CC BY
3119
dr inz. Zbigniew CIEKANOWSKI
Wyzsza Szkola Spoleczno - Ekonomiczna w Warszawie
Akademia Obrony Narodowej
POZAPLACOWE FORMY POBUDZANIA MOTYWAC JI
Non -financial forms of incentives
Streszczenie
W artykule pod tytulem „Pozaplacowe formy pobudzania motywacji” na wst^pie przedstawiono wybrane metody w pozaplacowym pobudzaniu motywacji wsrod pracownikow, ktore niekiedy s^. wazniejsze niz motywowanie finansowe. W pierwszej cz^sci przedstawiono w jaki sposob mozna zmotywowac pracownika uzywaj^c do tego niematerialnych form. Do najwazniejszych form pozaplacowych motywacji nalez^: awans, pochwala, poszerzenie zakresu samodzielnosci, przydzielanie bardziej ambitnych i odpowiedzialnych zadan oraz dobre relacje na plaszczyznie pracownik- kierownik. Skutecznosc motywacji pozaplacowej zalezy od tego, w jakim stopniu zaspokaja ona potrzeby odczuwane przez pracownikow. Natomiast rola dobrego menedzera powinna polegac na umiej^tnym wykorzystaniu zarowno srodkow materialnych, jak i niematerialnych do zach^cania pracownikow do efektywniejszej pracy. W drugiej cz^sci przedstawiono jak istotne znaczenie ma wlasciwa organizacja pracy, ktorej celem jest stworzenie takich warunkow do realizacji zadan, aby w okreslonym czasie i na okreslonym poziomie, przy wykorzystaniu potencjalu ludzkiego, przy jak najmniejszych nakladach pracy i srodkow rzeczowych, realizacja zadania byla mozliwa. Istota organizacji pracy powoduje to, ze daje menedzerowi mozliwosc takiego jej wykorzystania, aby zafunkcjonowala jako wszechstronna, a jednoczesnie wzgl^dnie tania forma motywowania ludzi do pracy, pozwalaj^ca jednoczesnie na faktyczny udzial pracownikow w zarz^dzaniu swoj^. prac^. Zapewnienie pracownikom mozliwosci rozwoju, podnoszenia kwalifikacji, orientacji w problemach jednostki organizacyjnej, w ktorej pracuj^, odpowiedzialnosci, wyrazaj^cej si§ d^zeniem do samodzielnosci, szacunku i uznania, pobudza ludzi do bardziej efektywnego realizowania zadan zleconych im do wykonania w procesie pracy.
Dla motywacyjnego charakteru organizacji pracy ogromne znaczenie ma partnerstwo w zespole, oznacza to, ze kierownik staje si§ rownorz^dnym czlonkiem zespolu, wyroznia go jedynie funkcja reprezentowania zespolu na zewn^trz. Sprzyja to poprawie jakosci wypracowanych decyzji i wprowadzenia ich w zycie.
Summary
At the beginning of the article “Non -financial forms of incentives” were presented the selected methods concerning non financial incentives. These methods are sometimes more important than financial ones. In the first part were presented the ways to motivate an employee with the use of non - financial methods. Among the
most important are promotion, commendation, allocation of more ambitious and responsible tasks, and good relationship between a manager and an employee. The effectiveness of non - financial incentives depends on as to what extent they meet the employees’ needs. However, a good manager should in a skillful way take advantage of both financial and non - financial incentives to encourage employees to work more efficiently. In the second part was presented the significant role of a proper management which is the key to the preparation such conditions which enable to perform tasks in due time and at appropriate level with the use of human potential and small amount of work and materials. The point of a good work management is that it gives a manager the possibility to use it as a versatile and at the same time cheap work incentive method which allows managers to engage their employees in the management of their work.
The provision of development possibilities, qualification improvement, insight in the current situation of the company, responsibility which manifests itself in the workers’ independence and respect and esteem stimulates people to more efficient task performance. Good relations in a team play an enormous role in incentive work management which means that a manager becomes an equal partner in a team and only his representative function differs him from the others. This leads to the increase in the quality of elaborated decisions and facilitates putting them into operation.
Slowa kluczowe: motywacja, pozaplacowa motywacja relacje kierownik-pracownik Keywords: motivation, Non -financial forms of incentives, relation between manager and employee
Wst^p
Pieniqdze nie sq, rzecz jasna, jedynq istniejqcq formq nagradzania pracownikow za ich zaangazowanie w wykonywanq prac^. Trudno jest zmotywowac czlowieka do wi^kszego wysilku stosujqc tylko motywacja w postaci placy, a jest to spowodowane kilkoma istotnymi czynnikami1:
a. pracownicy niekiedy nie wierzq, iz przelozeni utrzymajq w perspektywie dlugoterminowej lepsze place za wykonywanie lepszej pracy;
b. uwazajq, iz musieliby poswi^cic inne cenione przez nich potrzeby (np. bezpieczenstwo czy przynaleznosc), aby moc osiqgnqc dodatkowe wynagrodzenie;
c. pracownicy nie ceniq dodatkowego wynagrodzenia w taki sposob, jak doceniajq inne potrzeby;
d. nie dostrzegajq oni rowniez, iz istniejq. bezposrednie zwiqzki pomi^dzy wkladanym indywidualnym wysilkiem, a wzrostem wysokosci otrzymywanego wynagrodzenia.
1
Gierzkowska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsi^biorstwa, PWE, Warszawa 1997, s. 45
Znane s^. inne rodzaje wynagrodzenia, które maj^ dla pracowników wiçksze znaczenie niz pieni^dze, choc ludzie zapytani: co najbardziej w zyciu ceni^, przewaznie udzielaj^. odpowiedzi, iz s^. to pieni^dze - jest to spowodowane glównie dosc mocno ugruntowanym pogl^dem, iz posiadaj^c pieni^dze mozna bez problemów nabyc wiçkszosc rzeczy na tym swiecie. Ci sami ludzie pytani jednak o to, co dla nich osobiscie ma najwiçksze znaczenie, odpowiadaj^, ze zdrowie, poczucie bezpieczenstwa, zycie w pokoju i spokoju, natomiast pieni^dze umieszczaj^. na dalszej pozycji. Dlatego tez, jezeli nawet wykazuj^. duze zainteresowanie wysokosci^. swoich zarobków (w koncu zdecydowana wiçkszosc ludzi pracuje po to, by pieni^dze zarabiac), to i tak ich podniesienie nie spowoduje na tyle duzej motywacji, aby efektywnosc ich pracy wzrosla znacz^co. Nie jest znana zadna naukowa podstawa do tego by stwierdzic, iz jednostka bçdzie lepiej pracowala, jesli zostanie lepiej oplacona (np. jezeli zwiçkszymy zarobki pracownika o 30%, to bezzasadnym jest oczekiwanie, iz efektywnosc wykonywanej przez niego pracy równiez wzrosnie o t^. wartosc). Ludzie, którzy doskonale wykonuj^. swoj^. pracç, a przy tym s^. za ni^. doborze wynagradzani, przewaznie s^. zadowoleni ze swoich zarobków, ale czçsto wskazuj^. równiez na fakt, iz wiçksz^. satysfakcjç sprawia im samo wykonywanie tej pracy, stanowi ona bowiem realizacjç tego, co w zyciu chc^. robic i nie pracuje tak naprawdç dla pieniçdzy.2
Pieniçdzmi przewaznie kupuje siç motywacjç, ale jej ksztaltowanie wymaga ponadto wytworzenia takiej sytuacji w pracy, takich okolicznosci jej wykonywania, aby wydobyc z ludzi ich naturaln^. sklonnosc do dobrej roboty, a nastçpnie rozwin^c j^. i utrwalic. Wynika z tego, iz umiejçtnie stosowana polityka placowa, stanowi jedno z najbardziej efektywnych narzçdzi sluz^cych do motywowania, ale bez wsparcie ze strony innych komplementarnych motywatorów, moze okazac siç malo skuteczna.
Jako przyklady takich motywatorów mozna podac: wyrazenie uznania, pochwalç, przydzielenie trudniejszych zadan, poszerzenie zakresu odpowiedzialnosci i samodzielnosci, a takze zasiçganie opinii i konsultowanie decyzji oraz kulturalne traktowanie. Istotnymi motywatorami s^. równiez dobre relacje l^cz^ce przelozonego z podwladnym, jezeli bowiem stosunki te s^. zle, jesli brakuje wzajemnego porozumienia i zrozumienia, to w zmotywowaniu pracownika nie pomoze nawet wysokie wynagrodzenie. „Jezeli grupa - stwierdza A. Sajkiewicz - ma negatywne nastawienie do kierownictwa, uwaza pracowników wydajnych za postçpuj^cych niewlasciwie, nie stara siç pracowac na najwyzszym poziomie, wówczas zadne narzçdzia motywowania do efektywnej pracy nie bçd^ skuteczne”
2
Hofstede G., Kultura i organizacja, PWE, Warszawa 2000, s. 67
Dlatego tez menedzer, który wlasciwie chce sprawowac swoj^. funkcjç, nie moze ograniczac siç jedynie do kupowania motywacji, lecz powinien nad піц pracowac, ksztaltowac j^ i pobudzac, tworz^c przy tym warunki dla rozwoju stosunków kooperacji i partnerstwa, w których ludzie chçtnie pracowac bçd^ dla organizacji, maj^c oczywiscie na wzglçdzie dobro wlasne. Winien on korzystac z szerokiego wachlarza bodzców, dobieraj^c je w taki sposób, aby stosowanie jednego nie hamowalo innego, lecz aby miçdzy tymi bodzcami dochodzilo do wspóldzialania. Powinno d^zyc siç do zestawiania bodzców materialnych i moralnych, dlatego, ze poczucie wlasnej godnosci i waznosci stanowi dla pracownika uzupelnienie a nie namiastkç wynagrodzenia i premii zaleznych od kierownictwa.
1. Niematerialne formy motywowania
Kieruj^ce ludzmi motywacje trzeba zrozumiec, poniewaz jak wynika z obserwacji codziennego zycia, kazde zachowanie czlowieka jest czyms zmotywowane. W sytuacji, gdy na czlowieka nie dziala zaden motywuj^cy go bodziec, który ukierunkowalby jego postçpowanie, to bçdzie zmierzal on w innym kierunku, gdyz przewagç wezmie inna motywacja jego postçpowania. Problem polega bowiem na tym, iz jednostki, które nie s^ motywowane przez innych, zaczynaj^. motywowac siç same, a to moze oznaczac, iz zaczn^ jako pracownicy realizowac cele zupelnie odmienne od tych, które przyswiecaj^ organizacji. Strategia motywowania polega zatem na stworzeniu takich pozytywnych warunków, w których naturalny proces motywacji bçdzie ukierunkowany na stopniowe, ale konsekwentne unifikowanie siç celów pracownika i organizacji, w której on pracuje.
Pieni^dze nie stanowi^. jedynego sposobu nagradzania pracowników, mozna nawet stwierdzic, iz w procesie motywowania coraz czçsciej bodzce niematerialne nabieraj^. wiçkszego znaczenia. Zachçcaj^ one do efektywniejszej pracy w dwojaki sposób3:
a. po pierwsze jako elementy towarzysz^ce bodzcom materialnym, a jednoczesnie podkreslaj3.ce w sposób dobitny ocenç wykonywanej pracy przez przelozonego (np. wyrazenie pochwaly, ale tez i nagany);
b. po drugie jako bodzce autonomiczne, niezalezne, które s^ stosowane z pominiçciem bodzców materialnych, ale zdarza siç, ze z nimi wspóldzialaj^..
Za najwazniejsze pozaplacowe formy pobudzania motywacji s^. uwazane: pochwala, awans, poszerzenie zakresu odpowiedzialnosci i samodzielnosci, przydzielanie bardziej
ambitnych zadan, odpowiednie traktowanie pracowników oraz dobre relacje pomiçdzy podwladnymi i kierownikami. Zastosowanie tych motywatorów jest skomplikowane, a osi^gane dziçki nim efekty s^. dostrzegalne dopiero po pewnym czasie.
Waznym form^ niematerialnego motywowania jest prowadzenie odpowiedniej polityki awansowej. Dla osoby, która zostala przesuniçta w hierarchii organizacji na wyzsze stanowisko, stanowi to niew^tpliw^. zachçtç do dalszej wytçzonej pracy, ponadto daje tej osobie przekonanie o wlasnej wartosci, dziçki czemu podnosi jej samoocenç. Sprawiedliwy awans wplywa pozytywnie nie tylko na samego awansowanego, ale równiez na jego podwladnych i wspólpracowników, którzy widz^, iz dobra praca siç oplaca. W przypadku natomiast, gdy awans jest niesprawiedliwy powoduje on obnizenie morale pracowników, oslabia wiçzi w grupie pracowniczej, a takze prowadzi do frustracji i chçci zmiany miejsca pracy, szczególnie wsród tych pracowników, którzy czuj^, ze to im ten awans siç nalezal. Dlatego tez polityka awansowania musi opierac siç na jasnych zasadach, zapewniaj^cych jednakowe mozliwosci osi^gniçcia wyzszego stanowiska przez wszystkich pracowników, którzy s3 kreatywni, zdolni i osi^gaj^. dobre wyniki w realizowanych zadaniach dla organizacji. Najgorsz^. rzecz^ jest to, gdy o awansie decyduj^. uklady i dobre stosunki z przelozonymi.4
Kolejnym elementem niematerialnego motywowania jest poszerzanie procesu partycypacji pracowników, co oznacza, ze ludzie mog3 byc motywowani, jezeli wiedz^, iz oczekuje siç od nich wiçkszej odpowiedzialnosci za wykonywan^. pracç. Jest to osi^gane przede wszystkim poprzez delegowanie uprawnien, bowiem poszczególne osoby s^. wówczas motywowane, kiedy otrzymuj^. srodki do realizowania swoich celów. Aktywny udzial pracowników przy ksztaltowaniu i wdrazaniu projektów, a takze podejmowaniu decyzji w organizacji ma znaczenie nie do przecenienia w procesie pozaplacowego motywowania. Potencjal ludzki firmy, jest obecnie traktowany jako jej najwiçkszy zasób, dlatego tez aktywne jego uruchomienie i zmotywowanie do realizacji celów organizacji, jest celem bardzo istotny z punktu widzenia zarz^dzania (ludzie, którzy rozumiej^ dlaczego cos robi^ czçsto robi^ to zdecydowanie lepiej).
Na wyróznienie zasluguj^ cztery powody, dla których warto zwiçkszyc partycypacjç pracowników5:
a. umozliwia i warunkuje ona rzeczywiste uspolecznienie srodków produkcji oraz zapobiega izolacji pracowników;
Kiezun W., Sprawne zarz^dzanie organizacji, Oficyna Wydawnicza AGH, Warszawa 1997, s. 45
Kuc B., Zarz^dzanie doskonale, Wyd. Menedzerskie PTM, Warszawa 2008, s.267
b. stanowi ona mocne narzçdzie motywowania ludzi do efektywniejszej pracy poprzez integracjç interesów osobistych, zespolowych i spolecznych, a takze wytwarza motywacjç zewnçtrzn^ i wewnçtrzn^ pozwalaj^c na realizacjç potrzeb zwi^zanych z samorealizaj i chçci^ wykonywania bardziej odpowiedzialnych zadan;
c. stanowi wazny element demokratyzacji calosci zycia spoleczno-politycznego;
d. wplywa pozytywnie na trafnosc podejmowanych decyzji i umozliwia ich lepsz^ realizacjç.
Odpowiednia kontrola pracy jest procesem, który zapewnia przelozonemu mozliwosc weryfikacji, czy realizowane zadania przez jego podwladnych s3 odzwierciedleniem planów organizacji. Jest on bardzo waznym elementem w kierowaniu pracownikami i ich zachowaniami. Nie moze kontrolowac pracowników zbyt czçsto i zbyt drastycznie, poniewaz prowadzi to do utraty przez nich wiary we wlasne umiejçtnosci, obnizenia ich kreatywnosci i poczucia swobody. Z kolei zbyt rzadkie kontrolowanie lub jego calkowity brak powoduje utratç panowania nad dzialalnosci^ organizacji i realizowanymi przez піц zadaniami.
Wlasciwy dobór systemu kontroli zachçca pracowników do efektywnej pracy, gdyz pozwala im uzyskanie poczucia swojej samodzielnosci i odpowiedzialnosci za uzyskiwane wyniki. Kontrola przeprowadzona w sposób wlasciwy powinna koncentrowac siç tylko na glównych czynnosciach, pozostawiaj^c miejsce na dokonywanie samokontroli. Powinna takze podkreslac zarówno nieprawidlowosci jak i rzeczy realizowane wlasciwie, sluz^c raczej osobie kontrolowanej niz kontroluj^cej, naprowadzaj^c j3 na prawidlow^ realizacjç zadan i jednoczesnie pomagaj^c rozwi^zywac pojawiaj3.ce siç problemy.
Udoskonalony system komunikacji stanowi kolejny bodziec niematerialnej motywacji. Obecnie przelozeni powinni dzialac w taki sposób, aby zapewnic sobie taki kontakt z podwladnymi, który zapewni im ich przychylnosc i posluzy jako zachçta do wspólpracy. Problemy w kontaktach interpersonalnych z drugim czlowiekiem nie s3 w organizacjach czyms odosobnionym. Brak zrozumienia mechanizmów towarzysz^cych kontaktom miçdzyludzkim, jest powodem wystçpuj^cych wielokrotnie nieporozumien i budowaniu muru niezrozumienia pomiçdzy przelozonym i podwladnym. Ludzie nie s3 zwolennikami kierowników, którzy przy kazdej okazji podkreslaj^ swoj3 wyzszosc, niewiele z nimi rozmawiaj^ a na dodatek podejmuj^ decyzje jednoosobowo.
Motywowanie przez komunikacjç ma przede wszystkim na celu6:
a. stworzenie warunków zachçcaj^cych pracowników do wyrazania swoich pogl^dów, przedstawiania swoich pomyslów itp.;
b. wnikliwe wysluchanie podwladnych;
c. natychmiastowe usuwanie barier komunikacyjnych.
Dobra komunikacja w organizacji prowadzi do sytuacji, w której pracownicy czuj3, ze s3 doceniani, a ich pomysly nie s3 dla przelozonych obojçtne( tabela nr 1).
Pozytywna sytuacja w pracy, jest kolejn^ form^ motywacji pozaplacowej i pelni bardzo wazn3 rolç, poprzez mocne wplywanie na postawy prezentowane przez pracowników, ich stosunek do powierzonych obowi^zków, a takze na ich kreatywnosc. Dobre warunki pracy stanowi^ uzupelnienie motywacji placowej i powinny zapewniac mozliwosc samorealizacji przez pracowników.
Tabela 1.
Znaczenie dobrej komunikacji
Table 1.
Importance of good communicaton.
Autorytarny przelozony (Autoritarian Boss) Kooperatywny przelozony (Cooperating Boss)
1. Decyduje wedlug wlasnego uznania; kogo, kiedy i o czym informowac. 2. Informuje zywiolowo, kiedy chce i ukrywa informacje przed pracownikami. 3. Uwaza, ze informacje udzielone pracownikom s3 wyróznieniem. 1. Nie wymaga przedstawiania wszystkich informacji, ustala: kiedy, kto i o czym ma bye informowany. 2. Podaje pracownikom informacje potrzebne do wykonania zadania. 3. Przyjmuje informacje i pomysly pracowników.
Jego wspólpracownicy (his colleagues) Jego wspólpracownicy (his colleagues)
1. Plotkuji i czuji siç niepewnie. 2. S3 nieufni wobec przelozonego. 3. Rywalizuji ze sob^ i mysl^ o wlasnych interesach. 1. Unikaj^ plotek i czuj^ siç pewnie. 2. S3 samodzielni i ciesz^ siç swoim poczuciem odpowiedzialnosci. 3. Maj3 zaufanie do przelozonego, s^ wobec niego szczerzy, nie obawiaj^ siç informowae go o wszystkim.
Skutek - niewlasciwe postawy pracowników (The result -inadequate attitude of the staff) Skutek - wlasciwe postawy pracowników (The result -an appropriate attitude of the staff)
1. Przekazujq przelozonym informacje nierzeczowe, niepewne lub nawet falszywe. 2. Zachowujq dla siebie wazne informacje, aby imponowac kolegom lub „podlizywac siç” szefowi. 3. Postçpujq egoistycznie. 4. Traktujq podobnie jak szef swoich podwladnych na nizszym szczeblu. 5. Sluchajq nieformalnych informacji. 1. Informujq przelozonych rzeczowo, wlasciwie i wyczerpujqco. 2. Wnoszq wlasne propozycje. 3. Chçtnie przekazujq informacje podleglym im pracownikom. 4. Nieformalne zródla informacji tracq znaczenie i nie majq zadnego wplywu.
Wynik - zly klimat w przedsiebiorstwie Wynik - dobry klimat w przedsiebiorstwie
i niska wydajnosc pracy (Result - bad atmosphere in the enterprise and low productivity) i wysoka wydajnosc pracy (Result - good atmosphere in the enterprise and high productivity)
Zródio: Kuc B., Zarzqdzanie doskonaie, Wyd. Menedzerskie PTM, Warszawa 2008, s.269 za Penc J., 1996, s. 257
Chçc i potrzeba nawi^zywania nowych kontaktów powoduje, iz praca w odpowiednim zespole, w którym panuj3 dobre stosunki miçdzyludzkie, w odpowiednim klimacie stworzonym przez kierownictwo firmy, ma dla personelu duze znaczenie. Ich wydajnosc na pewno bçdzie wiçksza w sytuacji, gdy zostanie im zapewnione bezpieczenstwo w pracy oraz wystarczaj^ce zarobki.7
W chwili obecnej mamy do czynienia z szybkim postçpem technologicznym i cywilizacyjnym, które to czynniki determinuj^ koniecznosc wprowadzania biez^cych zmian w organizacjach. Kazda zmiana spotyka siç z reakj pracowników, którzy s3 kluczowym elementem decyduj^cym o powodzeniu lub fiasku wprowadzanych zmian. Zanim, zatem przyst^pi siç do ich realizacji, nalezy wszystko dokladnie przemyslec i przygotowac siç do przeprowadzenia tego procesu w taki sposób, aby pracownicy w nim swiadomie i ze zrozumieniem wspóluczestniczyli. Akceptacja innowacji z ich strony jest kluczem do sukcesu wprowadzanych zmian.
Analiza róznego rodzaju bodzców nastrçcza pytanie, które z nich s3 najwazniejsze, które zas nieistotne z punktu widzenia skutecznej motywacji. Jednoznacznej odpowiedzi nie
ma, ale wiadomym jest, iz skutecznosc bodzców materialnych jak i niematerialnych zalezy w duzej mierze od tego, w jakim stopniu zaspokajaj^ one potrzeby odczuwane przez pracowników. Bodzce materialne s3 w stanie zaspokoic wiçkszosc potrzeb, z wyj^tkiem potrzeby kontaktów i samorealizacji, które z kolei s3 zaspokajane przez srodki niematerialne. Menedzerowie, aby mogli skutecznie motywowac swoich pracowników, powinni korzystac zarówno z jednej jak i drugiej formy zachçcania do efektywniejszej pracy, w zaleznosci od danej sytuacji, róznicuj^c proporcje pomiçdzy nimi.
2. Organizacja pracy jako forma motywacji
Zanim przejdziemy do omówienia organizacji pracy jako formy motywacji, nalezy przytoczyc definicjç organizacji. Na potrzeby tej pracy wybrano definicjç, sposród wielu innych, która w sposób w miarç nieskomplikowany oddaje istotç organizacji. J. M. Pfiffher i F. P. Sherwood przyjmuj3, ze „organizacja jest zespolem sposobów, dziçki którym duze grupy ludzi - zbyt liczne, aby mogli oni pozostawac we wzajemnym, scislym i bezposrednim kontakcie, a uwiklanych w strukturç o duzej zlozonosci - utrzymuj^ stosunki w procesie swiadomego i systematycznego ustalania i wykonywania wzajemnie akceptowanych celów”8.
W kontekscie przytoczonej definicji nalezy zastanowic siç, czym jest organizacja pracy. Na pewno organizacja ta, jest nierozerwalnie zwi^zana z dzialalnosci^ czlowieka. Wiadomym jest, ze o ostatecznych wynikach dzialania czlowieka, w porównywalnym stopniu, co technika, czy technologia wytwarzania, decyduje równiez zorganizowanie samego procesu wytwarzania - czyli organizacja pracy. Stwarza ona warunki do realizacji zadan w okreslonym czasie i na okreslonym poziomie oraz gwarantuje prawidlowe wykorzystanie potencjalu ludzkiego (np. kwalifikacji, doswiadczenia itp.), a takze owoców ich pracy. Podstawowym zadaniem tej organizacji, jest taki dobór pracowników, ich zespolenie i rozmieszczenie w procesie pracy, aby realizacja zadania byla mozliwa, przy jak najmniejszych nakladach pracy i srodków rzeczowych.
Istota organizacji pracy powoduje, iz daje menedzerowi mozliwosc takiego jej wykorzystania, aby zafunkcjonowala jako wszechstronna, a jednoczesnie wzglçdnie tania forma motywowania ludzi do pracy, pozwalaj^ca jednoczesnie na faktyczny udzial pracowników w zarz^dzaniu swoj3 prac^.
8 Ludy P., Budowanie zysku. Jak obnizyc koszty nie redukujqc zatrudnienia, Wyd. Studio Emka, Warszawa 2000, s. 78
Wartosc motywacyjna organizacji pracy moze byc rózna i uzalezniona od rozwi^zan zastosowanych w sferze organizacyjnej. Przez dlugi czas gloszono pogl^d, iz najlepsza organizacja pracy to ta, która jest w stanie zagwarantowac9:
a. glçboki podzial operacyjny;
b. wysok^ specjalizacjç wykonawców;
c. wyrazny rozdzial funkcji koncepcyjnych, przygotowawczych, wykonawczych i kontrolnych.
Uwazano zatem, ze daleko posuniçty podzial pracy pozwala na zwiçkszenie jej efektywnosci. Stwierdzono, ze dla kazdego zadania istnieje tylko jedna metoda jego wykonania, któr^ ustala tylko kierownictwo, kieruj^c siç zasad3, iz wykonanie zadania jest tym prostsze, im ubozsz^ posiada tresc pracy. Zakladano, ze tylko t3 metod^ mozna osi3gn^c zgodnosc celów kierownictwa i bezposredniego wykonawcy.
Obecnie wzrost poziomu kwaliflkacji i posiadanego wyksztalcenia wsród pracowników spowodowal, iz obok wynagrodzenia za wykonywan^ pracç, domagaj^ siç oni realizacji takze innych potrzeb. Nie wystarczy im zapewnic poczucie bezpieczenstwa czy tez zadbac o ich potrzeby fizjologiczne, konieczne jest równiez umozliwienie realizacji takich potrzeb jak10:
a. rozwoju, to znaczy wykorzystania i dalszego podnoszenia swoich kwaliflkacji;
b. zmiany, wyrazaj^c^ siç poprzez chçc robienia czegos nowego lub innego, przelamuj^cego znuzenie i monotoniç;
c. odpowiedzialnosci, wyrazaj^c^ siç w d^zeniu do samodzielnosci i potwierdzenia swojej wartosci;
d. orientacji w problemach jednostki organizacyjnej, w której pracuje (pragnie dostçpu do informacji);
e. szacunku i uznania.
Wskazane powyzej potrzeby i chçc ich realizowania mozna wykorzystac, jako narzçdzia skutecznego pobudzania czlowieka do bardziej efektywnego realizowania zadan zleconych mu do wykonania w procesie pracy. Organizacja pracy moze stac siç podstaw^ motywacji wewnçtrznej tylko w takiej sytuacji, gdy kierownictwo zastosuje takie formy
9 Mendel T., Wybrane problemy zarzqdzania przedslçblorstwaml, Wyd. Akademll Ekonomicznej w Poznanlu, Poznan 2002, s. 101
10 Weber R., Zasady zarzqdzanla organizacjami, Wyd. PWE, Warszawa 1995, s. 80
organizacji pracy, które posluz^ do zaspokojenia oczekiwan pracowników wobec pracy, a ponadto zapewni^ im mozliwosc samorealizacji, pozwol^ zatem uzyskac satysfakcjç z wykonywanej pracy - pojawi siç czlowiek zadowolony z pracy.
Duze znaczenie dla motywacyjnego charakteru organizacji pracy ma partnerstwo w zespole, gdyz oznacza likwidacjç tradycyjnych hierarchicznych zaleznosci miçdzy kierownikiem, a pracownikiem. Oznacza to, ze kierownik staje siç równorz^dnym czlonkiem zespolu, pierwszym wsród równych, wyróznia go jedynie funkcja reprezentowania zespolu na zewn^trz, a wspóludzial wszystkich czlonków zespolu w procesie podejmowaniu decyzji zwiçksza jego kreatywnosc (nastçpuje naturalne zwiçkszenie ilosci mozliwych wariantów zaproponowanych rozwi^zan i pomyslów). Sprzyja to poprawie jakosci wypracowanych decyzji i wprowadzenia ich w zycie (jednosc autorstwa pomyslu i jego wykonania).
Dla grupowych form organizacji pracy wazne s3 ponadto takie skladniki jak: mozliwosc udzialu w ustalaniu wysokosci zarobku, a nastçpnie jego podzialu, czy tez dobrowolne uczestnictwo w grupie. Dochodzi wtedy do wzmocnienia stosunków miçdzyludzkich, a to z kolei prowadzi do rozwoju aktywnosci, otwartosci we wzajemnych kontaktach i budowaniu obustronnego zaufania. Sprzyja to pelniejszemu zaangazowaniu siç w pracç, poprawie jej jakosc i dbalosci o піц oraz wyzszej jej wydajnosci.
З. Zakoñczenie
Osi3gniçcie zgodnosci miçdzy oczekiwaniami pracowników i pracodawców nigdy nie nalezalo do latwych. Pracodawca chcialby widziec pracownika poswiçcaj^cego cale swoje sily i wszystkie posiadane umiejçtnosci dla wykonywanej pracy. Pracownik z kolei, oczekuje od pracodawcy, iz ten zapewni mu godn^ placç, pozwalaj^cy na utrzymanie nie tylko jego, ale i posiadanej przez niego rodziny, a ponadto stworzy mu godne warunki pracy i oflaruje takie miejsce w organizacji, aby mógl w niej realizowac takze swoje cele niematerialne.
Duze znaczenie dla motywacyjnego charakteru organizacji pracy ma partnerstwo w zespole, gdyz oznacza likwidacjç tradycyjnych hierarchicznych zaleznosci miçdzy kierownikiem, a pracownikiem. Oznacza to, ze kierownik staje siç równorz^dnym czlonkiem zespolu, pierwszym wsród równych, wyróznia go jedynie funkcja reprezentowania zespolu na zewn^trz, a wspóludzial wszystkich czlonków zespolu w procesie podejmowaniu decyzji zwiçksza jego kreatywnosc (nastçpuje naturalne zwiçkszenie ilosci mozliwych wariantów zaproponowanych rozwi^zan i pomyslów). Sprzyja to poprawie jakosci wypracowanych decyzji i wprowadzenia ich w zycie (jednosc autorstwa pomyslu i jego wykonania).
Dla grupowych form organizacji pracy wazne s3 ponadto takie skladniki jak: mozliwosc udzialu w ustalaniu wysokosci zarobku, a nastçpnie jego podzialu, czy tez dobrowolne uczestnictwo w grupie. Dochodzi wtedy do wzmocnienia stosunków miçdzyludzkich, a to z kolei prowadzi do rozwoju aktywnosci, otwartosci we wzajemnych kontaktach i budowaniu obustronnego zaufania. Sprzyja to pelniejszemu zaangazowaniu siç w pracç, poprawie jej jakosc i dbalosci o піц oraz wyzszej jej wydajnosci.
W omawianym materiale przedstawiono tylko dwa rodzaje motywacji pozaplacowej, zdaj^c sobie sprawç ze wystçpuje jeszcze szereg innych.
Literatura
1. Gierzkowska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiçbiorstwa, PWE,
i. Warszawa 1997
2. Hofstede G., Kultura i organizacja, PWE, Warszawa 2000;
3. Kiezun W., Sprawne zarzqdzanie organizacjq, Oflcyna Wydawnicza AGH,
Warszawa 1997
4. Kuc B., Zarzqdzanie doskonate, Wyd. Menedzerskie PTM, Warszawa 2008;
5. Lanz L., Zatrudnianie i zarzqdzaniepersonelem, PWN, Warszawa 1995;
6. Ludy P., Budowanie zysku. Jak obnizyc koszty nie redukujqc zatrudnienia,
Wyd. Studio Emka, Warszawa 2000
7. Mendel T., Wybrane problemy zarzqdzania przedsiçbiorstwami, Wyd. Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznan 2002;
8. Thomas M., Mistrzowskie zarzqdzanie ludzmi, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2010;
9. Weber R., Zasady zarzqdzania organizacjami, Wyd. PWE, Warszawa 1995
Recenzenci
dr inz. Czeslaw Ochenduszka dr inz. Zbigniew Dubrawski
SLOWA KLUCZOWE: motywowanie; niematerialne; organizacja pracy; pracownicy;
pieni^dze; przelozony;
Streszczenie
W artykule pod tytulem „Pozaplacowe formy pobudzania motywacji” na wstçpie przedstawiono wybrane metody w pozaplacowym pobudzaniu motywacji wsród pracowników, które niekiedy s3 wazniejsze niz motywowanie flnansowe. W pierwszej czçsci przedstawiono w jaki sposób mozna zmotywowac pracownika uzywaj^c do tego niematerialnych form. Do najwazniejszych form pozaplacowych motywacji nalez^: awans, pochwala, poszerzenie zakresu samodzielnosci, przydzielanie bardziej ambitnych i odpowiedzialnych zadan oraz dobre relacje na plaszczyznie pracownik- kierownik. Skutecznosc motywacji pozaplacowej zalezy od tego, w jakim stopniu zaspokaja ona potrzeby odczuwane przez pracowników. Natomiast rola dobrego menedzera powinna polegac na umiejçtnym wykorzystaniu zarówno srodków materialnych, jak i niematerialnych do zachçcania pracowników do efektywniejszej pracy. W drugiej czçsci przedstawiono jak istotne znaczenie ma wlasciwa organizacja pracy, której celem jest stworzenie takich warunków do realizacji zadan, aby w okreslonym czasie i na okreslonym poziomie, przy wykorzystaniu potencjalu ludzkiego, przy jak najmniejszych nakladach pracy i srodków rzeczowych, realizacja zadania byla mozliwa. Istota organizacji pracy powoduje to, ze daje menedzerowi mozliwosc takiego jej wykorzystania, aby zafunkcjonowala jako wszechstronna, a jednoczesnie wzglçdnie tania forma motywowania ludzi do pracy, pozwalaj^ca jednoczesnie na faktyczny udzial pracowników w zarz^dzaniu swoj3 prac^. Zapewnienie pracownikom mozliwosci rozwoju, podnoszenia kwaliflkacji, orientacji w problemach jednostki organizacyjnej, w której pracuj3, odpowiedzialnosci, wyrazaj^cej siç d^zeniem do samodzielnosci, szacunku i uznania, pobudza ludzi do bardziej efektywnego realizowania zadan zleconych im do wykonania w procesie pracy.
Dla motywacyjnego charakteru organizacji pracy ogromne znaczenie ma partnerstwo w zespole, oznacza to, ze kierownik staje siç rôwnorzçdnym czlonkiem zespolu, wyróznia go jedynie funkcja reprezentowania zespolu na zewn^trz. Sprzyja to poprawie jakosci wypracowanych decyzji i wprowadzenia ich w zycie.
Summary
At the beginning of the article ‘Non -financial forms of incentives’ were presented the selected methods concerning non financial incentives. These methods are sometimes more important than financial ones. In the first part were presented the ways to motivate an employee with the use of non - financial methods. Among the most important are promotion, commendation, allocation of more ambitious and responsible tasks, and good relationship between a manager and an employee. The effectiveness of non - financial incentives depends on as to what extent they meet the employees’ needs. However, a good manager should in a skillful way take advantage of both financial and non - financial incentives to encourage employees to work more efficiently. In the second part was presented the significant role of a proper management which is the key to the preparation such conditions which enable to perform tasks in due time and at appropriate level with the use of human potential and small amount of work and materials. The point of a good work management is that it gives a manager the possibility to use it as a versatile and at the same time cheap work incentive method which allows managers to engage their employees in the management of their work. The provision of development possibilities, qualification improvement, insight in the current situation of the company, responsibility which manifests itself in the workers’ independence and respect and esteem stimulates people to more efficient task performance. Good relations in a team play an enormous role in incentive work management which means that a manager becomes an equal partner in a team and only his representative function differs him from the others. This leads to the increase in the quality of elaborated decisions and facilitates putting them into operation.
