CC BY
252
dr inz. Zbigniew CIEKANOWSKI
MOTYWACJA A KSZTALTOWANIE PLAC
Motivation and payment forming
Streszczenie
W omawianym artykule przedstawiono relacj? pomi^dzy procesem motywacji, a ksztaltowaniem plac w organizacji. Zwrocono szczegolni uwag? na zlozonosc tego zjawiska oraz na fakt, iz pobudzanie motywacji jest procesem, ktory rozpatrywac nalezy w wielu aspektach. Odniesiono si? rowniez, do funkcji, jaki pelni w organizacji placa zasadnicza oraz system premiowania pracownikow, wskazujic na mozliwe rozwi^zania w zakresie budowania strategii wynagradzania, a szczegolnie, jak jest ona ksztaltowana w zaleznosci od celu, jaki chce osi^gn^c pracodawca.
Summary
The article describes relations between motivation process and salary forming in organization. Complexity of this phenomenon especially was taken in consideration as well as fact that stimulation of motivation process Has many aspects. The author discusses the function of basic salary and premium system and indicate possible solutions in payment strategy in dependence on employer’s goals.
Slowa kluczowe: pobudzanie motywacji, motywowanie, strategia motywowania,
ksztaltowanie placy, premia jako instrument, pobudzanie motywacji.
Key words: motivation, stimulation, motivation strategy, salary forming, bonus as a tool of motivation
Prawidlowo umotywowany pracownik jest zadowolony z wykonywanych zadan, identyfikuje si? z organizacji, ktora zaspokaja oprocz jego potrzeb materialnych takze potrzeby niematerialne. Pracownik taki jest wydajny, a jego praca sluzy realizacji celow firmy, przynosi jej konkretne korzysci. Jest to sprz?zenie zwrotne, bowiem w tej sytuacji korzysci s^ zarowno po stronie organizacji jak i pracownika.1
Motywowanie jest procesem zlozonym i wymagajicym od menedzerow, ktorzy je stosuji, wiedzy teoretycznej, ale i nabytych umiej?tnosci praktycznych. Szczegolnie si one
1 Z. Sekula, Motywowanie do pracy, teorie i instrumenty, PWE, Warszawa 2008, s. 67.
wazne w nawiizywaniu kontaktów interpersonalnych z pracownikami, w sposobie postçpowania z nimi, ale umiejçtnosci praktyczne rozciigaji siç równiez na umiejçtne kreowanie wlasnego wizerunku przez przelozonego. Musi on wiedzieé, jaki ten wizerunek powinien byé, aby przystawal on do wybranej przez niego, w danym momencie, metody motywowania pracowników.
Motywacja jest problemem zlozonym, ale jednoczesnie na tyle istotnym, iz pozostaje w zainteresowaniu wielu dziedzin nauki. Szczególnym zainteresowaniem cieszy siç ona wsród psychologów, którzy polozyli podwaliny pod wiele teorii z zakresu motywacji i motywowania. Wielosé tych teorii ukazuje, ze dokladne zdefiniowanie procesów zachodz^cych w czlowieku i jego otoczeniu, we wzajemnych relacji miedzy pracownikiem i pracodawci, a takze poszczególnymi skladnikami szeroko pojçtego srodowiska pracy, w kontekscie motywacji, cingle pozostaje sprawi otwarti.
Pobudzanie motywacji w organizacji
Pobudzanie motywacji jest procesem zlozonym, który rozpatrywaé nalezy w wielu aspektach. Jest to w glównej mierze spowodowane tym, iz kazdy czlowiek posiada swój wlasny autonomiczny system wartosci, w którym mieszczi siç zarówno wartosci ogólnoludzkie - uniwersalne, jak i osobiste - jednostkowe. Wartosci te si uzaleznione od jego aspiracji zyciowych, potrzeb, które odczuwa, czy wreszcie od jego indywidualnosci. Bogactwo i konstrukcja tego systemu wartosci „wplywa na to, jak postrzega on otaczajici go rzeczywistosé i jak ji ocenia, jakie podejmuje decyzje i jak dziala, na co i w jakim rozmiarze przeznacza i gotów jest przeznaczyé swój czas, wysilek i uczucie, jak traktuje swoje otoczenie: rodzinç, kolegów w pracy, przelozonych”.2
Wartosci, o których jest mowa, czçsto przekladaji siç na sposób pracy danego czlowieka w organizacji i scisle go z nii wiizi. Zwiizek ten ma charakter sprzçzenia zwrotnego, które polega na tym, iz wartosci okreslaji oczekiwania pracowników wobec organizacji, a sposób, w jaki ona funkcjonuje i osiigane przez nii wyniki, wplywaji na stopien realizacji tych wartosci.
W celu pobudzenia motywacji, nalezy stworzyé warunki, w których bçdzie mozliwe zaspokojenie zróznicowanych potrzeb, a wiçc pozyskiwanie róznych wartosci, czyli tego wszystkiego, co ma rzeczywisti, „namacalni” zdolnosé do ich zaspokojenia. Trzeba zatem umozliwié pracownikom zaspokojenie zarówno potrzeb wzrostu, w tym takze potrzeby samorealizacji, jak równiez potrzeb deficytu (niedoboru). W tym kontekscie proces
2 Z.Jacukiewicz, System wynagrodzen, Wyd. Poltext, Warszawa 1999, s. 23.
motywowania nalezy traktowaé kompleksowo i szeroko, a w zadnym wypadku nie ograniczaé go tylko i wylicznie do polityki placowej, nawet w wypadku wlasciwej jej kreowania i róznicowania. Proces ten, jezeli ma byé skuteczny, musi obejmowaé szeroki wachlarz oddzialywan, dostosowanych do systemu wartosci i oczekiwan prezentowanych przez pracowników danej organizacji.
W organizacji celowo tworzone si uklady bçdice kompozycji róznych narzçdzi pobudzania, które tworzi systemy motywacyjne. Skladaji siç one z zespolu bodzców, warunków i srodków, których celem jest zachçcenie pracowników do angazowania siç w wykonywani pracç i obowiizki sluzbowe, w taki sposób, aby bylo to jak najbardziej efektywne z punktu widzenia organizacji, a jednoczesnie pracownikowi dawalo osobiste poczucie satysfakcji z wykonywanej pracy. System ten powinien tak funkcjonowaé, aby potrafil tworzyé atrakcyjne sytuacje motywacyjne, a takze rozbudzal i utrwalal motywacjç pozytywni, zachçcajic przy tym, do podejmowania dzialan kreatywnych, samodzielnych i przedsiçbiorczych.
Jest to mozliwe, jezeli cele organizacji si jednoczesnie zgodne z celami pracowników i podlegaji stymulacji przez ten system.
Literatura przedmiotu wskazuje wiele takich systemów, zaleznie od tego, jakie rodzaje motywatorów w nich dominuji. Mówi siç zatem o systemach motywacyjnych dzialajicych w oparciu o przewagç3:
• motywacji witalnych;
• motywacji ekonomicznych;
• motywacji prawnych;
• motywacji poznawczych;
• motywacji etyczno-ideologicznych.
Dla praktyki zarzidzania i kierowania takie rozróznienie systemów motywacyjnych jest malo istotne, wazniejsze jest bowiem to, jak skladniki oraz ich struktura, si w danej sytuacji dostosowane do wewnçtrznej motywacji pracownika, a zalezy ona od takich elementów, jak:
• percepcja, traktowana jako indywidualny sposób postrzegania i uswiadamiania sobie otaczajicej rzeczywistosci, a takze intensywnosci doznawanych wrazen pochodzicych z faktu jej negacji bidz akceptacji;
• poglidy i wartosci, od których jest uzaleznione, jakie sobie cele czlowiek stawia, czy zgadza siç z celami, które pochodzi z otoczenia, z zewnitrz, a takze, w jaki sposób podejmuje decyzje oraz w jaki sposób przebiega jego proces komunikowania siç z innymi ludzmi;
• zainteresowania, od których zalezy stopien zaangazowania i akceptacji przy wykonywanej pracy, a takze intensywnosé zaangazowania siç w jej wykonywanie oraz nastawienie na osiigniçcie pozytywnego skutku przy realizacji okreslonego celu;
• uczucia, które si czynnikiem decydujicym w relacjach z innymi ludzmi, ale takze decyduji o chçci lub niechçci do nawiizywania wspólpracy i wspóldzialania oraz intensywnosci dzialania, bidz decyduji o nastroju wewnçtrznym pracownika np.
0 wystçpujicej frustracji, apatii czy zadowoleniu;
• osobowosé, która jest elementem decydujicym o specyficznych sposobach przystosowania siç danej jednostki do jej srodowiska oraz do wymagan tworzonych przez sami pracç i sposób w jaki zostala ona zorganizowana.
Praktycznie kazdy menedzer dysponuje wieloma mozliwosciami pobudzania i utrwalania motywacji oraz ma mozliwosé korzystania z wielu motywatorów. Moze on motywowaé poprzez kreowanie polityki wynagradzania za pracç (lepsza praca to wyzsza placa), ale takze poprzez zainteresowanie pracowników sama praci, przez stworzenie perspektyw awansu, lepszych warunków pracy, korzystniejszych swiadczen socjalnych, wiçkszej swobody dzialania dziçki poszerzeniu mozliwosci wyboru, a takze wiçkszych mozliwosci uczestniczenia w zarzidzaniu organizacji.
Srodki te, w literaturze przedmiotu, dzieli siç na trzy podstawowe grupy:4:
• srodki przymusu, do których zalicza siç wszelkie rozkazy (zakazy i nakazy), polecenia
1 zalecenia oraz rady przelozonych, a takze wlasne powinnosci i zobowiizania przyjçte na siebie przez pracowników dobrowolnie, lecz zmuszajice ich do okreslonego dzialania i zachowania siç w organizacji, której jest czlonkiem - srodki te zakladaji podporzidkowanie siç woli przelozonego lub szeroko rozumianym interesom organizacji, z pominiçciem niejako potrzeb i interesów pracowników;
• srodki zachçty, które obejmuji wszelkie obietnice dawane pracownikom, z których maji dla nich wyniknié realne korzysci, przekraczajice ewentualne koszty wynikajice z wykonania danej pracy - glówni intencji ich stosowania jest zachçcenie motywowanych do lepszego realizowania powierzonych zadan, co prowadzi do
realizacji celów organizacji a zarazem celów pracowników (srodki te sí wykorzystywane jako instrumenty oddzialywania na motywy postçpowania czlowieka z zewnitrz, poprzez ksztaltowanie i modyfikacjç pozidanych zachowan i ich wzorców na skutek sterowania otoczeniem - nie ma tutaj dizenia do bezposredniej zmiany nawyków, odczué czy postaw jednostki), zachçtç mozna podzielié na: materialni, ekonomiczni (zmieniajici stan posiadania pracownika - placa, nagroda czy awans) oraz niematerialni (dodajici mu powagi i godnosci - uznanie spoleczne, prestiz, mozliwosé decydowania);
• srodki perswazji, to te, które skierowane si do motywacji wewnçtrznej pracownika i wynikaji z wzajemnej negocjacji czy konsultacji motywowanego i motywujicego, a nagrodi jest tutaj integrowanie siç motywowanych pracowników z celami motywujicego ich menedzera w dluzszym okresie czasu - skutkuje to przede wszystkim wiçkszym przywiizaniem do miejsca pracy, umocnieniem wlasnej pozycji jako partnera wspóluczestniczicego w podejmowaniu decyzji (poczucie pracownika, iz dzieli on wladzç z przelozonym), perswazja ta moze byé oddzialywaniem jednostronnym, ingerujicym w sferç emocjonalni czlowieka (np. wmawianie czegos pracownikowi, propaganda czy tez wykorzystanie autorytetu), lub tez dzialaniem dwustronnym, opartym przede wszystkim na relacjach partnerskich, przeplywie informacji i wzajemnym przekonywaniu o swoich racjach (czçsto polega to na negocjacji lub konsultacji, co powoduje, iz motywowany sam dochodzi to tego, które zachowania si najwlasciwsze, w tym momencie, jezeli sam uznal je za swoje przekonania, to na pewno bçdzie staral siç je realizowaé jak najlepiej).
Wskazane srodki motywacji zawsze wywieraji duzy wplyw na sposób zachowania siç jednostki w organizacji. Pozwalaji na ksztaltowanie jej wlasciwego stosunku do pracy, przelozonych czy wspólpracowników, ale takze sklaniaji ji do podejmowania ambitnych zadan, podnoszenia swoich umiejçtnosci - kwalifikacji, a przez to podnoszenia jakosci wykonywanej pracy. Srodki te zapobiegaji równiez powstawaniu u ludzi postaw biernosci czy asekuracji, ukierunkowujic ich na budowanie postaw chçci wspólpracy czy tez zaangazowania. Jednak ich stosowanie wymaga umiejçtnego pogodzenia dwóch tendencji: po pierwsze dizenia do „dyferencji korzysci” preferowanej przez poszczególnych pracowników, a po drugie „dizenia do egalitaryzacji” ze strony poszczególnych grup pracowniczych. Zderzenie tych tendencji moze w praktyce prowadzié do ograniczenia wplywu srodków motywacyjnych na motywowanych pracowników. Aby takiej sytuacji uniknié, trzeba
w postçpowaniu z pracownikami kierowaé siç sprawiedliwoscii, by w ich odczuciu istniala bezposrednia zaleznosé pomiçdzy nakladem pracy i jej wynikami, a otrzymanymi przez poszczególnych pracowników korzysciami.
Motywowanie poprzez ksztaltowanie plac
Ksztaltowanie placy w organizacji, jest najpowszechniejszym, co nie oznacza, iz najprostszym sposobem motywowania pracowników do efektywnej i pelnej zaangazowania osobistego pracy. Najczçsciej spotykanym podejsciem do zarzidzania placami jest stopniowe budowanie nowego systemu wynagradzania na podstawie wczesniej juz istniejicego. Ksztaltowanie siç systemu plac uzaleznione jest w glównej mierze od biezicych praktycznych potrzeb organizacji, co nie oznacza, iz w dluzszej perspektywie taka sytuacja bçdzie korzystna. Konkurencyjnosé kazdej praktycznie firmy, jest uzalezniona od kompetencji jej pracowników przy jednoczesnie relatywnie niskich kosztach pracy. Zagrozeniem dla konkurencyjnosci firmy staje siç zatem, albo przeszacowanie wynagrodzen wyplacanych pracownikom (zostaly one ustalone na zbyt wysokim poziomie), albo zbyt duza ilosé pracowników (tzw. przerost zatrudnienia). 5
W wielu rozwijajicych siç dziedzinach gospodarki (tak jak: finanse, marketing czy tez szeroko rozumiana informatyka) powstaji firmy, które zatrudniaji pracowników na nowych i wysoko oplacanych stanowiskach, co moze powodowaé w dalszej perspektywie wzrost kosztów funkcjonowania calej organizacji. Jest to spowodowane tym, iz pracownicy maji tendencjç do porównywania wykonywanej przez siebie pracy i uzyskiwanych z tego tytulu zarobków, do pracy wykonywanej przez innych pracowników i zakresu wykonywanej przez nich czynnosci, przy czym zauwazyé nalezy, iz ocen taka jest zawsze subiektywna i przewaznie pracownik ma wewnçtrzne przekonanie, iz praca przez niego wykonywana jest ciçzsza od tej, któri wykonuji inni. W tej sytuacji pojawienie siç dobrze oplacanych stanowisk w firmie, prowadzi do subiektywnej „inflacji” zarobków na innych stanowiskach pracy w organizacji. Sutkiem takiego stanu rzeczy, moze byé zidanie podniesienia plac przez pracowników na innych stanowiskach, niz to dobrze oplacane, a to z kolei prowadzi do wzrostu kosztów plac, znacznie ponad poziom, jaki wyniklaby z inflacji. Taki stan rzeczy wplywa na obnizenie konkurencyjnosci firmy i moze pogorszyé jej sytuacjç na rynku. Aby temu zapobiec konieczna jest racjonalna polityka placowa, tak, aby zapobiec
5 T. Oleksyn, Zarzqdzanie zasobami ludzkimi w organizacji, Oficyna a Wolters Kluwer business, Kraków 2008, s.132.
nieuzasadnionemu windowaniu plac na jednych stanowiskach z pominiçciem innych. Potrzebne si tutaj jasne zasady awansu i uzaleznionego od niego wzrostu wynagrodzen (wiçksza odpowiedzialnosé uzasadnia wiçksze zarobki). Jest to zwiizane równiez z tym, iz wysokosé zarobków stanowi dla pracownika swego rodzaju komunikat, na ile jest on organizacji potrzebny, na ile jego praca jest ceniona oraz co musi zrobié, aby staé siç dla niej bardziej cenny, a przez to zarabiaé lepiej (np. podnoszenie kwalifikacji, które umozliwii awans).
Istnieji oczywiscie skrajne postacie motywowania placowego. Na jednym biegunie mozemy umiejscowié system placowy pasywny, który poprzez skostniali strukturç nie uwzglçdnia indywidualnego wkladu pracowników w wykonywani w firmie pracç, a który przez to posiada ograniczony wplyw motywacyjny na pracowników (co by pracownik nie zrobil i tak otrzyma taki sami pensjç), a na drugim biegunie mozemy umiejscowié aktywne, a czasem nawet agresywne zarzidzanie placami (tak dzieje siç w przypadku pracowników „na prowizji”, którzy zdaji sobie sprawç, iz wysokosé otrzymywanego uposazenia zalezy od ich wlasnej postawy i wypracowanego dla firmy zysku).
Strategia wynagradzania
Kazda funkcjonujica organizacja, dla utrzymania wlasciwego kierunku dzialania, który bçdzie zgodny z celami, jakie przyswiecaly jej powstaniu, musi posiadaé strategic, czyli dlugofalowy program dzialania. Strategia wynagradzania jest jednym z podstawowych komponentów zarzidzania organizacji i musi on byé spójny z ogólni strategia firmy. Dziçki
tej korelacji, wynagrodzenie przyczyni siç do poprawy efektywnosci funkcjonowania
б
organizacji.
Jak wskazano juz wczesniej, wynagrodzenie wplywa na zachowanie pracowników, ich motywacjç oraz kulturç w organizacji, a dobra strategia wynagradzania pozwala na odpowiedz na nastçpujice pytania7:
• Jaka jest rola wynagrodzenia?
Wynagrodzenie w organizacji moze pelnié rolç wspomagajici - jest wtedy glównym czynnikiem zapewniajicym pracownikowi poczucie bezpieczenstwa, lub moze pelnié rolç sterujici - wówczas jest motorem zmian i czynnikiem informujicym pracownika o tym, jakie cele i zachowania si dla firmy najwazniejsze. W momencie okreslenia listy zachowan, które nalezy wzmacniaé u pracowników, nalezy podjié decyzjç, które z nich bçdi wzmacniane za
6 S. Borkowska, Prawo do placy godziwej, Wyd. Instytut Pracy i Spraw Socjalnych, Poznan 1994, s. 12;
7 Sekula Z., Motywacyjne ksztaltowanie plac, Wyd. TNOiK Osrodek Postçpu Organizacyjnego, Bydgoszcz 1997, s. 51.
pomoci wynagrodzenia. Jest ono bowiem bardziej odpowiednie dla ksztaltowania orientacji na wyniki, niz zachçcania do dobrego komunikowania siç czy budowania twórczych postaw przy rozwiizywaniu konkretnego problemu. Warto wiçc pamiçtaé, iz nie trzeba placié pracownikom za wszelkie ich pozidane zachowania, nalezy bowiem pamiçtaé o doborze wlasciwej metody motywowania, adekwatnej do celu jaki chce osiignié organizacja.
• Czy struktura wynagrodzeñ powinna bye wewnçtrzna czy okreslona przez rynek?
Podjçcie decyzji o zastosowaniu strategii wewnçtrznej, nie ogranicza mozliwosci uwzglçdnienia przy jej tworzeniu sytuacji na rynku, ale nalezy pamiçtaé, ze w pózniejszym etapie strategia ta wyklucza uwzglçdnianie sytuacji rynkowej. Powoduje to sytuacjç, iz po pewnym czasie niektórzy pracownicy sí zbyt slabo lub tez zbyt sowicie oplacani, w stosunku do sytuacji na rynku pracy. W pierwszym przypadku moze spowodowaé to, iz powstani problemy z utrzymaniem juz zatrudnionych pracowników lub znalezieniem nowych pracowników na dane stanowisko, a w drugim przypadku, mamy do czynienia z niepotrzebni eskalacji wydatków placowych, których unikniçcie podnióslby konkurencyjnosé firmy na rynku.
• Jaki powinien byc poziom wynagrodzeñ w stosunku do rynku?
Wysokosé wynagrodzeñ w firmie, jak juz wczesniej zauwazono, decyduje o kosztach pracy, a co za tym idzie o jej rentownosci, dlatego tez strategia oparta na ksztaltowaniu plac w zaleznosci od sytuacji rynkowej, zdaje siç byé korzystna dla organizacji, poniewaz zapewnia utrzymanie wysokosci plac na optymalnym, z punktu widzenia aktualnej sytuacji rynkowej, poziomie. Wymaga to oczywiscie elastycznego podejscia i szybkiej reakcji na zmieniajici siç sytuacjç rynkowi. Zbyt pózna reakcja na zmianç moze spowodowaé obnizenie konkurencyjnosci kosztowej firmy (w przypadku obnizenia siç tych kosztów na rynku), lub moze grozié utrati wykwalifikowanych i sprawdzonych pracowników (w przypadku, gdy rynek oferuje wyzsze zarobki za wykonywanie tego rodzaju pracy).
• Czy wynagrodzenie powinno byc powiqzane z pracownikiem czy ze stanowiskiem?
Organizacja moze dokonaé wyboru czy bçdzie wynagradzaé osobç czy tez przypisze wynagrodzenie do danego stanowiska. W pierwszym przypadku wynagrodzenie moze byé oparte na modelu posiadanych przez pracownika kompetencji, co stanowi czynnik motywujicy do podnoszenia kwalifikacji i umiejçtnosci. Zastosowanie tego rozwiizania
powoduje jednak koniecznosé stosowania odmiennych systemów administrowania wynagrodzeniami, dla róznych poziomów lub kategorii stanowisk. W przypadku przypisania wynagrodzenia do stanowiska, nieodzownym staje siç stworzenie okreslonego pakietu wynagrodzen dla kazdego stanowiska w firmie, uzaleznionego od zakresu obowiizków i skali ich trudnosci, nie uwzglçdniajic w tym przypadku osoby pracownika. Ten system wynagradzania sprzyja kontrolowaniu budzetu, czyniic koszty wynagrodzen bardziej przewidywalnymi, a ponadto upraszcza administracjç placami i ogranicza ich zróznicowanie na takich samych stanowiskach.
• Jak powinno siç wynagradzac za sposób pracy czy za wyniki?
W sytuacji, gdy pracownicy si wynagradzani za osiigane wyniki zostaji automatycznie ukierunkowani na rezultaty swojej pracy (czçsto metoda ta stosowana jest w dzialach sprzedazy w firmach handlowych). W momencie prosperity ten sposób wynagradzania sprawdza siç, jednak w momencie recesji, z któri mamy do czynienia obecnie, moze powodowaé on poczucie niesprawiedliwosci i narastajici frustracjç z uwagi na to, iz obnizenie siç dochodów pracownika, nie jest tak na dobri sprawç zalezne od niego i od jego zaangazowania w wykonywani pracç, lecz ma swoje zródlo w czynnikach zewnçtrznych, zupelnie od niego niezaleznych.
W przypadku wynagradzania pracownika za sposób pracy, czyli oparty o cenç srodków, jakie zostaly przez niego uzyte do osiigniçcia celu, uzyskuje siç przede wszystkim efekty w budowaniu pozidanych postaw i umiejçtnosci cenionych przez organizacjç, czasami takze w ten sposób latwiej mozna wdrozyé w zycie okreslone procedury. Ten sposób wynagradzania moze jednak byé odbierany jako niesprawiedliwy, z uwagi na to, iz w znacznej mierze opiera siç on na subiektywnej ocenie przelozonego.
• Jaka powinna byc proporcja stalych i zmiennych skladników wynagrodzenia?
Staly poziom skladników uposazenia daje pracownikom przede wszystkim poczucie bezpieczenstwa i stabilizacji, a w stosujicych to rozwiizanie organizacjach, ceni siç przede wszystkim dlugi staz pracy. Ta sytuacja stwarza jednak problemy z pozyskiwaniem nowych, dynamicznych i ambitnych pracowników oraz potçguje ryzyko utraty tych najbardziej cenionych, którzy znajic swoji wartosé, poszukuji lepszej oferty na rynku pracy. Ponadto sytuacja taka wywoluje poczucie niesprawiedliwosci u tych pracowników, którzy pracuji bardzo dobrze, poniewaz ich wynagrodzenie ksztaltuje siç na poziomie wynagrodzenia tych, którzy pracuji mniej wydajnie.
Zmienne skladniki uposazenia, si stosowane przez organizacje ukierunkowane na wysoki efektywnosé kosztowi i operacyjni. Dízí one do osiigniçcia maksymalnej jakosci i wydajnosci pracy, porównujic osiigane przez pracowników wyniki z kosztami ponoszonymi z tytulu ich pracy. Wystçpujica w tej sytuacji duza zmiennosé otrzymywanej placy, jest niestety czçsto powodem szybkiego wypalenia siç zawodowego pracownika.
Odpowiedzi, jakich udzielila dana organizacja, na powyzsze pytania, determinuje przyjçti przez nii strategiç wynagradzania. Konstruujic system wynagradzania, nalezy odpowiedzieé takze na szereg innych pytan, ale zaklada siç, iz nie maji juz one znaczenia strategicznego, a pelnii raczej funkcjç korygujici dla przyjçtego systemu. Zastosowana w firmie strategia wynagradzania, stanowi wiçc wypadkowi wielu decyzji, które nalezy uwzglçdnié przy jej konstruowaniu, a które maji niebagatelne znaczenia dla wlasciwego zmotywowania pracowników do efektywnej pracy.
Ksztaltowanie placy zasadniczej
Przyjçte przez organizacjç zasady ksztaltowania placy zasadniczej, muszi byé spójne z szerszymi zalozeniami, którymi ona siç kieruje. Jezeli dana firma, zachçca bowiem pracowników do dlugoterminowego wiizania swojej kariery zawodowej z nii wlasnie, to nie ma uzasadnienia dla wprowadzania jednoczesnie agresywnego systemu premiowania, który motywowalby pracowników do osiigania ambitnych, ale krótkoterminowych celów. Podobnie nie wydaje siç slusznym posuniçciem zapewnienie zatrudnionemu pakietu dlugoterminowych swiadczen, jezeli zalozeniem pracodawcy jest, aby kariera pracownika w jego organizacji trwala maksymalnie kilka lat.
Zazwyczaj firmy wybieraji od 2 do 4 zasad, którymi kieruji siç przy budowaniu swoich strategii wynagradzania. Zasadniczym celem, jaki nalezy mieé w tej sytuacji na uwadze jest oczywiscie to, aby efektem zastosowanego rozwiizania byla silna motywacja pracowników, która bçdzie ich pobudzala do maksymalnego wysilku w realizowaniu zadan i celów organizacji.
Wyróznié mozemy cztery glówne zasady strategii wynagradzania8:
• zasada sprawiedliwosci - to termin czçsto uzywany przy omawianiu sposobów wynagradzania za pracç. Przyjmuje siç, iz system jest sprawiedliwy wtedy, gdy decyzje sí podejmowane na podstawie wyraznie zdefiniowanego i latwego do obrony, racjonalnego, a przy tym obiektywnego zestawu otwarcie gloszonych i wszystkim
8 Sajkiewicz A., Zmiany w organizacji a struktura zatrudnienia, Personel, nr 2, 1997, s. 3
znanych kryteriów. Pokrótce oznacza to, iz wszelkie decyzje placowe oraz róznice w sposobnie traktowania poszczególnych pracowników maji w kazdej sytuacji racjonalne uzasadnienie.
Sprawiedliwie, to nie zawsze znaczy równo, poniewaz pracownicy na tym samym stanowisku pracy mogi byé róznie oplacani, jezeli przemawiaji za tym pewne jasne kryteria (np. kompetencje, doswiadczenie czy tez efektywnosé wykonywanej pracy). Si takie kryteria, które mogi byé przez pracodawcç pomijane (np. wiek pracownika czy tez doswiadczenie), jezeli koncentruje on uwagç na kompetencjach i efektywnosci w realizacji tego konkretnego zadania lub celu. Jednakze kryteria te muszi byé postrzegane jako wolne od uprzedzen
i obiektywne. Ponadto, organizacja kierujica siç ti zasadi w systemie wynagradzania, musi kontrolowaé podejmowane w tym zakresie decyzje oraz efektywnie informowaé pracowników o obowiizujicych kryteriach oceny.
• zasada promowania rozwoju osobistego pracowników - nieustanny rozwój pracowników jest obecnie koniecznym warunkiem, aby firma mogla prawidlowo siç rozwijaé i realizowaé swoje cele, szczególnie, iz postçp w róznych dziedzinach gospodarki jest bardzo dynamiczny. Wysoki potencjal pracowników, w zakresie posiadanej wiedzy i umiejçtnosci, jest cennym zasobem dla kazdej organizacji.
W celu podnoszenia tego potencjalu pracodawcy podejmuji nastçpujice dzialania:
o zachçcanie pracowników do poszukiwania mozliwosci nabycia nowych umiejçtnosci;
o organizowanie szkolen, potrzebnych do efektywnego wykonywania pracy na zajmowanym stanowisku oraz odnoszicych siç do planowanej kariery pracownika;
o wprowadzanie programów, których celem jest dzielenie siç wiedzi wsród pracowników i grup pracowniczych;
o oparcie struktury stanowisk na wymaganiach odnosnie posiadanych kompetencji;
o wynagradzanie osobistego rozwoju oraz posiadanych kompetencji.
Kierujic siç rozwojem osobistym pracowników, nalezy pamiçtaé, aby realizacja podstawowych zadan na stanowisku pracy nie zostala zepchniçta na plan dalszy, wlasnie przez dizenie pracownika do podnoszenia wlasnych kwalifikacji i osobistego rozwoju. System plac powinien staé na strazy tego, ze bçdzie wynagradzany wzrost kompetencji, ale
tych, które scisle si powiizane z wymogami stanowiska pracy oraz tylko wtedy, gdy nowe umiejçtnosci zostani efektywnie wykorzystane w celach zgodnych z zalozeniami organizacji.
• zasada opiekuñczego pracodawcy - do niedawna w Polsce typowa organizacja troszczyla siç o pracowników zapewniajic im szereg swiadczen (np. mieszkanie sluzbowe, opieka zdrowotna czy tez wypoczynek w firmowych osrodkach wczasowych), co powodowalo, iz te dobra byly traktowane w kategoriach naleznosci
i oczywistych praw pracowniczych. Nowa sytuacja powstala po wprowadzeniu w kraju gospodarki rynkowej i doprowadzila do likwidacji lub znacznej redukcji tego typu swiadczen.
Obecnie pracodawcy odchodzi od bezposredniego dostarczania wymienionych
swiadczen, na rzecz partycypowania w kosztach realizacji danego swiadczenia lub poprzez zawieranie umów zbiorowych, gdzie warunki korzystania z danego swiadczenia si duzo korzystniejsze niz przy zawieraniu umów indywidualnych (np. umowy ubezpieczeniowe -ubezpieczenie na zycie, umowy z placówkami sluzby zdrowia - najczçsciej prywatnymi itp.).
Nalezy zwrócié uwagç, iz organizacje kreujice swój wizerunek, jako opiekunczego pracodawcy, powoduji eskalacjç oczekiwan pracowników, którzy wychodzi z zalozenia, ze nawet w trudnym okresie dla organizacji, ich interesy traktowane bçdi w sposób priorytetowy. Okazuje siç jednak, iz w gospodarce rynkowej nie zawsze jest to mozliwe
i zdarza siç, iz interesy niektórych pracowników lub grup pracowniczych trzeba poswiçcié dla dobra ogólu zatrudnionych (np. redukcja zatrudnienia konieczna dla uratowania firmy przed bankructwem). Aby w takich trudnych momentach uniknié niezadowolenia lub buntu pracowników, nalezy w sposób dobitny wskazaé im, juz w momencie ich zatrudniania, czego mogi od firmy oczekiwaé, a czego nie.
• zasada maksymalnego upetnomocnienia - oznacza ona przekazywanie
odpowiedzialnosci i uprawnien na nizsze szczeble w strukturze organizacji, powodujic, iz ludzie maji wiçkszi swobodç dzialania z wlasnej inicjatywy. Mogi wprowadzaé zmiany, ulepszenia i samodzielnie rozwiizywaé pojawiajice siç problemy. Sluzy to podniesieniu standardów obslugi klienta oraz zmianie pozycji zajmowanej przez menedzera, który z kierownika staje siç liderem zespolu pracujicych dla organizacji oddanych pracowników.
Zasada maksymalnego upelnomocnienia oznacza równiez, ze musi zostaé
wprowadzony taki system plac, który bçdzie wynagradzal przejawy osobistej inicjatywy ze strony pracowników i promowal je (np. innowacyjnosé, podejmowanie rozwaznego ryzyka czy tez pozytywni postawç wobec koniecznosci zmian). Wprowadzenie tego systemu,
wymaga uswiadomienia pracowników i menedzerów, co do podstawowych jego zalozen, poniewaz zmiana relacji pomiçdzy tymi dwiema grupami, czçsto przebiega z oporami (szczególnie menedzerom doskwiera poczucie straty, zwiizane z pozorna utrati wladzy na rzecz pracowników). Wystçpujice nieporozumienia mogi staé siç powazni przeszkodi w dizeniu do upelnomocnienia, dlatego do tych zmian trzeba dobrze przygotowaé personel.
Premia jako instrument motywowania
Premia jest, obok placy zasadniczej, drugim elementem wynagrodzenia o podstawowym znaczeniu motywujicym. Jej znaczenie wynika z tego, iz ma ona bezposredni i silny zwiizek z aktualni efektywnoscii pracownika, w zakresie wykonywanej pracy. W tym zakresie mozna dostrzec przewagç premii nad placi zasadniczi, która moze byé oceniana jako wyplacana niezaleznie od codziennych efektów pracy. Premia stanowi czçsto glówny skladnik tak zwanej ruchomej czçsci wyplacanego pracownikowi wynagrodzenia. Jest ona powszechnie stosowana w organizacjach jako motywator placowy, co nie oznacza, ze systemy placowe bezpremiowe nie sí w stanie zapewnié wlasciwego poziomu motywowania pracowników. Dzialaji na nich bowiem motywatory zewnçtrzne oraz wewnçtrzne, które mieszczi siç w ramach zarzidzania zasobami ludzkimi, które w danej sytuacji sí w stanie zapewnié oczekiwany poziom zmotywowania czlowieka do efektywnej realizacji celów organizacji.
Kierownicy chçtnie siçgaji po premie, jako motywatory placowe, a ich rola rosnie w sytuacji, gdy powszechni praktyki staje siç odchodzenie od wynagradzania w oparciu
o akordowy system rozliczania efektów pracy.
Wlasciwe wykorzystanie premii, jako instrumento sluzicego do zmotywowania pracowników, wymaga dokonania analizy wysokosci premii, które bçdi wystarczajice do zmotywowania danej grupy pracowników. System premii obejmuje wskazanie celów, zadan, które jemu podlegaji, wskazuje zwiizki miçdzy premii a wykonaniem zadania oraz procedury podejmowania decyzji w zakresie planowania zadan, wysokosci premii, oraz sposobów uruchamiania jej wyplaty.9
Premiowanie moze koncentrowaé siç na indywidualnym pracowniku, albo dotyczyé calej ich grupy, zespolu realizujicego jakies zadanie, przy czym w przypadku premiowania grupowego, zespolowego mamy do czynienia z nowym poziomem ustalania premii. Premiowanie grupowe - zespolowe, sklania pracowników do integracji przy realizacji zadania, dziçki czemu mamy do czynienia z efektem synergicznego wspóldzialania
9 T. Oleksyn, Efektywne systemy wynagradzania, Wyd. Miçdzynarodowa Szkola Menedzerów, Warszawa 1996, s. 50.
poszczególnych czlonków danego zespolu. Premiowanie tego rodzaju, moze dotyczyé zarówno malych grup roboczych, jak i duzych zespolów o zlozonej strukturze.
Kolejnego podzialu systemów premiowania mozna dokonaé w oparciu o kryterium uzaleznienia wyplacenia premii od osiigniçtych przez pracowników efektów pracy. Wskazuje siç na wystçpujice tutaj dwa aspekty premiowania, czyli premiowanie uznaniowe oraz sformalizowane.
W przypadku premiowania uznaniowego premia i jej wysokosé bezposrednio zalezy od osiigniçtych efektów pracy i przejawia z reguly ogólny i uproszczony charakter. W tym przypadku o wysokosci premii i jej wyplaceniu decyduje przelozony, co powoduje, iz jego pozycja, w procesie motywowania placowego, umacnia siç, a jednoczesnie pracownik nigdy nie ma pewnosci czy dani premiç i jakiej wysokosci otrzyma. Do zalet tego sposobu premiowania zaliczyé mozna, przede wszystkim duzi jego elastycznosé i mozliwosé jego zastosowania przy zmieniajicych siç czçsto zadaniach zespolu czy indywidualnych pracowników.
Do wad systemu premiowania uznaniowego zaliczyé nalezy10:
• mozliwosé wystipienia konfliktu miçdzy przelozonym a podwladnym na tle poziomu
przyznanej premii i oceny wykonanej pracy;
• mozliwosé oslabienia pozycji kierowników sredniego szczebla w przyznawaniu
premii, w momencie, gdy ostateczni wysokosé premii okreslaji kierownicy szczebla wyzszego;
• oslabienie odpowiedzialnosci kierowników szczebla sredniego za efektywne
wykorzystanie premii oraz dzialanie ukierunkowane na zmniejszenie wystçpujicego napiçcia, zwiizanego z realizacji zadan premiowanych.
Premiowanie sformalizowane bardziej konkretnie wskazuje pracownikowi
perspektywy premii, które si uzaleznione od wykonania zadania, zaklada ono bowiem, iz pracownikowi nalezy wyplacié premiç jezeli wykonal on zadanie premiowane na okreslonym poziomie, który zostal wczesniej ustalony przez system.
Do zalet tego systemu zaliczyé nalezy11:
• minimalizowanie mozliwosci wystipienia konfliktu miçdzy przelozonym
a podwladnym na tle poziomu przyznanej premii i oceny wykonanej pracy;
10 T. Oleksyn, Systemy ocen, rozwoju zawodowego i awansów, Miçdzynarodowa Szkola Menedzerów, Warszawa 1995, s. 93;
11 Tamze, s. 94.
• umocnienie siç pozycji kierowników szczebla sredniego, którzy uzyskuji zwiçkszone kompetencje w zakresie organizowania pracy zespolu, a takze podzialu premii pomiçdzy poszczególnych czlonków zespolu.
Wadami systemu premiowania sformalizowanego si12:
• ryzyko, iz powstani zobowiizania placowe w stosunku do pracowników, z których trudno bçdzie siç wywiizaé, gdy powstani w organizacji trudnosci finansowe (np. w obecnym czasie recesji gospodarczej);
• ryzyko, iz wysokosci wyplacanych poszczególnym pracownikom premii bçdzie nieadekwatna do wykonanych przez nich zadan (moze do tego dojsé w momencie, gdy zle zostaly dobrane parametry systemu);
• pracochlonnosci opracowania zasad funkcjonowania systemu.
Mozna dokonaé podzialu systemów premiowania sformalizowanego na dwie grupy: po pierwsze na premiowanie prowizyjne, a po drugie na premiowanie rozdzielcze. W pierwszym przypadku, premiowanie jest przykladem motywowania pozytywnego, które zostalo oparte na nagrodach i oznacza, ze premia stanowi udzial pracownika w efektach pracy. Moze on byé o charakterze posrednim lub o charakterze prowizyjnym od efektów (np. udzial w zysku przedsiçbiorstwa - zakladu, udzial w dodatkowej, powyzej planowanej sprzedazy lub udzial w oszczçdnosciach materialów czy tez energii).
Premiowanie rozdzielcze jest szczególni postacii premiowania sformalizowanego
i zaklada, ze zaleznie od indywidualnych wyników pracy, pracownik ma mozliwosé uzyskania okreslonej ilosci punktów premiowych. Wartosé punktu premiowego ustala siç jako iloraz funduszu premiowego i licznej ilosci punktów premiowych wszystkich pracowników, przypisanych do ww. funduszu. Pracownik otrzymuje premiç indywidualni po przemnozeniu zgromadzonej przez niego ilosci punktów premiowych przez ustaloni wartosé pojedynczego punktu premiowego. System ten ma motywowaé pracowników do lepszej pracy poprzez wskazanie, ze wysokosé ich premii jest zalezna tylko i wylicznie od ich pracy.13
Nalezy w tym miejscu wspomnieé, iz w praktyce stosowane si równiez systemy premiowania mieszane, zawierajice elementy z róznych wymienionych systemów. Za przyklad moze posluzyé nierzadko wystçpujice rozwiizanie, gdy zespól jest premiowany
12 Z. Sekula, Motywacyjne ksztaltowanie plac, Wyd. TNOiK Osrodek Postçpu Organizacyjnego, Bydgoszcz 1997, s. б0;
13 Druker P., Praktyka zarzqdzania, Nowoczesnosc, Kraków 1994, s. 32.
w sposób sformalizowany, natomiast poszczególni jego czlonkowie sí premiowani uznaniowo.
Aby dopelnié obrazu prezentowanych systemów premiowych, nalezy wskazaé na kilka dodatkowych zalozen, które umozliwiaji skuteczne poslugiwanie siç premii w procesie motywowania pracowników, a si nimi14:
• nadanie premiowaniu charakteru motywowania, stosujic wzmocnienia pozytywne -nagrody, a nie negatywne - kary (dotyczy do w szczególnosci systemów premiowych o charakterze uznaniowym);
• zwiçkszenie w stopniu maksymalnym, przy premiowaniu uznaniowym, roli
bezposredniego przelozonego w procesie ustalania wysokosci premii dla
poszczególnych pracowników;
• w przypadku premiowania sformalizowanego, doprowadzenie tego rodzaju
premiowania do mozliwie jak najnizszego stopnia w zespolach;
• ograniczenie ilosci efektów pracy objçtych systemem premiowym, aby zachowaé w ten sposób przejrzystosci systemu i uniknié zjawiska tak zwanych „bodzców sprzecznych”;
• maksymalne skrócenia czasu oczekiwania na wyplacenie premii po wykonaniu zadania, jest to szczególnie wazne na stanowiskach wykonawczych (zgodnie z zasadi, kto szybko daje, ten dwa razy daje).
Podsumowanie
Jak wynika z omówionych powyzej przykladów, dobór wlasciwego systemu
premiowego, wplywa znaczico na sposób wykonywania zadan przez poszczególnych
pracowników w organizacji. Zauwazyé nalezy, iz ma na to wplyw zarówno dobry jak i zly dobór systemu premiowego. W pierwszym przypadku mozna zakladaé, ze efektywnosé pracowników bçdzie rosla, z uwagi na realni mozliwosé zwiçkszenia swoich dochodów o przyznani premiç. W drugim przypadku natomiast, mozna spodziewaé siç efektu odwrotnego, poniewaz zle dobrany system premiowy powoduje, iz nagrody otrzymuji nie ci, którzy najbardziej na nie zasluguji, albo w wysokosci, która ich nie zadawala, prowadzi to do frustracji, niezadowolenia i obnizenia wydajnosci pracy.
14 Ch. Cofek., M Appley., Motywacja. Teoria ipraktyka, PWE, Warszawa 1998, s. 45.
Literatura
1. Borkowska S., Prawo do placy godziwej, Wyd. Instytut Pracy i Spraw Socjalnych, Poznan 1994;
2. Cofek Ch., Appley M., Motywacja. Teoria ipraktyka, PWE, Warszawa 1998;
3. Druker P., Praktykazarzqdzania, Nowoczesnosc, Kraków 1994;
4. Jacukiewicz Z., System wynagrodzeñ, Wyd. Poltext, Warszawa 1999;
5. Sekula Z., Motywacyjne ksztaltowanie plac, Wyd. TNOiK Osrodek Postçpu Organizacyjnego, Bydgoszcz 1997;
6. Sekula Z, Motywowanie do pracy, teorie i instrumenty, PWE, Warszawa 2008;
7. Sajkiewicz A., Zmiany w organizacji a struktura zatrudnienia, Personel, nr 2, 1997;
8. Oleksyn T., Efektywne systemy wynagradzania, Wyd. Miçdzynarodowa Szkola Menedzerów, Warszawa 199б;
9. Oleksyn T., Systemy ocen, rozwoju zawodowego i awansów, Miçdzynarodowa Szkola Menedzerów, Warszawa 1995;
10. Oleksyn T, Zarzqdzanie zasobami ludzkimi w organizacji, Oficyna a Wolters Kluwer business, Kraków 2008.
