CC BY
25КЛЮЧЕВЫЕ КАДРЫ ОРГАНИЗАЦИИ: МЕХАНИЗМ УДЕРЖАНИЯ
Бюллер Е.А.,
канд.экон.наук, доцент, Адыгейский государственный университет Тлехурай-Берзегова Л.Т., д-р.экон.наук, профессор, Адыгейский государственный университет Бахова А.П., канд.экон.наук, доцент, Адыгейский государственный университет
Даурова Н.З.
канд.экон.наук, доцент, Адыгейский государственный университет ORGANIZATION KEY PERSONNEL: RETENTION MECHANISM
Buller E.,
Cand.Econ.Sci., associate professor, Adygei state university
Tlekhurai-Berzegova L., Doctor of Science, Professor, Adyghe State University
Bahova A.,
Cand.Econ.Sci., associate professor, Adygei state university
Daurowa N.
Cand.Econ.Sci., associate professor, Adygei state university
Аннотация
Механизм удержания нацелен на удержание ключевых работников в организации и сохранение текучести кадров на необходимом уровне. Механизм реализован на анализе причин, по которым люди уходят или же остаются в организации. Abstract
The retention mechanism is aimed at retaining key employees in the organization and maintaining staff turnover at the required level. The mechanism is implemented on the analysis of the reasons why people leave or stay in the organization.
Ключевые слова: персонал, мотивация, карьера, потенциал. Keywords: staff, motivation, career, potential.
Привлечение и удержание - это взаимосвязанные процессы, на обеспечение которых нужно ориентировать достаточно много усилий. Важный вопрос стоит в последующей удовлетворенности сотрудника в отношении его к трудовой деятельности, в отношениях с руководством в данной организации, а также в удовлетворенности самой организацией в целом.
Удовлетворенность работника - это ключевой показатель, на который должен опираться работодатель, создавая такие условия и обеспечения трудовой деятельности, в которых работнику будет комфортно находиться со всех сторон его потребностей, в отношении к занимаемой должности [1].
Нередко случается, что работодатель поздно принимает решения по удержанию работника, когда тот уже принял решение покинуть рабочее место по каким-либо причинам, тем более, когда это был квалифицированный, опытный специалист. Рассмотрим следующие возможные причины и конкретные практические действия по данному вопросу.
Оплата труда — проблемы могут возникнуть из-за неконкурентной, несправедливой системы оплаты. Возможные действия включают:
- пересмотр уровней оплаты труда на основе изучения рыночной ситуации;
- внедрение процесса оценки работы или улучшение существующей схемы для принятия решений по созданию равной тарифной сетки;
- достижение понимания работниками связи между оплатой и результатами труда;
- пересмотр схемы оплаты труда по результатам с тем, чтобы они работали по принципу справедливости;
- введение систем оплаты по результатам, чтобы работники, нанятые на короткий период, не были ущемлены;
- составление пакета льгот согласно индивидуальным требованиям и предпочтениям;
- вовлечение работников в разработку и реализацию системы оценки работы и системы оплаты труда по результатам.
Проектирование работы — недовольство может быть вызвано неинтересной работой. Здания для работников нужно планировать таким образом, чтобы увеличить разнообразие навыков, значение задачи, самостоятельность и обратную связь. Не считая этого, работа обязана давать возможность обучения и роста [2].
Эффективность — мотивация работников снижается, если они плохо представляют свои обязанности или стандарты эффективной работы, не получают обратной информации о качестве своей работы или чувствуют, что оценка их работы несправедлива. В этом случае следует предпринять следующие действия:
- выразить требования к эффективности в виде трудных, но достижимых целей;
- добиться согласия работников и менеджеров с этими целями и действиями, которые необходимы для достижения целей;
- поощрять менеджеров к положительной оценке работников за хорошую работу;
- осуществлять регулярную, информативную и понятную обратную связь, так как проблемы должны обсуждаться в порядке возникновения, чтобы сразу предпринимались необходимые действия;
- разъяснить работникам, как действует система управления эффективностью, и получить от них информацию о результативности ее применения.
Обучение — численность уволенных и текучесть кадров растут, если люди не получают необходимого обучения или чувствуют, что требования, предъявляемые к ним, не дают им возможность работать эффективно, без дополнительного обучения. Новые работники без соответствующего тренинга при поступлении на работу могут испытывать «адаптационный кризис». Необходимо разработать и запустить обучающие программы и серии тренингов, которые:
- дают работникам необходимый уровень компетентности и уверенность в достижении ожидаемых от них стандартов эффективности;
- повышают существующие умения и навыки;
- помогают людям в приобретении новых умений и навыков, с тем чтобы они могли лучше использовать свои способности, брать больше ответственности, решать более разнообразные задачи и больше зарабатывать при схемах оплаты труда, основанных на умениях и уровне компетентности;
- позволяют ускорить для новых работников процесс приобретения и обучения базовым умениям, навыкам и знаниям, необходимым для успешного начала их трудовой деятельности;
- повышают статус работников как на внутреннем, так и на внешнем рынках труда [4].
Развитие карьеры — неудовлетворенность перспективами карьеры считается серьезной причиной текучести кадров. Идея предоставления «пожизненной карьеры» уже неактуальна быстро меняющемуся прогрессивному рынку труда, а процесс самоорганизации и расширения базы навыков приводит к наращиванию количества высококвалифицированных, обученных сотрудников. Однако невозможно всецело опровергать значение для многих организаций удержания ключевого персонала, и в этой ситуации работодатель обязан планировать предоставление возможностей для карьерного роста следующим путем:
- обеспечения условий для овладения работниками более широким опытом;
- внедрения более систематических процедур для выявления трудового потенциала, таких, как оценка или центры развития;
- поощрения продвижения по службе из внутриорганизационных резервов;
- разработки процедур на основе принципа равенства;
- предоставления консультаций и профессиональных советов по развитию карьеры.
- В то же время приверженность можно повысить путем:
- разъяснения организационной миссии, ценностей, стратегий и стимулирования работников к обсуждению и высказыванию своих замечаний по этим вопросам;
- своевременного и честного общения с работниками, с акцентом на личном общении, например, методом брифинговых групп;
- систематического поиска и принятия во внимание мнений работников по рабочим вопросам;
- предоставления возможностей для работников высказывать свои идеи по вопросам улучшения рабочих систем;
- внедрения изменений в организацию и работу только после консультаций и обсуждения.
Отсутствие чувства команды — сотрудники могут чувствовать себя неудовлетворенно и обособленно, в случае если они не являются частью сплоченной команды или же ими жертвуют в политической игре. Данную проблему возможно решать следующими способами:
- командная работа: создание саморегулируемых или автономных рабочих групп либо проектных команд;
- построение команды: акцентирование значения командной работы как базовой ценности, вознаграждение людей за эффективную работу как членов команд и развитие навыков командной работы [5].
Недовольство и конфликт с менеджерами, а также рабочими группами — довольно распространенной причиной увольнений является чувство неудовлетворенности лидерскими качествами, руководства в целом, отдельных менеджеров, лидеров команд; недовольство несправедливым отношением. Эту проблему возможно исправить следующими методами:
- выбор менеджеров и лидеров команд с хорошо развитыми лидерскими качествами;
- обучение их управленческим навыкам, методам разрешения конфликтов и работе с жалобами;
- введение усовершенствованных процедур для работы с жалобами или дисциплинарными взысканиями и обучение всего персонала применению этих процедур.
«Сверхмаркетинг» — создание неверных ожиданий о возможностях карьерного развития, повышении статуса на рынке труда и различной увлекательной работе может привести к неудовлетворенности, а также к скорому увольнению.
Привлечение, отбор и продвижение: высокая текучесть кадров может быть вызвана просто некачественно проведенным отбором или решениями о продвижении. Принципиально достичь, чтобы процедуры отбора и продвижения по службе выполняли функцию подбора индивидуальных
работников к требованиям работы, которую им необходимо исполнять [6].
Рассмотрим на примере как компания Google удерживает свой персолнал.
Компания стала примером для многих работодателей, так как ее корпоративная культура помогает не только нанимать, но и удерживать лучших сотрудников.
Google беспокоится о высоком уровне удовлетворенности своих сотрудников. Это один из способов, с помощью которых компания удерживает сотрудников, — внимание к их сильным и слабым сторонам. В случае если специалист работает на технической должности, но проявляет больше способностей в маркетинге или же продажах, он может перейти в соответствующий отдел. В любом случае, руководители Google предпочитают сохранить талант и перевести его в другой в отдел, где он преуспеет, чем потерять сотрудника.
В Google поощряется нестандартный подход к ежедневным задачам. Сотрудники могут свободно показывать свою креативность, предлагая свежие решения для старых проблем или внедрять инновации в продукты. Google стимулирует сотрудников сотрудничать между собой и пытаться пробовать другие способы выполнения задач, в компании советуют использовать для этого все доступные ресурсы.
Организация рабочего места в Google для многих мировых компаний стала примером, который демонстрирует, почему принципиально делать рабочие места для сотрудников наиболее комфортными.
Сотрудникам компании рекомендовано работать в любой среде, которая им нравится. Они не ограничены рабочим местом с серыми стенами и тусклым освещением. Вместо этого у сотрудников яркие офисы, они могут работать и в лаунж-зоне, и в кафе. То есть везде, где им комфортно, они могут сконцентрироваться для решения задач, стоящих перед ними.
Компания Google, которая всегда занимает лидирующие позиции в области инноваций, создала идеальное решение. Чтобы сотрудники не воспринимали офис, как что-то серое и официальное, и не ждали времени, когда они могут выйти куда-нибудь на обед, или просто отдохнуть, в Google создали условия, которые позволяют найти все необходимое прямо на рабочем месте. Например, в здании компании есть такие бесплатные услуги, как: завтрак, обед и ужин; медицинские услуги; парикмахерская; прачечная; массаж; тренажерные залы и бассейны; видеоигры; настольные виды спорта, такие как настольный футбол и настольный теннис.
Стратегия в удержании своих кадров в компании Google заключается не в том, чтобы обяза-
тельно внедрять бесплатное питание и проектировать бассейны, а проводить исследования, удобно организовывать работу сотрудников и позволять им проявить себя. Пример корпоративной культуры компании, которая стала одной из самых знаменитых в мире, призван вдохновлять и подсказывать, как работать с персоналом продуктивно для всех сторон.
Таким образом, из всего вышесказанного можно сделать вывод, что удерживать ключевых работников в организации нужно не только материальными методами, используя финансовые поощрения и иные финансовые бонусы, также важно учесть индивидуальные особенности работников, взгляды, приоритеты, ценности и внутренние стимулы и мотивацию.
Важно понимать, что основную ценность для организации составляет персонал, знакомый с организационной и технологической деятельностью компании, корпоративной культурой, и индивидуальными особенностями деятельности организации, а также важно удержать такой персонал. Уход ключевых сотрудников снижает активы организации, так как вместе с работником организация теряет вложенные в них инвестиции в виде расходов на их поиск, привлечение, обучение, переобучение и повышение квалификации. А также компания несет дополнительные расходы на поиск и обучение новых сотрудников.
Повысив лояльность работников в организации, создав эффективную мотивационную систему и систему удержания ключевых работников, можно добиться успешного развития организации и ее высокой конкурентоспособности.
Список литературы
1. Валишин, Е. Н. Взаимодействие персонала и организации в современных условиях / Е. Н. Валишин // Инновационная наука. - 2016. - № 9 (21). - С. 122-124
2. Маслова, В.М. Управление персоналом: учебник и практикум / В.М. Маслова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательство Юрайт, 2015. -492 с.
3. Магура, М. И.. . Поиск и отбор персонала / М. И. И. Магура.- М: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»»,2014.-272 с.
4. Михайлина, Г.И. Управление персоналом: учебное пособие / Г.И. Михайлина. - М.: Издательство Дашков и К, 2016. - 280 с.
5. Прохоров, Ю.К., Фролов В.В. Управленческие решения: Монография. - М.: Учебное пособие: СПб.: СПбГУ ИТМО, 2014. - 138 с.
6. Бюллер, Е.А., Тлехурай-Берзегова, Л.Т., Бахова, А.П. Современный взгляд на инновационное управление персоналом //«Экономика и предпринимательство», №12 (ч.1) (89-1) 2017 г.
