис. 1).
анализ рынка труда
определение целевых групп на рынке труда
-введение работника в организацию, его адаптация;
-формирование и поддержание достойных условий труда;
-развитие организационной культуры;
-развитие профессиональных и личностных качеств персонала;
-формирование системы мотивации и стимулирования.
позиционирова ние
предприятия на рынке труда
благоприятный
имидж организации -работодателя
Рис. 1. Структура маркетинга персонала
Маркетинг персонала современного предприятия имеет двухуровневую структуру:
1. Внешний маркетинг персонала - это система деятельности, позволяющая его субъектам оценивать состояние рынка труда, тенденции его изменения и принимать обоснованные управленческие решения в сфере найма (трудоустройства), содействия занятости и эффективного использования человеческого капитала [3, с. 4].
2. Внутренний маркетинг персонала - это подход к персоналу фирмы как клиентам и обеспечение их продуктом, который удовлетворяет их потребности [9, с. 30]. Такой подход трансформирует традиционные элементы маркетинга «4Р» (продукт, цена, продажи и продвижение продукта) в следующие элементы маркетинга персонала: диапазон задач и ответственности работника, степень мотивации сотрудника или усилия, которые сотрудник готов приложить для выполнения своих должностных обязанностей, организационная структура фирмы, аспекты организационной культуры.
Эффективные модели маркетинга персонала, предлагаемые зарубежными исследователями и практиками, предусматривают выделение внутреннего и внешнего маркетинга персонала внутри функциональных блоков:
— исследования и планирования;
— выбора рынков персонала;
— работы средств массовой информации;
— формирование договорных отношений;
— организации рабочих мест;
— содействия развитию;
— заботы о персонале.
К сожалению, приведенные модели маркетинга персонала, пока не в полной мере реализуются на российских рынках, хотя успешно используются и доказывают свою эффективность в европейских странах, что подтверждается опубликованными данными по таким компаниям, как Ауди, Мерседес, Мессершмидт, Хенкель и др. [3, с. 36]. В качестве доказательств можно указать такие проблемы, как продолжающаяся фаза становления цивилизованных рыночных отношений в условиях социально - экономической нестабильности [5, с. 411].
Однако в отечественной практике присутствуют отдельные элементы современной модели маркетинга персонала, но нельзя сказать о полной реализации этой системы. Поэтому необходимо, основываясь на научных разработках и опыте зарубежных, а также успешных отечественных предприятий, попытаться определить, что необходимо современному российскому предприятию для построения эффективного маркетинга персонала, и двигаться в этом направлении.
Основные цели маркетинга персонала отечественных предприятий можно агрегировать в четыре блока (рис. 2).
1. формироване привлекательног о имиджа организации в
лице действующих и потенциальных сотрудников
2.
своевременное обеспечение организации человеческими ресурсами
3. формирование ценностных предложений внутреннему и
внешниму рынкам труда
4. максимальное повышение лояльности сотрудников
Рис. 2. Цели маркетинга персонала отечественных предприятий
Рассмотрим данные цели подробнее. Первые две относятся к контуру внешнего маркетинга персонала (К1), четвертая - к контуру внутреннего (КИ), а третья - смешанная (К1 -КП).
К1: Работа по достижению целей внешнего маркетинга основывается на трансляции потенциальным кандидатам на вакансию позитивной настроенности на организацию и обеспечении ее необходимыми, профессионально пригодными сотрудниками. В этом ракурсе следует решать задачи, связанные с формированием благоприятного имиджа, репутации, HR-бренда работодателя.
К1-КП: Формирование ценностных предложений внешнему и внутреннему рынкам труда - это предложение, с которым предприятие хочет ассоциироваться, суть бренда, отличительные выгоды, которые может предложить сотрудникам именно эта компания, чем она действительно отличается и лучше других на рынке. Они могут быть сгруппированы в пять групп:
— финансовые (оплата труда, формы материального стимулирования и др.);
— организационные (процедуры найма, система адаптации, системы профессионального продвижения, обучение);
— технические (условия труда, оснащение рабочего места);
— социально-психологические (стиль руководства, организационная культура, моральные поощрения);
— имиджевые.
КП: Повышение лояльности персонала относится к целям внутреннего маркетинга персонала. Основывается на исследовании ожиданий работников по отношению к самой организации, ее руководству, условиям работы, вознаграждению, перспективам карьерного роста и обучения и направлена на взаимоотношения организации и персонала: необходимо применять маркетинговые
подходы для того, чтобы побуждать персонал оставаться в организации и производительно работать.
Правильно сформированные ценностные предложения обязательно положительно скажутся на лояльности персонала. Лояльность - это совпадение ценностей человека и организационных ценностей, которое обеспечивает вовлеченность его в организационные процессы, формирует причастность к работе/профессии и принадлежность к организации [7, с. 46].
Разные виды лояльности имеют разное влияние на работу в организации (табл. 1).
Целенаправленная работа по повышению лояльности сотрудников может открыть для российских предприятий новые резервы развития и роста, при этом контролируя свои расходы на персонал.
Высокий уровень лояльности сотрудников часто является следствием правильно разработанной системы мотивации. А для этого как минимум нужно осуществить следующие этапы:
1) изучить потребности персонала;
2) распределить сотрудников по группам в зависимости от доминирующей направленности их потребностей;
3) оценить потребности сотрудников;
4) сформировать и внедрить систему мотивации персонала с учетом внутреннего позиционирования компании, рекламы ее деятельность и продуктов среди работников;
5) оценить эффективность внедренных мероприятий.
Рассмотрим некоторые из этапов подробнее.
Изучать потребности сотрудников желательно с момента приема на работу. На собеседовании кандидаты могут заполнить специальную анкету, оценив важность каждого вопроса по определенной шкале. Разработать анкету может отдел кадров. Однако если нужно подобрать сотрудников для отдела
продаж или других служб, работающих с клиентами, для конкретизации вопросов и дополнений можно обратиться, например, к специалистам по маркетингу [1].
Анкета должна включать блоки вопросов:
- о приемлемых условиях труда (зарплата, рабочее место, дополнительные привилегии, стабильность);
- самореализации (карьерный рост, лидерство);
- межличностных отношениях внутри компании.
Необходимо регулярно проводить анкетирование и работающего персонала. Потребуется более глубокая анкета. В ней сотрудники оценивают не только важность перечисленных потребностей, но и то, насколько компания их удовлетворяет. Например, в анкетах можно оставлять поля для личных пожеланий каждого сотрудника. Информация будет более достоверной только если используются анонимные анкеты.
Как и при работе с внешними клиентами, нужно обязательно изучать жалобы персонала: это незаменимая информация для оптимизации бизнес-процессов. Чтобы понять, чем недовольны сотрудники, достаточно завести книгу жалоб. Главное, чтобы она была доступна каждому сотруднику. Изучение потребностей сотрудников проходит в два этапа.
На первом этапе надо определить общие настроения: что наиболее и что наименее востребовано в коллективе.
На втором этапе изучаются потребности отдельных сотрудников. Необходимо опросить каждого (уже не анонимно). В ходе беседы нужно постараться выяснить и остальные приоритеты работника. Эта информация даст директору по персоналу пищу для размышлений. Во-первых, насколько откровенны сотрудники (совпадают ли общие настроения в анонимных анкетах с ответами в ходе беседы). Во-вторых, можно оценить потребности каждого человека и понять, подходят ли эти люди его компании. В-третьих, можно будет понять, как удовлетворить сотрудников и побудить их к эффективной работе с клиентами [4, с. 167].
Завершающим этапом как формирования маркетинга персонала в целом, так и мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала предприятия в частности должна быть оценка эффективности внедренных мероприятий.
Систему оценки следует формировать для конкретного предприятия, в зависимости от особенностей ведения бизнеса. Но в качестве основы можно использовать такие коэффициенты: текучесть кадров, стабильность кадров, выбытие кадров, стаж работы в организации, обеспеченность кадрами, обеспеченность специалистами, использование специалистов по назначению, квалификация работников [1].
Исходя из вышесказанного, можно сделать следующие выводы:
- организации, формирующие и реализующие маркетинг персонала, имеют ряд преимуществ: повышение производительности труда, снижение текучести, эффективную мотивацию сотрудников и высокую их лояльность;
- грамотно организованный маркетинг персонала в целом повышает конкурентоспособность предприятия и его продукции, формирует стратегическую конкурентоспособность предприятия;
- в маркетинге персонала заинтересована только социально ориентированная компания с хорошим уровнем организационной культуры, ставящая задачи долгосрочной работы на рынке.
Для современных российских предприятий воспринимать самих себя с позиций маркетинга персонала можно только переосмыслив последствия для всех направлений работы с персоналом, организации труда. При ориентации на маркетинг персонала должно трансформироваться самосознание руководителей и функциональных специалистов управления: через переход от роли формального лидера, опирающегося лишь на иерархическую вертикаль власти, к роли инициатора, координатора, помощника, функционально фокусирующегося на целеполагании, мотивировании персонала и обеспечении социальной ответственности предприятия.
Список литературы
1. Бюллер, Е.А., Тлехурай-Берзегова, Л.Т., Бахова, А.П. Современный взгляд на инновационное управление персоналом //«Экономика и предпринимательство», №12 (ч.1) (89-1) 2017 г.
2. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. - М. : ИНФРА-М, 2009. - 301 с.
3. Киян, Л. П. Маркетинг рынка труда / Л. П. Ки-ян. - Воронеж : Изд-во Воронеж. ун-та, 1995. -93, [1] с.
4. Кретова, Н. Н. Контроллинг маркетинга как эффективный инструмент повышения производительности труда / Н. Н. Кретова // Развитие предприятий машиностроения в России: проблемы, опыт, перспективы : сб. материалов Междунар. науч. -практ. конф. Ч. 2. - Воронеж : Изд-во Воронеж. гос. техн. ун-та, 2015. - С. 165-170.
5. Кретова, Н. Н. Стратегия развития персонала как ответ на современные вызовы / Н. Н. Кре-това, Н. Н. Митина // Современные проблемы права, экономики и управления. - 2016. - № 2 (3). -С. 411-417.
6. Мануйлова, А. Эксперты Гайдаровского форума обсудили инвестиции в человеческий капитал / А. Мануйлова // Коммерсант. - 2017 [сайт]. -Электрон. текстовые дан. - Режим доступа: http://www.kommersant.ru/doc/3188925. - Загл. с экрана.
7. Митина, Н. Н. Ценностная компонента организационной культуры на примере 1Т-компании / Н. Н. Митина // Современная экономика: проблемы и решения. - 2016. - Т. 80, № 8. - С. 46-53.
