ОСНОВНЫЕ ФАКТОРЫ ТЕКУЧЕСТИ ПЕРСОНАЛА: МЕТОДЫ ЕЕ СНИЖЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ОСНОВНЫЕ ФАКТОРЫ ТЕКУЧЕСТИ ПЕРСОНАЛА: МЕТОДЫ ЕЕ СНИЖЕНИЯ В

ОРГАНИЗАЦИИ

Бюллер Е.А.

канд.экон.наук, доцент, Адыгейский государственный университет Тлехурай-Берзегова Л.Т., д-р.экон.наук, профессор, Адыгейский государственный университет Бахова А.П., канд.экон.наук, доцент, Адыгейский государственный университет

Даурова Н.З.

канд.экон.наук, доцент, Адыгейский государственный университет MAIN FACTORS OF PERSONNEL CURRENT: METHODS TO REDUCE IT IN ORGANIZATION

Buller E.,

Cand.Econ.Sci., associate professor, Adygei state university

Tlekhurai-Berzegova L., Doctor of Science, Professor, Adyghe State University

Bahova A.,

Cand.Econ.Sci., associate professor, Adygei state university

Daurowa N.

Cand.Econ.Sci., associate professor, Adygei state university

Аннотация

Текучесть персонала может отрицательно сказаться на мотивации персонала предприятия и его морально-психологическом состоянии. Это связано с тем, что при росте текучести, происходит разрушение сложившихся связей в трудовом коллективе и тогда текучесть может перейти в лавинообразное явление. Abstract

Staff turnover can negatively affect the motivation of the enterprise staff and their morale. This is due to the fact that with an increase in fluidity, the existing ties in the work collective are destroyed and then the fluidity can turn into an avalanche-like phenomenon.

Ключевые слова: персонал, мотивация, текучесть, карьера, потенциал, трудовая адаптация. Keywords: staff, motivation, turnover, career, potential, labor adaptation.

Выявление и анализ факторов текучести персонала необходимо проводить на регулярной основе.

Чтобы выявить возможные факторы текучести в организации, необходимо проводить опрос или интересоваться причиной движения кадров. Эти факторы могут быть изменчивы и с трудом поддаваться количественной оценке, их разделяют на три группы .

Считается, что именно внутриорганизацион-ная оборачиваемость персонала является наиболее массовой причиной увольнения по собственному желанию. Но надо сказать, что именно эти факторы в большей степени поддаются воздействию. Это факторы, возникающие на самом предприятии. К таким внутриорганизационным факторам чаще всего относят величину заработной платы, условия труда, уровень автоматизации труда, перспектива карьерного роста и развития персонала и другие возможные факторы. Данным причинам текучести надо уделять пристальное внимание, иначе организация может в итого получить «бегство» персонала.

Что касается внешних факторов, то они возникают за пределами организации. Влияние на них

самой организации ограничено, и профилактики таких факторов практически не выявлено.

К таким факторам можно отнести: экономическая ситуация, демографическая ситуация, дефицит трудовых ресурсов.

Как пример воздействия демографической ситуации можно привести высокую рождаемость. Это может привести к тому, что мы будем наблюдать постоянную смену женской половины кадрового состава. А если коллектив в основном женский, то и текучесть будет весьма заметной. К тому же многие сотрудницы не возвращаются с декретного отпуска, все по тем же демографическим причинам. Так проблема распределения детей в учреждения дошкольного образования в некоторых регионах страны стоит очень остро, и поэтому сотрудницы вынуждены покидать компанию.

Используя схематический вариант можно попытаться изобразить сам процесс текучести кадров, который определяется пятью составляющими:

- факторы текучести,

- внешние условия текучести,

- внутренние условия текучести,

- мотивы текучести и наконец,

- причины текучести (рис. 1)

Рисунок 1. Процесс текучести кадров

Западные психологи утверждают, что текучесть персонала может отрицательно сказаться на мотивации персонала предприятия и его морально-психологическом состоянии. Это связано с тем, что при росте текучести, происходит разрушение сложившихся связей в трудовом коллективе и тогда текучесть может перейти в лавинообразное явление.

В последние годы в российских предприятиях можно наблюдать такое явление, когда сотрудники покидают организацию целыми отделами. Это происходит ввиду того, что в таких отделах сложилась своя одинаковая мотивация и свои контакты. Поэтому они и предпочитают переходить в другую организацию все вместе [4].

Естественно, что с одной стороны текучесть наносит много ущерба организации, но не всегда текучесть персонала - это негативное явление. Текучесть персонала, как бы это странно не звучало, может выполнять и положительные функции.

Основные последствия, которые может принести текучесть организации, представлены в таблице 1 [6].

Зная большинство негативных и конструктивных последствий, организация может придать детальное значение анализу процесса текучести. Стоит отметить, что текучесть зависит как от ее количественного размера, так и от качественного состава уволившихся/уволенных сотрудников организации [2].

Таблица 1

Последствия текучести кадров_

положительные отрицательные

Организация теряет сотрудника с опытом, знаниями и навыками Увольнение неэффективных сотрудников

Увольнение руководителя может демотивировать подчиненных /коллег и как следствие, возможный уход других сотрудников Обновление и внесение новых идей, способов и методов работы, управления, решения проблем

Снижается эффективность увольняющегося работника перед его уходом из компании Открытие вакансий и возможностей для перевода/ повышения работающих сотрудников

После ухода сотрудника не выполняется определенный объем работы - простой Появляется возможность проведения реорганизации отдела/службы

Часть работы уволившегося/ уволенного сотрудника распределяется между другими сотрудниками организации Принятие на работу сотрудника, обладающего современными и эффективными методами работы

Негативное психологическое влияние на других сотрудников Перевод/повышение работающих сотрудников

Срыв сделок и операций, которые зависели именно от личности конкретного сотрудника Анализ увольнения и разработка мер по их устранению

Затраты на подбор новых сотрудников для замены, на их обучение и развитие Оптимизация численности персонала в отделе и (или) в организации

Эффективность и производительность труда вновь принятых сотрудников ниже средней в период адаптации Оптимизация затрат на подбор новых сотрудников, на их обучение и развитие

Итак, можно сделать вывод такой, что если в организации как таковая отсутствует текучесть, то это признак нездоровой атмосферы. Текучесть, которая близка к нулю, может характеризовать застой на предприятии. Но и излишняя текучесть тоже не есть хорошо, она характеризует негативную ситуацию в системе управления персоналом в организации.

Многие факторы влияют на уровень текучести персонала. Каждая организация вправе установить для себя свой показатель нормы текучести кадров, на величину которого могут повлиять место расположения, деятельности и других составляющие. Но мы рассматриваем в данной работе не частные, а общие причины текучести, которые, как правило, присущи всем организациям:

- отсутствие системы удержания ценных сотрудников;

- руководство просто не фокусирует внимание на этой проблеме;

- отсутствует анализ текучести;

- отсутствие системы материального и нематериального удержания персонала;

- нет определенности в перечне требуемых компетенций;

- нет методов, обеспечивающих достаточную надежность выявления; компетенций и мотивации при найме;

- нет системы определения атрибутов идеального кандидата;

- компания не обеспечила адаптацию и обучение требуемого качества, в результате чего сотрудник «не дорос» до требуемого уровня;

- ожидания, созданные компанией при найме, не совпали с реальностью;

- нарушаются данные работодателем обещания;

- нарушаются неписанные нормы отношений работодателя и работника, существующие на рынке;

- не раскрывают сложных условий труда;

- ожидаемые условия труда после найма изменились в худшую сторону;

- заработной платы до рыночного уровня, соответствующего возросшей ценности сотрудника;

- плохая корпоративная культура;

- отношения между сотрудниками;

- излишние конфликты [7].

Чтобы предприятие могло снижать высокий уровень текучести, оно должно обязательно рассматривать перечисленные выше причины, и, при их наличии, позаботиться о решении данных проблем. Хочется отметить, что для персонала должны быть разработаны такие условия труда, чтобы не приходилось искать ему новое место работы с более выгодными предложениями и условиями труда. На рисунке 5 представлен комплекс мер по устранению внутриорганизационной текучести персонала в организации.

Рисунок 2. Комплекс мер по снижению уровня текучести персонала

Очень важно, чтобы служба управления персоналом как можно больше уделяла времени такой функции в технологии управления кадрами как найм персонала. У организации в этой деятельности должен быть свой подход. Практикой установлено, что большинство молодых сотрудников склонны к частой смене работы, это наблюдается у работников в возрасте до 30 лет. Затем этот показатель снижается. Причиной частых увольнений

может стать банальное месторасположение организации.

Набор персонала из рекрутинговых агентств также не лучший вариант в системе найма персонала. Большинству из них необходимо просто быстрее пристроить соискателя и получить за это гонорар от организации. Если уж и пользоваться услугами таких компаний, то только проверенных.

Собеседование с кандидатом на должность не должно быть спонтанным, его необходимо тща-

тельно планировать. Таким образом, планирование собеседований самой компанией позволит уже на этапе приема отсеять кандидатов, вызывающих сомнения [5].

Еще одной значимой мерой в борьбе с текучестью кадров считается система адаптации и профориентации персонала. Большинство руководителей считают, что адаптация напрасно отнимает много времени и не имеет практического значения. Адаптационный период носит ознакомительный характер, по истечению которого сотрудник введен в курс деятельности. Новым сотрудникам так проще вступить в свои должностные обязанности и наладить общий язык с коллективом. В первые пару месяцев у сотрудника вырабатывается чувство преданности и лояльности к компании и коллективу. Поэтому очень важно поспособствовать этому возникновению, иначе другой возможности с этим сотрудником не будет.

Управление трудовой адаптацией выступает одной из проблем работы с персоналом организации.

Итак, можно сделать вывод, что процесс текучести требует управления. К основным методам управления текучестью относят:

- определение причин увольнения каждого работника;

- ведение статистики этих причин, так же ведение статистики увольнения по отделам, по должностям.

Необходимо разработать программу ротации персонала и по горизонтали и по вертикали, систему адаптации. При анализе текучести кадров важно оценить, какие по «качеству» сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими целями компании. Это дает понять - является ли существующий уровень текучести положительным или отрицательным явлением.

Естественная текучесть должна присутствовать, это естественные издержки любой организации. А руководителю всего нужно помнить и быть готовым к тому, что придется искать новых сотрудников, принимать необходимые меры, чтобы дела не стопорились из-за отсутствующего работника данной специфики. Руководителю необходимо поступить следующим образом. В первую очередь самым минимальным, что нужно сделать это необходимо нанять грамотного специалиста по подбору персонала. Количество таких специалистов зависит от размера текучести. После чего можно приступить к оценке текучести. Определить пол, возраст, какое образование необходимо новому сотруднику. После того, как будет определена ваша «целевая аудитория» среди соискателей, можно выбирать наиболее оптимальные варианты подбора персонала, а именно:

- кадровые агентства, - их актуальная база данных, методы оценки, наработанные контакты

позволят с максимальной быстротой подбирать персонал;

- участие в так называемых «ярмарках вакансий»;

- использование СМИ и Интернет (особенно собственный сайт компании) для поиска персо-нала.[36]

Рассмотрим опыт по снижению текучести кадров преуспевающих предприятий некоторых стран мира, являющихся характерным и для других предприятий этих стран основанного на философии этих предприятий.

Предприятия Англии осуществляют снижения текучести кадров на основе: уважения личности работника, искренней доброжелательности, мотивации работников и поощрения достижений, обеспечения систематического повышения квалификации, гарантии достойного заработка.

Предприятия Америки осуществляют снижение текучести кадров на основе: конкуренции и поощрения индивидуализма работников с четкой ориентацией на прибыль компании и зависимости личного дохода от нее (высокая оплата труда персонала, социальные гарантии).

Предприятия Японии осуществляют снижение текучести кадров на основе: уважения к старшим, коллективизма, всеобщего согласия, вежливости, преданности к делам фирмы, пожизненного найма сотрудников в крупных предприятиях (до выхода их на пенсию), постоянного передвижения персонала по профессии и квалификации для эффективного коллективного труда[11].

Предприятия России осуществляют снижение текучести кадров на основе: четкой дисциплины коллективизма и хозяйственности, предоставления социальных благ и гарантий работникам, повышения материального благосостояния работников -на основе традиций, созданных в советский период и передового мирового опыта в данной сфере.

Список литературы

1. Бюллер, Е.А., Хотова, И.Р. Специфические особенности инновационного кадрового менеджмента // Научный вестник Южного института менеджмента, 2015

2. Зинов, В.Г. Инновационное развитие компании: управление интеллектуальными ресурсами: учеб. пособие. М.: Изд. Дом «Дело», 2012.

3. Кибанов, А.Я. Методология мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала организации // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России, 2014. № 1 (10).

4. Плискевич, Н.М. Человеческий капитал в трансформирующейся России. М.: Институт экономики РАН, 2012

5. Бюллер, Е.А., Тлехурай-Берзегова, Л.Т., Бахова, А.П. Современный взгляд на инновационное управление персоналом //«Экономика и предпринимательство», №12 (ч.1) (89-1) 2017 г.