Обеспечение конкурентоспособности интегрированного транспортного продукта судоходной компании Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

DOI: 10.24411/2071-3762-2020-10026

ОБЕСПЕЧЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ИНТЕГРИРОВАННОГО ТРАНСПОРТНОГО ПРОДУКТА СУДОХОДНОЙ КОМПАНИИ

Мегей Екатерина Сергеевна,

аспирант кафедры международного маркетинга и торговли, Владивостокский государственный

университет экономики и сервиса; 690014, Владивосток, ул. Гоголя, 41

goldfish-knr@mail.ru

Исаев Александр Аркадьевич,

доктор экономических наук, профессор кафедры международного маркетинга и торговли, Владивостокский государственный университет, экономики и сервиса; 690014, Владивосток, ул. Гоголя, 41 isaevalex@list.ru

Одна из основных целей судоходных компаний - обеспечение конкурентоспособности ее интегрированных продуктов. При этом под «интегрированным транспортным продуктом» понимается комплекс продуктов деятельности судоходной компании, которые связаны друг с другом устойчивыми ассоциативными связями. Основные результаты решения указанной проблемы описаны авторами в предыдущих статьях, опубликованных в журнале «Практический маркетинг» в номерах 3 и 4, 2020 года. В данной статье описывается разработанный авторами концептуальный подход к повышению конкурентоспособности интегрированных транспортных продуктов судоходных компаний на микро- и мезоуровне, который отличается от известных: а) внедрением в судоходных компаниях системы ЭТВ-управления характеристиками интегрированных транспортных продуктов с целью повышения потребительской привлекательности последних (микроуровень) и б) реализацией формы бизнес-кооперации судоходных компаний-конкурентов в виде Единого центра реализации с целью повышения потребительской привлекательности интегрированных транспортных продуктов в сравнении с компаниями, которые не являются партнерами по бизнес-кооперации (мезоуровень).

Ключевые слова: судоходная компания; интегрированный транспортный продукт; конкурентоспособность; ЭТВ-управление; бизнес-кооперация.

Обеспечение конкурентоспособности интегрированных транспортных продуктов является одной из основных целей судоходных компаний. При этом под «интегрированным транспортным продуктом» понимается комплекс продуктов деятельности судоходной компании, которые связаны друг с другом устойчивыми ассоциативными связями. Например, речь идет о собственно транспортных услугах, складских услугах, рекламных продуктах, сайте компании и т.д. Однако до настоящего времени среди ученых и специалистов отсутствует единый научно обоснованный методический подход к повышению конкурентоспособности интегрированных транспортных продуктов судоходной компании на микро- и мезоуровнях [1].

В результате решения указанной проблемы авторами были достигнуты следующие результаты, значительная часть которых описана в предыдущих статьях, опубликованных в журнале «Практический маркетинг» [2, 3]:

1. Разработан методический подход к оценке конкурентоспособности интегрированных транспортных продуктов судоходной компании на основе теории принятия решения о покупке (эмоциональной теории продаж).

2. На основании изучения мнения экспертов разработаны частные формулы расчета показателей качества, потребительской привлекательности и конкурентоспособности интегрированных продуктов судоход-

ных компаний, занимающихся грузовыми морскими перевозками, для шести групп покупателей, которые отличаются друг от друга следующими признаками: 1) характер приобретения интегрированного транспортного продукта («Офисный покупатель» и «Интернет-покупатель») и 2) цена интегрированного транспортного продукта («Низкая цена», «Средняя цена» и «Высокая цена»).

В данной статье рассматривается:

3. Разработанный авторами концептуальный подход к повышению конкурентоспособности интегрированных транспортных продуктов судоходных компаний на микро- и мезоуровнях, который отличается от известных: А) внедрением в судоходных

компаниях системы DTB-управле-ния (от слов Design To Buy) характеристиками интегрированных транспортных продуктов с целью повышения потребительской привлекательности последних(микроуровень) и Б) реализацией формы бизнес-кооперации судоходных компаний-конкурентов в виде Единого центра реализации с целью повышения потребительской привлекательности интегрированных транспортных продуктов в сравнении с компаниями, которые не являются партнерами по бизнес-кооперации (мезоуровень).

А) МИКРОУРОВЕНЬ

Целью функционирования системы DTB-управления характеристиками интегрированных транспортных продуктов является обеспечение потребительской привлекательности конкурентоспособности последних. Функциональная структура системы DTB-управления судоходной компании состоит из трех основных элементов (рис. 1):

1) руководитель судоходной компании;

2) производственные подразделения, создающие интегрированный транспортный продукт;

3) департамент мониторинга факторов потребительной привлекательности интегрированного транспортного продукта. Формирование системы DTB-

управления судоходной компании начинается с формирования перечня всех потребительских характеристик интегрированного транспортного продукта и закрепления каждой из характеристик за соответствующим производственным подразделением. Указанный перечень характеристик формируется на основании изучения потребностей покупателей.

Механизм функционирования системы DTB-управления судо-

ходной компании включает в себя следующие элементы (рис. 2).

Таким образом, система ОТБ-управления судоходной компании

работает в полуавтоматическом режиме и позволяет оперативно повышать потребительскую привлекательность интегрированного транспортного продукта.

/

4— Департамент

мониторинга качества интегрированного транспортного продукта

V

Рис. 1. Функциональная структура системы DTB-управления судоходной

компании

Оценка качества каждой характеристики интегрированного транспортного продукта данной судоходной компании (Департамент мониторинга качества интегрированного транспортного продукта).

Расчет «весового» коэффициента (коэффициента важности) каждой характеристики данного интегрированного транспортного продукта (Департамент мониторинга качества интегрированного транспортного продукта).

Расчет показателя качества интегрированного транспортного продукта данной судоходной компании (Департамент мониторинга качества интегрированного транспортного продукта).

Расчет показателя качества интегрированного транспортного продукта судоходной компании-конкурента (Департамент мониторинга качества интегрированного транспортного продукта).

Выявление характеристик интегрированного транспортного продукта данной судоходной компании, которые проигрывают соответствующим характеристикам интегрированного транспортного продукта компании-конкурента (Департамент мониторинга качества интегрированного транспортного продукта).

Расчет показателя потребительской привлекательности интегрированного транспортного продукта данной судоходной компании (Департамент мониторинга качества интегрированного транспортного продукта).

Расчет показателя потребительской привлекательности интегрированного транспортного продукта судоходной компании-конкурента (Департамент мониторинга качества интегрированного транспортного продукта).

Расчет показателя конкурентоспособности интегрированного транспортного продукта данной судоходной компании (Департамент мониторинга качества интегрированного транспортного продукта).

Информирование Руководителя судоходной компании о потере конкурентоспособности и проблемных характеристиках интегрированного транспортного продукта (Департамент мониторинга качества интегрированного транспортного продукта).

Формирование соответствующего управленческого воздействия на производственную структуру, отвечающую за данную характеристику (Руководитель судоходной компании).

Рис. 2. Механизм функционирования системы DTB-управления судоходной

компании

Руководитель судоходной компании 1

П роизводственные подразделения

Характеристики интегрированного транспортного продукта

л

J

Б) МЕЗОУРОВЕНЬ

Как правило, судоходные компании-конкуренты имеют общие проблемы.

Во-первых, обособленность каждой судоходной компании порождает проблему неполной загрузки судна, стоящего на данной линии.

Во-вторых, каждая судоходная компания имеет свой Центр реализации (продаж) интегрированных транспортных продуктов.

В-третьих, судоходные компании должны нести затраты по выявлению тенденций развития морских перевозок на различных направлениях с целью внесения корректировок как в стратегию, так и в тактику функционирования данной судоходной компании.

В этой связи создание в рамках антимонопольного законодательства группой судоходных компаний-конкурентов Судоходного объединения (пул, ассоциация) дает их участникам очевидные преимущества в сравнении с компани-ями-«одиночками» (рис. 3).

Основные цели создания Единого центра реализации интегрированных транспортных продуктов:

1) слияние информационных потоков отделов реализации интегрированных транспортных продуктов всех судоходных компаний, входящих в объединение;

2) разработка общей системы реализации интегрированных транспортных продуктов с полным описанием маршрутов движения, рейсовым расписанием, ценовым диапазоном и перечнем дополнительных услуг, предложенных на общедоступных интернет-ресурсах для удобства покупателей;

3) уменьшение затрат по реализации интегрированных транспортных продуктов.

При этом к основным задачам

Единого центра реализации морских перевозок относятся:

♦ создание единого информационно-справочного ресурса для удобства всех покупателей;

♦ комплексное обслуживание покупателя («работа в одно окно»);

♦ четкое распределение ролей внутри Центра между сотрудниками;

♦ отслеживание тенденций развития каботажных направлений для оперативного внесения корректировок и направлений в маршрутах движения;

♦ обмен грузопотоками между судоходными компаниями;

♦ внедрение культуры клиенто-ориентированного подхода;

♦ обеспечение постоянного мониторинга рынка каботажных услуг с целью выявления новых участников рынка (покупателей);

♦ управление потоком покупателей морских перевозок. Преимущества внедрения Единого центра реализации морских перевозок для судоходных компаний:

♦ эффект масштаба;

♦ эффективное управление ресурсами;

♦ снижение затрат на управленческие расходы судоходных компаний за счет сокращения фонда оплаты труда отделов продаж и департаментов по коммерческой работе;

♦ обеспечение объединенной клиентской базой.

Организационная структура Единого центра реализации состоит из четырех основных элементов (рис. 4):

A) Отдел продаж;

B) ^-отдел;

Р Финансовый отдел; D) Руководитель Центра.

Рис. 3. Структура Единого центра реализации интегрированных транспортных продуктов

Руководитель Центра

1 1

Руководитель Центра 1Т-отдел Финансовый отдел

— Группа колл-центра — Бухгалтерия

Группа онлайн-консультантов Группа анализа и взаиморасчетов

Группа офис-менеджеров Группа сбора информации Группа маркетинга

Рис.4 Организационная структура Единого центра реализации

Судоходная Судоходная

компания «А' компания ■В»

* +

Отдел продаж Отдел продаж

Судоходная Судоходная

компания «С» компания «й»

+

Отдел продаж Отдел продаж

■у

Рассмотрим функции каждого из четырех элементов Единого центра реализации.

А. Отдел продаж. Функции отдела продаж:

1) определение и соблюдение плана продаж на определенный срок;

2) контроль оформления документооборота по реализации «интегрированного продукта»;

3) контроль за поступлением денежных средств по реализованной продукции;

4) контроль взаимодействия отдела продаж с покупателями;

5) взаимообмен полученными заявками между группами отдела реализации после прохождения процедуры соответствующего документооборота;

6) ведение претензионных работ;

7) подготовка отчетов по динамике и объемам продаж;

8) организация и контроль подчиненных отделов, нацеленных на реализацию «интегрированного продукта» через следующие группы.

Рассмотрим функции структурных подразделений отдела продаж более подробно:

А) Группа са/Ацентра. Использование единого всероссийского номера 8-800-... для приема звонков и проведения телефонных переговоров посредством современных телекоммуникационных технологий с поддержкой аудиосвязи (телефон). Главным требованием к консультантам ca//-центра является грамотная устная речь и отличное знание предлагаемого «интегрированного продукта». Основные функции Call-центра:

♦ прием и обработка входящих звонков с целью продажи «интегрированного продукта»;

♦ реклама предлагаемого «интегрированного продукта»;

♦ консультационные переговоры с потенциальными покупателями;

♦ предоставление основной и дополнительной информации потенциальным и постоянным покупателям;

♦ обращение к покупателю с предложением оценить качество работы Центра по завершении обслуживания;

♦ прием и анализ поступающих претензий от телефонных покупателей.

Б) Группа онлайн-консультан-тов. Онлайн-консультанты — это лица, осуществляющие общение, опИпе-переговоры с потенциальными и постоянными покупателями через диалоговое окно на сайте компании путем письменных сообщений, а также письменные переговоры в социальных сетях либо посредством иных телекоммуникационных технологий с поддержкой видеосвязи (вкуре, МЬ^вАрр, Viber и т.д.). Главным требованием к онлайн-консуль-тантам являются владение грамотной письменной речью, высокой скоростью печати, а также отличное знание предлагаемого «интегрированного продукта».

Основные функции онлайн-кон-сультантов:

♦ общение с потенциальными покупателями через интернет-сайт в диалоговом окне;

♦ общение с потенциальными покупателями через иные интернет-ресурсы, в которых презентует себя компания (смс, Бкуре, МЬ^вАрр, Viber, Instagram и т.д.);

♦ прием и обработка письменных вопросов, запросов, оперативное предоставление информации потенциальным и действующим покупателям;

♦ предоставление дополнительной информации;

♦ прием и обработка письменных заявок;

♦ письменное оформление договорных отношений;

♦ возможность письменного предоставления оценки качества по представленной информации;

♦ прием и анализ поступающих претензий от интернет-покупателей.

В) Группа офис-менеджеров. Прием покупателей в офисе по принципу «Одного окна».

Основные функции офис-менеджеров:

♦ общение с потенциальными покупателями с целью анализа потребностей и формирования предложения по реализации «интегрированного продукта»;

♦ осуществление и проведение деловых переговоров по принципу «eye to eye»;

♦ презентация покупателю преимуществ «интегрированного продукта»;

♦ помощь покупателю в принятии решения о покупке «интегрированного продукта»;

♦ оформление соответствующих документов по реализации «интегрированного продукта»;

♦ сбор и анализ мнений покупателей о качестве работы компании;

♦ прием и анализ поступающих претензий от обычных (стандартных) покупателей.

Г) Группа сбора информации. Функции группы сбора информации:

♦ сбор информационно-оперативных данных от следующих структур: судоходные компании (расписание рейсов, маршруты, загруженность); морские порты/ порты перевалки (готовность принятия груза/судна, штормовое предупреждение, наличие технической базы для погрузо-разгрузочных работ);

автотранспортные предприятия (возможность организации перевозки по определенным маршрутам, время постановки транспорта под ПРР, вид транспорта, тоннаж груза); железнодорожные предприятия (возможность организации перевозки по определенным маршрутам, время прибытия подвижного состава с грузом, тоннаж груза, вид подвижного состава); прочие предприятия, оказывающие сопутствующие и дополнительные услуги производственной деятельности предприятия);

♦ обеспечение ввода собранной информации в единую внутреннюю программу для использования всеми отделами;

♦ соблюдение и контроль технического документооборота на груз, а также соблюдение технических регламентов на перевозку груза;

♦ анализ и распределение груза по консолидирующим площадкам по каждому направлению соответствующего ответственного предприятия-поставщика.

Д) Группа маркетинга. Функции группы маркетинга:

♦ ведение электронной системы с целью обновления данных по действующим и новым покупателям;

♦ мониторинг деятельности опИпе-консультантов и са11-цен-тра с целью выявления активных продаж через программное обеспечение (сайт, телефонные звонки);

♦ анализ деятельности офис-менеджеров с целью выявления офисных продаж;

♦ организация и соблюдение правил ведения договорного документооборота;

♦ проверка надежности и платежеспособности покупателей;

♦ сбор и систематизация информации с целью ведения истории и учета реализации по каждому покупателю;

♦ сбор и систематизация информации о компаниях-конкурентах;

♦ организация маркетинговой деятельности.

B. IT-отдел. Функции IT-отдела:

♦ создание, модернизация и системная поддержка единой программы информационного взаимодействия всех отделов компании на базе существующих программных платформ (например, CRM-система, 1С, система ERP, система GrossBee и т.д.), а также создание и ведение вебсайта и страниц в социальных сетях;

♦ осуществление функций системного администратора и администрирования компании.

C. Финансовый отдел. Функции финансового отдела:

♦ формирование учетной политики;

♦ управление и контроль за финансово-денежными потоками компании;

♦ организация и контроль за подчиненными отделами:

а) бухгалтерия — ведение бухгалтерско-управленческого учета;

б) группа анализа и взаиморасчетов — осуществление сбора,

анализа и прогнозирования общей финансово-хозяйственной деятельности компании, отслеживание ее дебиторской и кредиторской задолженности.

О. Руководитель Центра. Функции руководителя:

♦ управление производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью Центра, в подчинение которого входят следующие отделы: финансовый отдел, отдел мониторинга, /Т-отдел, отдел производства и отдел реализации с целью повышения эффективности работы Центра;

♦ ответственность за финансово-хозяйственные результаты деятельности компании и принятые решения;

♦ организация деятельности и эффективного взаимодействия всех отделов;

♦ определение и назначение начальников отделов, постановка задач и контроль ответственных лиц.

Таким образом, бизнес-кооперация судоходных компаний-конкурентов в форме создания Единого центра реализации интегрированных транспортных продуктов, как минимум, позволяет уменьшить цену интегрированных транспортных продуктов и тем самым повысить потребительскую привлекательность последних в сравнении с компаниями, которые не являются партнерами по бизнес-кооперации.

ИСТОЧНИКИ

1. ИсаевАА, ИсаеваЛ.А., Луговец А.А. Обеспечение конкурентоспособности морских перевозок: теоретический и методологический аспекты // Морские интеллектуальные технологии. — 2017. — № 4. — Т. 3. — С. 139—143.

2. МегейЕ.С., ИсаевА.А Факторы конкурентоспособности грузовых морских перевозок // Практический маркетинг. — 2020. - №3 (277). - С. 37-44.

3. Мегей Е.С., ИсаевА.А. Методика оценки конкурентоспособности интегрированного транспортного продукта судоходной компании // Практический маркетинг. — 2020. — № 4 (278). — С. 32-36.

Ensuring of Competitiveness of an Integrated Transport Product of the Shipping Company Megey Ekaterina Sergeevna,

Post-graduate of International Marketing and Trade Department, Vladivostok State University of Economics and Service; Gogolya str. 41, Vladivostok, Russia, 690014 (goldfish-knr@mail.ru)

Isaev Alexander Arkadyevich,

PhD in economics, Professor of International Marketing and Trade Department, Vladivostok State University of Economics and Service; Gogolya str. 41, Vladivostok, Russia, 690014 (isaevalex@list.ru)

One of the main goals of shipping companies is to ensure the competitiveness of its integrated products. "Integrated transport product" means a complex of products of the shipping company, which are connected with each other by stable associative relations. The main results of solving this problem are described by the authors in previous articles published in the journal Practical Marketing in issues 3 and 4, 2020. This article describes the conceptual approach developed by the authors to increase the competitiveness of integrated shipping products of shipping companies at the micro and mesoscale, which differs from the known ones by: a) implementation of the DTB-management system for the characteristics of integrated transport products in shipping companies in order to increase the consumer attractiveness of the latter (micro level) and b) implementation of the business cooperation form of competing shipping companies in the form of a single center of implementation to increase the consumer attractiveness of integrated transport products in comparison with companies that are not partners in business cooperation (meso level).

Keywords: shipping company; integrated transport product; competitiveness; DTB management business cooperation. REFERENCES

1. Isaev, A.A.; Isaeva, L.A.; Lugovets, A.A. (2017) Ensuring the competitiveness of sea shipping: theoretical and methodological aspects. Marine Intelligent Technologies, 2017, No4, V. 3, pp. 139-143.

2. Megey, E.S.; Isaev, A.A. (2020) Factors of competitiveness of marine freight shipping. Practical marketing, 2020, No. 3, pp. 37-44.

3. Megey, E.S.; Isaev, A.A. (2020) Methodology for assessing the competitiveness of an integrated transport product of a shipping company. Practical Marketing, 2020, No. 4, pp. 32-36.