CC BY
13
УДК 657:338.124.4(477)
ПОКАЗНИКИ ОЦ1НЮВАННЯ АНТИКРИЗОВОГО КОНТРОЛ1НГУ
©2018
ГАВРИЛЕНКО В. О.
УДК 657:338.124.4(4771
Гавриленко В. О. Показники оцшювання антикризового контролiнгу
Метою cmammiе розробка системи показнит оцшювання контролшгу в антикризовомууправлшн'! для виявлення слабких сигнал'в кризи й ана-л'ву можливих IX наслiдкiв для стратегирозвитку пiдприемства. Проаналiзовано iснуючi системи показниюв, як забезпечують тдприемство iнформацiйно-аналiтичною тдтримкою на всх р'тях управл'тня для виршення оперативних i стратегiчних завдань. Автором обфунтовано необхiднiсть розробки системи показниюв о^нювання контрол'тгу для виршення оперативних i стратегiчнихзавдань антикризового управл'тня. Запропоновано методику о^нки ефективностi антикризового контролшгу.
Ключовiслова: криза, антикризовеуправлшня, контролшг, обл'жова iнформацiя, управлнський обл'ш, показники оцнювання, бюджетування, анал'в. Шбл.: 8.
Гавриленко Валентина Олександрiвна - кандидат економiчних наук, доцент, зав'дувачка кафедри бухгалтерського облку, анал'ву i аудиту, Чер-каський державний технологiчний ушверситет (бульв. Шевченка, 460, Черкаси, 18006, Украна) E-mail: vali4ka14@ukr.net
УДК 657:338.124.4(477)
Гавриленко В. А. Показатели оценки антикризисного контроллинга
Целью статьи является разработка системы показателей оценки контроллинга в антикризисном управлении для выявления слабых сигналов кризиса и анализа возможных его последствий для стратегии развития предприятия. Проанализированы действующие системы показателей, которые обеспечивают предприятие информационно-аналитической поддержкой на всех уровнях управления для решения оперативных и стратегических заданий. Автором обоснована необходимость разработки системы показателей оценки контроллинга для решения оперативных и стратегических заданий антикризисного управления. Предложена методика оценки эффективности антикризисного контроллинга. Ключевые слова: кризис, антикризисное управление, контроллинг, учетная информация, управленческий учет, показатели оценки, бюджетирование, анализ. Библ.: 8.
Гавриленко Валентина Александровна - кандидат экономических наук, доцент, заведующая кафедрой бухгалтерского учета, анализа и аудита, Черкасский государственный технологический университет (бульв. Шевченко, 460, Черкассы, 18006, Украина) E-mail: vali4ka14@ukr.net
UDC 657:338.124.4(477j Gavrylenko V. O. The Indicators of the Evaluation of Anti-Crisis Controlling
The article is aimed at developing a system of indicators of evaluation of controlling in anti-crisis management to detect weak signals of crisis and to analyze its possible consequences for the strategy of enterprise development. The existing systems of indicators which provide enterprise with information-analytical support at all levels of management for the solving of operative and strategic tasks are analyzed. The author substantiates necessity of development of the system of indicators of evaluation of controlling for solving of the operative and strategic tasks of anti-crisis management. A methodology for evaluation of efficiency of anti-crisis controlling is proposed. Keywords: crisis, anti-crisis management, controlling, accounting information, managerial accounting, evaluation indicators, budgeting, analysis. Bibl.: 8.
Gavrylenko Valentyna O. - PhD (Economicsj, Associate Professor, Head of the Department of Accounting, Analysis and Audit, Cherkasy State Technological University (460 Shevchenka Blvd., Cherkasy, 18006, Ukrainej E-mail: vali4ka14@ukr.net
Необх^дшсть доЫдження контролшгу та розробка показниюв його оцшювання, яю забез-печать тдприемство необидною шформащею на уах рiвнях управлшня для виршення як оперативних, так i стратепчних завдань тдприемства, пов'язана з потребою в ефективному управлшш та шструментах, що дозволять ощнити вплив управлшських ршень на попередження або вищ з кризового становища тдприемства. Збалансована система показниюв е свое-р^дним засобом мониторингу й ефективним шструмен-том як оперативного, так i стратепчного контролшгу в досягненш стратеги розвитку тдприемства.
Проблемами впровадження та розвитку контролшгу займалися як зарубiжнi, так i вичизняш науковщ. Засновниками концепци контролшгу е А. Дайле, Р. С. Каплан, Е. Майер, Р. Манн, Д. Хан, Х. Й. Фольмут, П. Хорват. Сучасш проблеми розвитку контролшгу досл^джували О. О. Ананьюна, I. 6. Давидович, Н. Г. Д анилочюна, О. О. Дегтярьова, О. М. Кар-мшський, Н. Д. Бабяк, Ю. I. Башкатова, О. О. Терещенко, П. О. Куцик та шш1
Метою дано! статт е розробка системи показниюв оцшювання контролшгу в антикризовому управлшш для виявлення слабких сигналiв кризи й аналiзу можливих !х насл^юв впливу на стратегш розвитку тдприемства.
Змша зовшшшх умов функцюнування шдпри-емств привела до появи контролшгу як концепци системи управлшня, що грунтуеться на безперерв-ному в^дстеженш тенденцш розвитку тдприемства за методикою виявлення слабких сигналiв кризи та аналiзi можливих !х насл^дюв. Так, планування за окремими аспектами дiяльностi трансформувалося в комплексне програмно-щльове, управлшня збутом i продажами - в маркетинг, бухгалтерський i управ-лшський облш - у систему контролю та регулювання.
Вiкiпедiя визначае контролшг (англ. controlling) як мiжфункцiональний напрям управлшсько! дiяль-носп, який завдяки цкеспрямованим збору, обробщ та альтернативному штерпретуванню отримано! ш-формаци допомагае у процеа прийняття управлшських ршень, головною метою котрих е досягнення
оптимально! узгодженост1 рiвня розвитку прибутко-вост1 пiдприeмства [1].
Х. Й. Фольмут вбачае головними завданнями контролiнгу - планування, контроль i регулювання. Планування визначае курс на наступний рж. Ефек-тивна звiтнiсть забезпечуе бГльш точний контроль i дозволяе проводити аналiз причин вiдхилень. Регулювання спрямоване на шдтримання прийнятого курсу [2].
Одним iз найважливiших шструмент1в як в оперативному, так i в стратегiчному контр-олiнгу е система показник1в. Серед усього рiзноманiття методiв та iнструментiв, вживаних у контролшгу [3- 5], системи показник1в якнайповнiше забезпечують пiдприемство шформащйно-анал1тич-ною тдтримкою на усiх рiвнях управлшня для вир1-шення оперативних, а згодом i стратегiчних завдань. БГльше того, унiверсальнiсть систем показникiв як iнформацiйно-аналiтичного iнструменту контролiнгу забезпечуеться закладеною в них можливктю ощню-вати ефектившсть дiяльностi як окремих шдроздшв, так i пiдприемства в цГлому. Таким чином, систему показникiв, що характеризуе конкретне шдприем-ство, можна визначити як ушверсальний шформа-цiйно-аналiтичний iнструмент стратегiчного та оперативного контролшгу, що дае змогу за допомогою набору взаемопов'язаних величин:
+ ощнювати ефективнiсть роботи окремих ви-робничих пiдроздiлiв, дочiрнiх компанiй i пiдприемства в цГлому; + здшснювати контроль виконання в1дпов1д-них стратепчних i оперативних цГлей за допомогою встановлення нормативних (щльо-вих) значень показнишв системи; + проводити юльшсне оцiнювання вс1х показ-
ник1в системи; + виявляти вiдхилення фактично досягнутих результат1в дiяльностi вiд запланованих i своечасно реагувати на штотш змiни ключо-вих показникiв; + забезпечувати вище керiвництво з певною перiодичнiстю (тиждень, мiсяць, квартал, рж) у зручнiй формi (у виглядi звiту) релевантною iнформацiею про най1стотн1ш1 змiни ключо-вих показникiв дшльносп пiдприемства з метою формування рекомендацш i розробки плану конкретних заходiв щодо нiвеляцii ви-явлених в1дхилень.
У науковiй практицi для цГлей управлiння при-йнято видiляти два види контролшгу: стратепчний i оперативний [1; 4; 6; 7]. Показники стратепчного й оперативного контролшгу рiзнi, тому що залежать в1д поставлено! мети.
Стратегiчний контролшг мае на мет1 створен-ня системи управлшня, здатно! «вiдстежувати» рух кризового шдприемства до намiченоí стратегiчноi
ц1л1. Показники стратепчного контролшгу шдроздГ-ляються на:
+ ятст (вони розрахованi на 6лизьк1 й дале-к1 перспективи ! виконують роль фiльтра, за допомогою якого ршення перевiряють на предмет 1хньо! в1дпов1дност1 та сум!рносп за-гальнiй стратеги, а саме: подолання кризово! ситуацй. Визначена юльюсно i виражена кон-кретними показниками мета вказуе т1 рубежi, як1 фiрма повинна досягти за певний час); + киьккт - це показники, що характеризують у ккьюсних вимiрниках стан пiдприемства (структура виробництва, фшансова структура, структура обороту, частки в ринко-вих сегментах, конкуренты позицГ! виро61в, структура витрат, сшвв!дношення власних г позикових засоб1в, структура заборгованос-т1, платоспроможн1сть, л1кв1дн1сть, майно-вий стан).
Оперативний контролшг мае на мет1 ство-рення системи управл1ння процесом досягнення по-точних цГлей кризово! ф1рми, своечасного вжиття заход1в щодо забезпечення оптимального сшвв1дно-шення м1ж витратами та результатами. На в1дмшу в1д стратег1чного оперативний контрол1нг враховуе б1ль-ший, детал1зований 1 конкретний перелж показник1в, що п1длягають в1дстеженню. Причому розрахунок показник1в ведеться у прискореному режим1, часто фрагментарно, з обмеженого кола даних. Наприклад, оперативне управлшня результатами та витратами, як правило, здшснюеться на основ1 системи облжу обмежено! соб1вартост1.
Для того, щоб показники були прийнятн1 для контролшгу, вони мають в1дображати стан 1 результата д1яльност1 яко!-небудь сфери шдприемства, бути актуальними, компактними, динам1чними, ор1енто-ваними на прогнозування, допускати пор1вняння. Система показник1в контрол1нгу для промислових шдприемств е Гнструментом усеб1чного комплексного оц1нювання результат1в д1яльност1, що дае можли-в1сть не лише кГльккно охарактеризувати й ощнити ситуац1ю, що склалася, але й виявити чинники и ви-никнення, а також виконати структурно-лог1чний анал1з цих чинник1в.
1снуе безл1ч як окремих показник1в, так 1 !х систем, як1 можна упорядкувати за р1зними критер1ями. Одними з перших на шдприемствах знайшли свое використання традицшт (монетарт) системи по-казник1в, як1 були нацГлен1 в основному на ощнюван-ня ф1нансових складових б1знесу. Залежно в1д способу побудови !х п1дроздГляли на логжо-дедуктивш й емп1рико-1ндуктивн1. У практиц1 найбГльше поши-рення отримали лог1ко-дедуктивн1 системи показни-к1в, в основ1 яких лежить декомпозищя певного по-казника верхнього р1вня на показники нижчого р1в-ня, як1 нерозривно пов'язаш з ключовим показником.
У вичизнянш i зарубiжнiй лiтературi можна знайти pi3-hí логiко-дедуктивнi системи показникш, зокрема, Du Pont, Pyramid Structure of Ratios, ZVEI та систему RL.
Систему Pyramid Structure of Ratios було створено за припущенням, що ii показники будуть служити базисом для topíbmhm ефективнос-тi дiяльностi рiзних шдприемств. Ключовим показни-ком ще! системи е вiдношення операцiйного прибут-ку до використовуваних активiв. Структура системи показникш мiстить вiдноснi показники, котрi дiлять на основнi, допомiжнi та пояснювальш коефiцiенти.
Загальною метою системи ZVEI е визначення ефективност дiяльностi пiдприемства. Система при-значена не ткьки для планування, а й для аналiзу в часовому аспект та для порiвняння рiзних пiдприемств. Ключовим показником системи е рентабельшсть власного капiталу (ROE), який розраховуеться як до-буток трьох коефщкнтш: рентабельностi продажiв, оборотностi активiв та фiнансового важеля. Система показникш мiстить два блоки - аналiзу зростання i структурного аналiзу. Блок аналiзу зростання досль джуе динамку найважливших iндикаторiв успiху. Серед ключових показниюв аналiзу зростання можна видкити портфель замовлень, обсяг продажiв, додану варткть, чисельнiсть персоналу, витрати на заробину платню, прибуток до вирахування вiдсоткiв, податкiв i амортизаци, грошовий потiк. Структурний аналiз, як i система Du Pont, базуеться на показниках результа-тивносп та ризику. Тому тут основними е показники рентабельности обороту, кашталу та прибутку.
Система RL призначена для рiзноманiтних щ-лей планування, аналiзу та контролю. Основними ii величинами е рентабельшсть та лквкшсть. Серед показникш рентабельност видiляють рентабельнiсть власного кашталу, рентабельшсть швестованого кат-талу, рентабельшсть активiв, рентабельнiсть продажiв i коефщкнт оборотностi капiталу. Аналiз лiквiдностi спираеться на показники грошового потоку та оборотного кашталу. У цш системi видкено двi частини -загальну та спещальну. Загальна частина нацкена на результат господарсько! дiяльностi пiдприемства як сукупност результатiв виробничо! та фшансово! дь яльностi. На !х пiдставi формують рiзнi показники рентабельностi та лквкность Спецiальну частину ви-користовують для поглибленого аналiзу факторiв, що впливають на рентабельнiсть i лквкшсть, з урахуван-ням галузево! специфки та структурних особливостей пiдприемства. Показниками е частка обсягу продажiв, постшш та змiннi витрати, маржинальний прибуток.
Серед сучасних логко-дедуктивних систем можна видкити методики ощнювання вартостi шд-приемства, що грунтуються на концепци щншсно-орiентованого управлiння (Value-BasedManagement -VBM), де ключовим питанням е приркт добробуту пiдприемцiв, вимiрюваного вартiстю бiзнесу, що на-лежить !м.
Найбiльшого визнання та популярносп в бiз-нес-колах набула методика ощнювання економiчноI додано! вартостi (Economic Value Added - EVA). Це обумовлено двома моментами: простотою розрахун-ку вартост шдприемства та можливштю оцiнювати ефективнiсть як окремих шдроздшв, так i пiдпри-емства в цкому. Для багатьох пiдприемцiв EVA е шдикатором якостi управлiнських ршень: позитивна величина цього показника вказуе на збкьшення вартостi компани, тодi як негативна - на II зниження. Показник EVA розраховуеться як рiзниця мiж чистим операцшним прибутком пiсля оподаткування i до-бутком iнвестованого капiталу та його середньозва-жено! вартостi. У подальшому здiйснюеться факторна декомпозиц1я показника для визначення впливу кожного складника на кшцеве його значення.
Емтрико-шдуктивш системи показникiв роз-робленi за допомогою математико-статистичних ме-тодiв шляхом выбору для деяко! групи шдприемств найбкьш значущих показникiв. Основна мета цих систем показникш - ранне прогнозування можливих ситуацш неплатоспроможностi. У цю групу систем показникш входять, перш за все, система Beaver i система Weibel. Банкшська сфера використовуе систему показникш CAMEL. Назваш системи викорис-товують для поршняння значень показникш, отрима-них для аналiзованого пiдприемства, зi значеннями, отриманими в результат емшричних дослкжень так званих «еталонних» пiдприемств. Ключовим комп-лексним показником цих систем е сума прибутку та безоплатних витрат, отриманих (здшснених) за пев-ний перiод, зменшена на суму доходiв, виникнення яких не супроводжувалося надходженням платiжних засобш. Цей показник характеризуе потiк фшансових коштiв з процесу обороту та вкображае ситуацiю з лiквiднiстю й фшансовим розвитком пiдприемства.
Pозглянутi вище традицiйнi (монетарнi) системи показнишв дiяльностi, на думку багатьох авторш, придкяють занадто пильну увагу ощ-нюванню виключно фiнансових показникiв. Це не дозволяе отримати повноцшну картину стану шдприемства, що в результат перешкоджае складанню яких-небудь прогнозш його подальшого розвитку. Характерною тенденщею у зв'язку з цим виступае все ширше використання немонетарних показнитв на додаток до монетарних.
Найвкомшою з них е розроблена Р. Капла-ном i Д. Нортоном збалансована система показнишв (Balanced Scorecard - BSC) [8]. Збалансована система показнишв (ЗСП) - це стратепчний шструмент управлшня, що дае можливiсть пов'язати операцшну дiяльнiсть пiдприемства з i"! стратегшю та яка базуеться на вимiрюваннi й оцiнюваннi ефективностi за набором показникш, яш вiдбивають уа аспекти дi-яльностi органiзацi!: фшансов^ виробничi, маркетин-говi, збутовi, шновацшш, iнвестицiйнi, управлiнськi.
В1дминою особливштю ЗСП е наявшсть причинно-наслiдкових зв'язшв мiж показниками системи, стра-тегiчних i оперативних щлей пiдприемства, що bía-бивають узгоджешсть, а саме: те, як M6ip цих цiлей працюе на реалiзацiю стратег!! розвитку шдприем-ства i як результат досягнення одше! з них пояснюе прогрес у досягненш шших.
Щ
в основно
е одна ключова характеристика ЗСП - !"! збалансованiсть. Збалансованiсть системи показникiв у концепц!! BSC забезпечуеться в основному взаемозв'язком фшансових i нефшан-сових характеристик шдприемства, тобто балансом мiж результатами та способами досягнення цих ре-зультатш. Як i традицiйнi системи показнишв, ЗСП також мiстить фiнансовi показники як один iз осно-вних критер!!в оцiнювання результатiв дiяльностi, але все ж таки б!льшу увагу прид1ляе показникам не-фшансового характеру, що оцГнюють задоволенiсть споживачiв, ефективнiсть внутрГшнГх бГзнес-проце-сГв, потенщал персоналу з метою забезпечення дов-гостроково! конкурентно!' переваги органiзацГi.
За щею системою оцiнювання ефективностi дд-яльностГ пiдприемства з позиц!! устшного функцю-нування проводиться у чотирьох напрямах. До осно-вних аспекпв, що вiдбивають стратегiчно важливi напрями дГяльносп пiдприемства, вiднесено фiнанси, кменйв, внутрГшнГ бiзнес-процеси, навчання та зрос-тання персоналу. При цьому кожна складова мштить певний набiр показнишв, зiставлення нормативних i фактичних значень котрих дае змогу оцшити не лише виконання оперативних i стратепчних цiлей вГдпо-вГдних напрямiв, але й ефектившсть реалiзацi! усiе! стратег^ шдприемства.
До показнишв, що характеризують внутршш процеси, нами вiднесено:
f середнiй час по виконанню типових операцiй
з вироблення продукц!!; f середнiй час виготовлення одиницГ продукц!!; f рiвень повернення продукц!! споживачами; f широту асортименту продукц!!; f коефiцiент наявностi продукц!! на склад!; f питому вагу браку при виготовленш продукций
f рiвень витрат на передпродажну шдготовку продукц!!;
f рiвень природного убутку продукц!!; f матерiальнi втрати унаслiдок закшчення тер-
мшу придатностi; f рГвень недостач! продукцГ!; f показники продуктивной пращ; f показники ефективност! використання ви-робничих/складських площ.
Показниками, що характеризують фшансовий напрям дяльностГ шдприемства, е: f прибуток, тис. грн; f рентабельшсть продажГв, %;
+ рентабельшсть власного капiталу, %; + eKOHOMÍ4Ha додана BapTicTb, тис. грн; f коефiцieнт поточно! лiквiдностi.
1ндикаторами кадрового потенцiалу обрано: f плиншсть кадрiв, %; f iндекс задоволеност! спiвробiтникiв, %; f спiввiдношення витрат на навчання до за-
гальних витрат шдприемства, %; f рiвень квалiфiкацГ! персоналу.
Напрям роботи з Рентами характеризують такi показники:
f частка ринку, %;
f зб!льшення кiлькостi замовникiв, од.; f шдекс задоволеностi клiента, %; f термши виконання замовлень.
Таким чином, збалансована система показниюв е своерiдним засобом мошторингу й ефек-тивним шструментом як оперативного, так i стратепчного контролiнгу в досягненнi стратег!! шд-приемства.
Розвиток систем показнишв д!яльност! шдприемства сьогодш йде еволюцшним шляхом. При появ! перших систем кер!вники ощнювали ефектившсть д!яльност! сво!х шдприемств за допомогою окремих показнишв, ор!ентуючись в основному на показники фшансово! д!яльности Шсля виникнення систем показнишв, як! грунтувалися на концепц!! вим!ру результативности увага кер!вництва шдприемств по всьому св!ту змштилася в бш показниюв нефшансо-вого характеру.
За довп роки створено багато нових вар!анпв систем показнишв. Ус! вони мають досить загальний i теоретичний характер. Проте найбкьш перспективною та ушверсальною концепщею, з точки зору теор!!, можна назвати т!льки збалансовану систему показни-к!в, що тдтверджуеться св!товою практикою застосу-вання модел!, а також багатьма науковими працями та дослдженнями, як! висв!тлюють !"! основи, особливос-т! та рекомендац!! !з застосування. На особливу увагу заслуговують деяк! альтернативш модел! ЗСП, а саме: ушверсальна система показнишв д!яльност! Х'юберта Рамперсада í модель Navigator компан!! Skandia - за !х внесок у розвиток !дей концепц!! ЗСП ! актуал!зац!ю людського чинника в д!яльност! п!дприемства, сутте-вого для досягнення ц!лей орган!зац!!.
Системи показнишв на сьогодш е ушверсаль-ним шструментом оперативного ! стратепчного контрол!нгу, що дае можлив!сть комплексно оц!ню-вати ефектившсть д!яльност! шдприемства за допо-могою вим!ру планових ! фактичних значень контр-ольованих величин.
Виб!р показнишв контролшгу обумовлений моделлю управл!ння п!дприемством. При викорис-танн! процесного п!дходу, що е найефективн!шим в антикризовому управлшш, показниками контролшгу мають бути показники, як! характеризують резуль-
татившсть, ефектившсть 1 продуктивн1сть кожного процесу. Показник результативнот в1дображае кГльккш характеристики результату процесу. Показник ефективнот - це сшвв1дношення м1ж кГль-к1сними характеристиками результат1в процесу та витраченими ресурсами. Показник nродуктивностi являе собою сп1вв1дношення м1ж результатом 1 к1ль-к1стю поновлюваних ресурс1в, використовуваних у процес1 (устаткування або люди). Показники про-цеав використовуються для планування д1яльност1, контролю 1 анал1зу процес1в.
На р1вн1 оперативного контролшгу багато по-казник1в з р1зних п1дсистем управл1ння не е взаемо-зв'язаними. Забезпечення взаемозв'язку показник1в оперативного контролшгу в1дбуваеться на стратег1ч-ному р1вн1 управл1ння п1дприемством. 1нструментом оперативного контролшгу для ф1нансово-економ1ч-но! модел1 управл1ння п1дприемством е бюджетуван-ня. Бюджетування грунтуеться на видГленш центр1в фшансово! в1дпов1дальност1 (ЦФВ), що мають закр1-плен1 за ними, заплановаш до досягнення фшансово-економ1чн1 показники. Таким чином, ЦФВ планують свою дшльшсть в1дпов1дно до бюджету та зв1тують про фактично досягнут1 зг1дно з бюджетом показники. Прибуток, структура доход1в 1 витрат дають змогу сформувати так1 центри в1дпов1дальност1, як центри витрат, центри прибутку, центри доход1в.
Стратег1чний контрол1нг як система шдикато-р1в господарюючого суб'екта використовуе: мету, стратегш, потенц1ал, ризики та насл1д-ки. Основними показниками, що характеризують ре-ал1зац1ю стратеги шдприемства, е виручка в1д продажу, соб1варт1сть продукцГ! (без зароб1тно! плати 1 в1д-рахувань единого сощального внеску), створена додана варт1сть (у тому числ1 й для власник1в), валовий прибуток, рентабельшсть продаж1в, рентабельн1сть власного кап1талу, фшансовий важ1ль, в1дношення боргових зобов'язань, за винятком залучених засо-б1в 1 !хн1х екв1валент1в, до валового прибутку. Ус1 ц1 показники корелюють з показниками КР1 як на р1вн1 б1знес-процес1в, так 1 на р1вн1 сшвроб1тник1в.
Анал1тична частина контрол1нгу займае домшу-юче м1сце та зд1йснюеться за технолог1ею зустр1чних поток1в. Спочатку проводиться планування зверху вниз - розробка централ1зованих план1в 1 доведен-ня !х до структурних шдроздшв. Пот1м здшснюеть-ся зустр1чний пот1к в1д низу до верху - коригування планових завдань на окремих д1лянках роботи 1 за-гальне коригування плану, тактики 1 стратег1! управ-лшня. При цьому важливо визначитися з анал1тич-ним 1нструментар1ем 1 його адаптац1ею на конкретному шдприемств1 Це залежить в1д багатьох чинник1в: галузево! належност1, стад1! розвитку п1дприемства, оргашзацшно! структури.
Основними загрозами е вих1д на ринок конку-рент1в з нижчими витратами; зростання продаж1в то-
BapÍB-cy6cTMTyTÍB; повкьне зростання ринку; неспри-ятлива змша KypciB валют; зростаючi вимоги покупщв та постачальникiв; зовнiшнi фактори (полiтична не-стабiльнiсть, оподаткування, форс-мажор). 1ндикато-рами загроз е показники рентабельности фiнансовоï сталостi, макроекономiчнi показники. Перелк запро-понованих показникiв е неповним i розширити його можна з поправкою на галузеву належнiсть i стади роз-витку пiдприемства. На ц ж чинники слiд коригувати рекомендован граничнi значення коефiцiентiв.
ВИСНОВКИ
Отже, на основi викладеного вище можна ви-значити контролiнг як концепцш практичного управ-лiння, спрямовану на пошук слабких сигналiв можли-вих кризових ситyацiй, своечасну лквкацш вузьких мiсць i вiдхилень, забезпечення тенденцш сталого стратегiчного розвитку в^повкно до мети, плану та мiсiï. Оцiнювання ефективностi дiяльностi будь-якого шдроздку мае виходити з мiри виконання по-ставлених перед ним щлей. Запропонована методика оцiнки ефективносп антикризового контролiнгy дозволить досягти поставлених перед шдприемством цiлей i забезпечити йому стратепчний розвиток. ■
Л1ТЕРАТУРА
1. Контролiнг // Вiкiпедiя. Вiльна енциклопедiя. URL: https://uk.w¡k¡ped¡a.org/w¡k¡/Контролiнг
2. Фольмут X. Й. Инструменты контроллига от А до Я. М. : Финансы и статистика, 2001. 289 с.
3. Дитгер X. ПиК: Планирование и контроль - концепция контроллинга / пер. с нем. под ред. и с предисл. А. А. Турчака, Л. Г. Головача, М. Л. Лукашевича. Москва: Финансы и статистика, 1997. URL: http://sb¡bl¡o.com/BIBLIO/ arch¡ve/han_p¡k/default.aspx
4. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / А. М. Карминский, Н. И. Оленев, А. Г. Примак и др. М. : Финансы и статистика, 1998. 256 с.
5. Королева Л. П. Оценка эффективности контроллинга. Управленческий учет. 2007. № 1. С. 89-101.
6. Заяц О. В. Контролювання, мошторинг i дiагности-ка як передумови контролшгу. EKOHOMiKa та управл\ння на транспорт'!. 2016. Вип. 3. С. 134-140.
7. Дяченко Н. М. Контролшг як фактор пщвищення ефективнос^ управлшня пщприемством. Ekohomí4hí науки. 2010. Вип. 18 (2). С. 92-97.
8. Kaplan R. S., Norton D. P. The balanced scorecard-measures that dr¡ve performance. Harvard Business Review. 1992. Vol. 70. Issue 1. Р. 71-79.
REFERENCES
D¡achenko, N. M. "Kontrol¡nh yak faktor p¡dvyshchenn¡a efektyvnost¡ upravl¡nn¡a p¡dpry¡emstvom" [Controll¡ng as a factor ¡n ¡ncreas¡ng enterpr¡se management effic¡ency]. Ekonomi-chni nauky, no. 18(2) (2010): 92-97.
D¡tger, Kh. "P¡K: Plan¡rovan¡ye ¡ kontrol - kontsepts¡ya kon-troll¡nga" [Peak: Plann¡ng and control - the concept of control-l¡ng]. http://sb¡bl¡o.com/BIBLIO/arch¡ve/han_p¡k/default.aspx
Folmut, Kh. Y. Instrumenty kontrollinga ot A do Ya [Controlling tools from A to Z]. Moscow: Finansy i statistika, 2001.
"Kontrolinh" [Controlling]. Vikipediia. Vilna entsyklope-diia. https://uk.wikipedia.org/wiki/KoHTponiHr
Kaplan, R. S., and Norton, D. P. "The balanced scorecard-measures that drive performance". Harvard Business Review. Vol. 70, no. 1 (1992): 71-79.
Karminskiy, A. M. et al. Kontrolling v biznese. Metodo-logicheskiye i prakticheskiye osnovy postroeniya kontrollinga v
organizatsiyakh [Controlling in business. Methodological and practical principles of building controlling in organizations]. Moscow: Finansy i statistika, 1998.
Koroleva, L. P. "Otsenka effektivnosti kontrollinga" [Evaluating the effectiveness of controlling]. Upravlencheskiy uchet, no. 1 (2007): 89-101.
Zaiats, O. V. "Kontroliuvannia, monitorynh i diahnostyka yak peredumovy kontrolinhu" [Monitoring, monitoring and diagnostics as prerequisites for controlling]. Ekonomika ta uprav-linnia na transporti, no. 3 (2016): 134-140.
УДК 338.664.6
СТРАТЕПННИЙ АНАЛ1З ЗОВН1ШНЬОГО ТА ВНУТР1ШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА ХЛ1БОПЕКАРСЬКИХ ШДПРИСМСТВ
®2018 Л1ЩИНСЬКА В. В.
УДК 338.664.6
Лщинська В. В. Стратепчний аналiз зовнiшнього та внутрiшнього середовища хлiбопекарських шдприсмств
Мета cmammi - досл'дження методичних nidxodiB до стратег'нного анал'зу д'тльностi тдприемства, визначення впливу фактор'в зовншнього та внутршнього середовища на стратегiчний виб'р хл'бопекарських тдприемств та о^нка ix конкурентних пози^й на ринкуxßi6a та хл'бобу-лочних вироб'в. Визначено переваги та недол'ши використання конкурентноiта ресурсно':'моделей стратегiчного анал'зу. Проведено PEST-анал'в зовншнього середовища, вид'шено зовн'шт чинники, як чинять найб'шьший вплив на опера^йну та стратегчну д'тльтсть хл'бопекарських Тдприемств. Проведено ощнку конкурентного середовища ринку xлiба та xлiбобулочниx вироб'в за моделлю п'яти конкурентних сил М. Портера. Визначено ключов'> фактори устху на ринку xлiба та xлiбобулочниx вироб'в, основт сфери формування конкурентних переваг хл'бопекарських тдприемств. Перспективами подальших досл'джень у даному напрямку е анал'в результативност'> базових стратегй конкурента та розробка методичнихрекомендацй щодо формування шдив'дуальних конкурентних стратегйхл'бопекарських тдприемств.
Кпючов'1 слова: стратегiчний анал'з, конкурентна пози^я, конкурентна стратегiя, хл'бопекарське тдприемство, хл'бопекарська промислов'кть. Табл.: 3. Ббл.: 10.
Лщинська Вiкторiя ВалерПвна - здобувач, старший викладач кафедри стратеги тдприемств, Ки/вський нацюнальний економiчний утверситет !м. В. Гетьмана (просп. Перемоги, 54/1, Ки:в, 03057, Укра:на) E-mail: victoria.leshchinska@gmail.com
УДК 338.664.6 Лещинская В. В. Стратегический анализ внешней и внутренней среды хлебопекарных предприятий
Цель статьи заключается в исследовании существующих подходов к стратегическому анализу деятельности предприятий, определении влияния факторов внешней и внутренней среды на стратегический выбор хлебопекарных предприятий и оценка их конкурентных позиций на рынке хлеба и хлебобулочных изделий. Определены преимущества и недостатки использования конкурентной и ресурсной моделей стратегического анализа. Проведен PEST-анализ внешней среды, выделены внешние факторы, которые оказывают наибольшее влияние на операционную и стратегическую деятельность хлебопекарных предприятий. Проведена оценка конкурентной среды рынка хлеба и хлебобулочных изделий по модели пяти конкурентных сил М. Портера. Определены ключевые факторы успеха на рынке хлеба и хлебобулочных изделий, основные сферы формирования конкурентных преимуществ хлебопекарных предприятий. Перспективами дальнейших исследований в данном направлении является анализ результативности базовых стратегий конкуренции и разработка методических рекомендаций по формированию индивидуальных конкурентных стратегий хлебопекарных предприятий.
Ключевые слова: стратегический анализ, конкурентная стратегия, конкурентная позиция, хлебопекарное предприятие, хлебопекарная промышленность. Табл.: 3. Библ.: 10.
Лещинская Виктория Валерьевна - соискатель, старший преподаватель кафедры стратегии предприятий, Киевский национальный экономический университет им. В. Гетьмана (просп. Победы, 54/1, Киев, 03057, Украина)
E-mail: victoria.leshchinska@gmail.com
UDC 338.664.6
Lishchynska V. V. The Strategic Analysis of the External and Internal Environment of Bakery Enterprises
The article is aimed at researching the existing approaches to strategic analysis of enterprises' activities, determining the influence of external and internal environment factors on the strategic choice of bakery enterprises, and evaluating their competitive positions in the market of bread and bakery products. Advantages and disadvantages of using both the competitive and the resource models of strategic analysis are defined. The PEST-analysis of the external environment is carried out, the external factors which exert the greatest influence on the operative and strategic activity of bakery enterprises are allocated. An evaluation of the competitive environment of the market of bread and bakery products according to the five competitive forces model of M. Porter is carried out. The key factors of success in the market of bread and bakery products, the main spheres of formation of competitive advantages of bakery enterprises are determined. Prospects for further researches in this direction are analysis of effectiveness of the basic strategies of competition and development of methodical recommendations on formation of individual competitive strategies of bakery enterprises.
Keywords: strategic analysis, competitive strategy, competitive position, bakery enterprise, bakery industry. Tbl.: 3. Bibl.: 10.
Lishchynska Victoria V. - Applicant, Senior Lecturer of the Department of Enterprise Strategies, Kyiv National Economic University named after V. Hetman (54/1 Peremohy Ave, Kyiv, 03057, Ukraine) E-mail: victoria.leshchinska@gmail.com
