CC BY
1359
Anna LELEÑ
Dzial Spraw Pracowniczych i Organizacyjnych CNBOP
ZARZ^DZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI PRZEDSI^BIORSTWA
Human resources management
Streszczenie
Niniejszy artykul jest kontynuaj artykulu, który ukazal si? w kwartalniku nr 2010/2. W poprzednim artykule zdefiniowano podstawowe poj?cia, cel i zakres zarzadzania zasobami ludzkimi. Omówiono najistotniejsze elementy procesu planowania zasobów ludzkich, pozyskiwania pracowników, jak równiez ich motywowanie w toku pracy. Natomiast w tej cz?sci artykulu zaprezentowano kolejne elementy procesu zarzadzania zasobami ludzkimi takie jak: rozwój zawodowy, ocenianie i ksztaltowanie wynagrodzen. Przedstawione zagadnienia rozwoju zawodowego obejmuj^ istotne aspekty planowania rozwoju, karier zawodowych i zarzadzania karierami zawodowymi. Kolejno wyjasniono istot? i znaczenie oceniania pracowników oraz zaprezentowano glówne elementy systemu oceniania pracowników. W prezentacji zagadnien dotycz^cych ksztaltowania wynagrodzen szczególn^ uwag? zwrócono na motywacyjn^ funkcj? wynagradzania oraz elementy systemu wynagradzania.
Summary
The article is a continuation of an article which appeared in the quarterly no 2010/2. In a previous paper describes the basic concepts, purpose and scope of human resource management. Discusses the key elements of human resources planning, recruitment, as well as their motivation in the course of work. However, in this part of the article presents further components of human resource management such as: professional development, evaluated and wage formation. Presented professional development issues include the relevant aspects of development planning, careers and career management. In turn explained the nature and importance of assessing the staff and presented the main elements of the evaluation of employees. In the presentation of issues relating to wage a particular emphasis on incentive compensation function and the elements of the remuneration system.
Slowa kluczowe: personel, zasoby ludzkie, rozwój, ocenianie, wynagradzanie. Keywords: personnel, human resources, development, evaluation, remuneration.
Wst^p
Wspolczesne koncepcje zarz^dzania wyraznie ukierunkowuj^ zainteresowania organizacji na zasoby ludzkie i traktuj^ je jako podstawowy kapital niezb?dny dla rozwoju organizacji, jak rowniez dla zapewnienia jej mozliwosci sprawnego funkcjonowania w zmiennym i konkurencyjnym otoczeniu. Zarz^dzanie zasobami ludzkimi to bardzo wazny proces, zarowno pod wzgl?dem struktury jego elementow, jak i metod post?powania mozliwych do stosowania w kazdym etapie tego procesu. Umiej?tnosc zarz^dzania zasobami ludzkimi traktowana jest jako jedna z podstawowych umiej?tnosci w strukturze kompetencji kierowniczych.
Kontynuacja artykulu ma na celu przyblizenie kolejnych zagadnien dotycz^cych zarz^dzania zasobami ludzkimi, takich jak: rozwoj zawodowy pracownikow, ocenianie pracownikow oraz ksztaltowanie wynagrodzen.
Rozwoj zawodowy jest procesem zwi^zanym z rozwojem umiej?tnosci, zdolnosci, wiedzy, oraz cech osobowosci odnosz^cych si? do pracy zawodowej. Przedsi?wzi?cia te prowadz^. do wzrostu efektywnosci oraz do podniesienia wartosci rynkowej zasobow ludzkich.
Ocenianie pracownikow ma wplyw na decyzje personalne w zakresie przyj?c, przemieszczen wewn?trznych i wynagradzania pracownikow. Dostarcza menedzerom danych o tym, jak pracuj^ ich podwladni, a pracownikom danych o ich mocnych i slabych stronach. Jest czynnikiem motywuj^cym do rozwoju osobistego i doskonalenia efektywnosci ich pracy.
Ksztaltowanie wynagrodzen zajmuje szczegolne miejsce w zarz^dzaniu zasobami ludzkimi. Wynagrodzenie jest waznym narz?dziem w skutecznym pozyskiwaniu, stabilizowaniu i motywowaniu pracownikow oraz integrowaniu zasobow ludzkich wokol realizacji strategii organizacji i rozwijaniu kapitalu ludzkiego.
Informacje zawarte w tym artykule b?d^ pomocne dla wszystkich osob wykonuj^cych wazn^. i odpowiedzialn^ prac?, jak^ jest kierowanie ludzmi w firmie.
Rozwoj pracownikow
„Jednym z podstawowych zalozen zarz^dzania zasobami ludzkimi jest traktowanie ludzi zatrudnionych w przedsi?biorstwie jako jego zasobu, w ktory nalezy i warto inwestowac. Z zalozenia tego rodzi si? zagadnienie dotycz3.ce rozwoju pracownikow i tworzenia programow tego rozwoju. Rozwoj pracownikow obok tworzenia strategii firmy
ma decyduj^cy wplyw na rozwoj przedsi?biorstwa, czego efektem jest powstanie organizacji ucz^cej si?."1
Ryc. 1 Miejsce rozwoju personelu w zintegrowanym modelu rozwoju organizacji
Zrodlo: A. Pocztowski, Zarzqdzanie zasobami ludzkimi, PWN, Warszawa 2003, s. 293.
Rozwoj pracownikow coraz bardziej uzyskuje na znaczeniu i coraz powszechniej jest uznawany za podstaw? sukcesu firmy. Wi^ze si? to z tworzeniem przez firm? planow rozwoju pracownikow, ktore z jednej strony maj^ dac im szans? rozwoju i samorealizacji przy wykonywaniu zadan na obecnym i przyszlym stanowisku pracy, a z drugiej strony stworzyc odpowiedni potencjal zasobow ludzkich firmy dla realizacji jej strategii, celow oraz zadan w ramach obecnych i przyszlych struktur.
Plan rozwoju pracownikow
Plan rozwoju pracownikow to zbior dzialan polegaj^cych na rozpoznaniu i zweryfikowaniu jego potrzeb, aspiracji i mozliwosci oraz na utworzeniu programu umozliwiaj^cego samorealizacj? pracownika w organizacji (ryc. 2).
1 M. Struzycki, (pod red.), Zarzqdzanie Przedsiqbiorstwem, Wydanie II, DIFIN, Warszawa 2004, s. 395.
2 Zob. T. Listwan (pod red.), Zarzqdzanie kadrami, AE, Wroclaw 1999, s. 63.
Ryc. 2. Procedura tworzenia planu rozwoju pracownika
Zrodlo: Opracowanie wlasne na podstawie: T. Listwan (pod red.), Zarzqdzanie kadrami,
AE, Wroclaw 1999, s.64-67.
Planowanie karier zawodowych
Istotnym elementem w planowaniu rozwoju pracownika jest tworzenie planu sciezki kariery zawodowej, ktory dotyczy zarowno wykazu coraz to wyzszych stanowisk, jak i specjalizacji. Sporz^dzanie tego planu wymaga:
• opisu istniej^cej struktury organizacyjnej,
• okreslenia czasu pozostawania pracownika na stanowisku pracy lub w danej specjalnosci,
• okreslenia mozliwosci awansu,
3 Zob. A. Gick, W. Tarczynska, Motywowanie pracownikow, PWN, Warszawa 1999, s. 127.
• okreslenia mozliwosci nabycia doswiadczen w pracy, a takze odpowiednich programow szkoleniowych,
• wyboru pracownikow, ktorzy maj^ byc obj?ci programem na podstawie ustalonych kryteriow.
Plany sciezki kariery zawodowej pracownikow dostosowane do potrzeb kadrowych firmy stanowi^. podstawy dla sformulowania konkretnych programow przedsi?wzi?c w zakresie rozwoju pracownikow.
Postrzeganie kariery zawodowej przez pryzmat pozycji i wartosci rynkowej kapitalu ludzkiego odzwierciedla si? w koncepcji „Akcja Ja", zakladaj^cej ze:4
• kapital ludzki ma okreslona wartosc rynkow^,
• wartosc t? mozna swiadomie podwyzszac,
• czlowiek jako wlasciciel kapitalu ludzkiego ma wplyw na ocen? tej wartosci oraz innych uczestnikow rynku,
• sukces zawodowy wymaga zachowan prorynkowych w okresie nauki i pracy,
• trzeba byc przedsi?biorc^ wlasnego „Ja".
„Ksztaltowanie kariery zawodowej zgodnie z koncepcji „Akcja Ja" zaklada, ze nalezy opracowac strategi? post?powania na rynku pracy, ktorej integraln^. cz?sci^ jest ustawiczne inwestowanie w rozwoj kapitalu ludzkiego."5
Zarzqdzanie talentami
„Zarzqdzanie talentami to proces zapewniajqcy przyciqganie, zatrzymywanie, motywowanie i rozwijanie uzdolnionych pracownikow zgodnie z potrzebami organizacji."6 W obecnych czasach, przy tak rozwini?tym systemie rozwoju zawodowego utalentowanych pracownikow i procesow wspierajqcych zarzqdzanie talentami wiele firm ma powazne klopoty z obsadzaniem kluczowych stanowisk kierowniczych. A to w oczywisty sposob znacznie ogranicza ich potencjal wzrostu. Niektorzy uwazajq, ze zarzqdzanie talentami dotyczy tylko osob z gornej polki, jednak kazdy pracownik ma zdolnosci, wi?c procesy zarzqdzania talentami nie powinny ograniczac si? do tych niewielu
4 Zob. W. Lanthaler, J. Zugmann, Akcja Ja. Nowy sposob myslenia o karierze, Twigger, Warszawa 2000, s. 15.
5 Zob. A. Pocztowski, Zarzqdzanie zasobami ludzkimi. Strategie- procesy- metody, PWE, Warszawa 2003, s. 354.
6 M. Armstrong, Zarzqdzanie zasobami ludzkimi, Oficyna ekonomiczna, Krakow 2005, s. 354.
wyroznionych osob. Przewaznie jednak b?d^ skupialy si? na pracownikach posiadaj^cych
7
duze mozliwosci osi^gni?cia sukcesu i maj^cych rzadkie umiej?tnosci. Podstawowe procesy zarz^dzania talentami to:
• stworzenie organizacji b?d^cej „pracodawc^ z wyboru" u ktorego ludzie chc^ pracowac,
• stosowanie procedur selekcji i rekrutacji zapewniaj^cych zatrudnienie wysoko wykwalifikowanych pracownikow, ktorzy rozwin^. si? i pozostan^ na dlugi czas w organizacji,
• zapewnienia uzdolnionym pracownikom mozliwosci rozwoju i awansu,
• projektowanie stanowisk pracy i tworzenie rol zapewniaj^cych wykorzystywanie i rozwijanie posiadanych przez ludzi umiej?tnosci,
• docenianie uzdolnionych pracownikow przez nagradzanie fachowosci, perfekcjonizmu i osi^gni?c,
• planowanie ci^glosci stanowisk - dbanie o to, aby organizacja miala kim zast^pic wakaty wynikaj^ce z awansu, czy odejscia na emerytur?,
• przeprowadzanie audytu talentow pozwalaj^cego na wyszukanie osob maj^cych szans? na osi^gni?cie sukcesu oraz tych, ktorzy mog3 odejsc z organizacji.
Program przedsigwzigc w zakresie rozwoju pracownikow
Program ten obejmuje wszelkie dzialania przygotowuj^ce pracownikow do wykonywania pracy i zajmowania stanowisk o wi?kszej odpowiedzialnosci podczas okresu zatrudnienia w przedsi?biorstwie. Chodzi to o ocenianie pracownikow, ich doskonalenie (szkolenie) i przemieszczanie.
„Decyzje w zakresie potrzeb szkolenia i przemieszczania pracownikow podejmowane s^ w oparciu o system ocen pracowniczych. Ocenianie spelnia rowniez funkcj? motywuj^c^. pracownikow do rozwoju i samodoskonalenia. Szkolenia ma na celu podniesienie kwalifikacji pracownikow poprzez zdobycie wiedzy i umiej?tnosci dla zwi?kszenia sprawnosci dzialania na danym stanowisku pracy. Szkolenie pozwala podnosic poziom profesjonalizmu pracownikow w szczegolnie w dlugim okresie.
7 D. A. Douglas, J.A. Konger , Przeksztalcic firm% w fabryk% talentow, Harvard Business Review, wrzesien 2008, s. 107-110.
8 Zob. M. Armstrong, Zarzqdzanie zasobami ludzkimi, dz. cyt., s. 354-360.
Przemieszczanie jako kolejny przejaw rozwoju pracownikow dotyczy przesuni?c pionowych (awans, degradacja) i poziomych oraz spelnia przede wszystkim funkcje motywujqcq do odpowiednich zachowan np. pogl?biania wiedzy, zdobywania nowych umiej?tnosci, do wi?kszych staran i zaangazowania."9
Warunkiem powodzenia realizacji planow rozwoju pracownikow jest przede wszystkim zapewnienie wsparcia ze strony menadzerow wszystkich szczebli zarzqdzania i zapewnienie mozliwosci kariery utalentowanym pracownikom. Korzysci wynikajqce z tworzenia i wspierania planow rozwoju pracownikow wiqzq si? z:10
• wzrostem efektywnosci pracy (wi?ksze zaangazowanie, motywacja do pracy, satysfakcj a),
• zaspokajaniem przyszlych potrzeb kadrowych,
• lepszym wykorzystaniem potencjalu pracownikow (pod wzgl?dem ilosci i jakosci),
• wi?kszq lojalnosciq pracownikow (konkretyzacja celow pracownika, realizacja ich potrzeb).
Proces szkoleniowy
W zarzqdzaniu zasobami ludzkimi szkolenie rozumiane jest jako pewien element systemu kadrowego, skierowane na utrzymanie i popraw? efektywnosci pracownikow w firmie. Jest zatem procesem ukierunkowanym na uzyskanie przez uczestnikow nowych umiej?tnosci i zmian? ich zachowan. Zmiana ta ma umozliwic osiqgni?cie ustalonych celow i zakladanych wynikow.
„W zaleznosci od konkretnych celow szkolenia mozna wyroznic trzy ich rodzaje. Pierwszym z nich sq szkolenia przygotowujqce i wprowadzajqce do pracy. Ich celem jest wyposazenie nowo przyjmowanych pracownikow w specyficzne elementy wiedzy fachowej, umiej?tnosci i zachowan, ktorych nie mozna uzyskac w pozazakladowych instytucjach systemu edukacji.
Drugi rodzaj szkolenia zawodowego, ktory mozna okreslic jako szkolenie dostosowawcze, polega na pogl?bianiu i rozszerzaniu istniejqcych elementow wiedzy zawodowej, umiej?tnosci oraz postaw pracowniczych w celu dostosowania ich do zmienionych wymogow na zajmowanym przez danego pracownika stanowisku pracy."11
9 M. Struzycki (pod red.), Zarzqdzanieprzedsiqbiorstwem, dz. cyt., s. 396-397.
10 Zob. T. Listwan (pod red.), Zarzqdzanie kadrami, dz. cyt., s. 71.
11 A. Pocztowski, Zarzqdzanie zasobami ludzkimi. Strategie ..., dz. cyt., s. 306-307.
Trzecim rodzajem jest szkolenie zmieniaj^ce profil zasobow ludzkich, ktore mozna
okreslic jako przekwalifikowanie zawodowe. Rozni siç on od poprzednich tym, ze
pracownik uzyskuje nowy zawod lub now^. specjalizacjç zawodow^.. Ten rodzaj szkolenia
moze byc stosowany w sytuacji radykalnych zmian strukturalnych w przedsiçbiorstwie
(likwidacja stanowisk i powstawanie w ich miejsce nowych), a takze w procesie wtornej
aktywizacji zawodowej, np. w stosunku do kobiet powracaj^cych do pracy po dluzszej
przerwie, czy tez do osob, ktore z powodu wypadku przy pracy nie mog^. wykonywac
12
dotychczasowej pracy.
Szkolenia nalez^ do najbardziej rozpowszechnionych narzçdzi rozwoju zasobow ludzkich i jako takie nie powinny siç odbywac przypadkowo ani miec charakteru akcyjnosci, lecz powinny stanowic system ustawicznego szkolenia, ktory obejmuje:
• okreslenie potrzeb szkoleniowych,
• opracowanie planu szkolen,
• realizacjç zaplanowanych szkolen,
• ocenç przebiegu i efektow szkolen.
Zarzqdzanie szkoleniem i rozwojem pracownikow
W przedsiçbiorstwie czçsto jest zatrudniona osoba, ktora zajmuje siç realizaj polityki szkoleniowej. Sporz^dzanie kazdego planu powinno byc poprzedzone rozmowami z kierownikami poszczegolnych dzialôw. Pracownik ds. szkolen ma za zadanie ustalic, ktore ze zglaszanych przez kierownikow problemow mozna rozwi^zac za pomoc^. programu szkolenia.
13
Informacje tego rodzaju uzyskuje on z:
• analizy okresowych ocen pracownikow,
• analizy opisu stanowisk pracy i okreslenia standardow kwalifikacyjnych,
• obserwacji pracownikow, wywiadow z nimi,
• analizy dokumentacji personalnej dotycz^cych wypadkow przy pracy,
• analizy planow strategicznych organizacji.
Planowanie szkolenia powinno skladac siç z nastçpuj^cych etapow:
12 Zob. Tamze, s. 307.
13 Zob. A. Szalkowski, Rozwôjpersonelu, AE, Krakow 2002, s. 56.
Okreslenie potrzeb szkoleniowych na poziomie: 14
• organizacji - ogólna polityka rozwoju kadr,
• stanowiska pracy - zamierzenia bezposrednich przelozonych co do rozwoju,
• pracownika - indywidualne potrzeby pracownika.
Wybór metod i technik szkolenia - mozna wyróznic dwie podstawowe metody:15
1. Szkolenie na stanowisku pracy, gdzie stosuje si?, np.: rotacje na stanowisku pracy, udzial w pracach projektowych, wzorowanie si? itp.
2. Szkolenie poza stanowiskiem pracy - wykorzystuje si?: wyklad, analiz? przypadków, konferencje, seminaria, kursy na swiezym powietrzu, treningi wrazliwosci, itd. Mozna tu mówic o szkoleniach wewn?trznych i zewn?trznych.
Wybór poszczególnych metod i technik zalezy od:
• tresci szkolenia,
• podmiotu szkolqcego,
• podmiotu szkolonego,
• kosztu szkolenia,
• dotychczasowego szkolenia.
Okreslenie metod oceny skutecznosci szkolenia
Ocena tego typu powinna skladac si? z ocen czqstkowych uzyskiwanych na kazdym z czterech nast?pujqcych poziomów: 16
• reakcji - czyli jest to jakosciowa ocena szkolenia przez uczestników. Oceniajq oni szkolqcego, jakosc materialów, przydatnosc zaj?c, poziom merytoryczny trenerów. Pytani sq oni czy szkolenie spelnilo ich oczekiwania, jaki jest stopien zrozumienia programu. Informacje takie uzyskuje si? na podstawie przeprowadzonych wywiadów, ankiet oraz obserwacji uczestników,
• nauki - ocenia si? czy i w jakim stopniu uczestnik w wyniku odbytego szkolenia posiadl nowq wiedz?,
14 Zob. A. Pocztowski, Zarzqdzanie zasobami ludzkimi. Zarys problematyki i metod, Antykwa, Krakow 1998, s. 228.
15 Tamze, s. 229-300.
16 Zob. A. K. Kozminski, W. Piotrowski (pod red.), Zarzqdzanie potencjaiem spolecznym w organizacji, Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2000, s. 434.
• zachowan - mozna to sprawdzic testuj^c nabyt^. wiedzç i umiejçtnosci w okreslonym czasie,
• organizacji - podstawowe pytanie czy szkolenie przyczynilo siç do rozwoju organizacji czy bylo zgodne z strategic Ocena ta odbywa siç na podstawie analizy punktu krytycznego, czyli tego, w ktorym dochody zrownaj^. siç z nakladami, oraz metodç kosztow i korzysci.
Ocenianie pracownikow
Celem zarz^dzania zasobami ludzkimi i miernikiem jego skutecznosci jest racjonalne wykorzystanie potencjalu pracownikow, ich wiedzy, umiejçtnosci, doswiadczenia oraz zaangazowania w realizacji strategii i celow przedsiçbiorstwa.
System oceniania pracownikow
Jedn^ z wazniejszych funkcji zarz^dzania zasobami ludzkimi w firmie jest ocenianie pracownikow. Okreslic je mozna jako wyrazony w formie ustnej lub pisemnej proces wartosciowania ich postaw, cech osobowych, zachowan oraz poziomu wykonania zadan istotnych z punku widzenia ustalonych celow i misji danej organizacji. Do najwazniejszych elementow systemu oceniania pracownikow zaliczyc mozna:
• cele oceniania,
• zasady jego stosowania,
• podmiot i przedmiot oceniania,
• kryteria oceniania,
17
• metody i techniki oceniania.
Wyniki ocen stanowi^. podstawç do podjçcia okreslonych decyzji personalnych i planowania w sferze polityki personalnej (np. planowanie zatrudnienia, rozwoju, szkolenia, dzialan motywacyjnych). Ocena pozwala rowniez na porownanie potrzeb, celow, aspiracji pracownikow z potrzebami, celami i planami firmy oraz ma wplyw na ich postawy i zaangazowanie. System ocen pracowniczych ma zatem znaczenie nie tylko dla pracodawcy, ale takze dla pracownika.
17 Zob. Encyklopedia Organizacji i Zarzqdzania, PWE, Warszawa 1981, s. 309-310.
Jednym z najwazniejszych elementow tego systemu jest ustalenie celu oceniania. Wedlug roznych autorow ocenianie moze spelniac roznorodne funkcje. Zdaniem M. Kostery ocena pracownikow spelnia dwie funkcje:
• „ewaluacyjn^. - ocenia siç dotychczasowy i obecny poziom pracy, jej jakosc, wywi^zywanie siç z powierzonych obowi^zkow, stopien przydatnosci na zajmowanym przez pracownika stanowisku,
• rozwojow^. - ocenia siç pracownika pod k^tem jego potencjalu rozwojowego,
18
umiejçtnosci i chçci wspolpracy".
Zasady stosowania systemu oceniania pracownikow
Tworzenie racjonalnego systemu oceniania pracownikow i jego efektywne zastosowanie w praktyce zalezne jest od przestrzegania szeregu zasad. Ponizsza tabela przedstawia zasady systemu ocen pracowniczych (SOP).
Lp. Glôwne zasady SOP Charakterystyka SOP
1. Celowosc System ocen pracowniczych wspomaga realizacjç przyjçtych celow
2. Uzytecznosc Wyniki SOP s^ wykorzystywane do prowadzenia biez^cej i dlugofalowej polityki personalnej w firmie
3. Powszechnosc SOP dotyczy wszystkich zatrudnionych, od najwyzszych stanowisk kierowniczych az po stanowiska wykonawcze
4. Jednolitosc Stosowane kryteria oceny gwarantuj^. porownywalnosc wynikow ocen w poszczegolnych kategoriach zatrudnionych
5. Kompleksowosc Ocena dokonywana jest z punktu widzenia roznorodnych aspektow biez^cej i dlugofalowej dzialalnosci pracownikow (ocenianych)
6. Adekwatnosc Uwzglçdnienie specyfiki dzialalnosci poszczegolnych kategorii pracownikow przy okreslaniu kryteriow ocen
7. Stalosc i okresowosc Umozliwianie porownania poszczegolnych pracownikow i analiza ich rozwoju wedlug scisle okreslonych przedzialow czasowych (np. pol roku, rok)
8. Ci^glosc Kazda kolejna ocena jest poprzedzona analizy wynikow
18 M. Kostera, Zarzqdzanie personelem, PWE, Warszawa 1994, s. 70.
poprzednich ocen, ze szczegolnym uwzglçdnieniem realizacji zawartych wnioskow
9. Systemowosc Powiqzanie oceniania z pozostalymi podsystemami polityki personalnej, glownie z motywowaniem, doborem, szkoleniem
10. Fachowosc Korzystanie z uslug profesjonalistow (psychologow, socjologow) w zakresie prawidlowego wykorzystania narzçdzi oceny
11. Etapowosc Ocenianie przebiega etapowo, zgodnie z hierarchic organizacji -od gory do dolu
12. Poufnosc Kazdy oceniany ma prawo do utajnienia jego wynikow oceny
Zrödlo: Opracowanie na podstawie: A. Ludwiczynski, „System okresowych ocen pracowniczy",
Personel nr 5/1996, s. 13.
Projektowanie skutecznego systemu ocen pracowniczych
Powinno opierac siç zarowno na uwzglçdnieniu wyroznionych celow, jak i zasad. Przed zaprojektowaniem systemu ocen istotne jest sprecyzowanie, ktore z celow powinny byc realizowane jako pierwsze, np. identyfikacja obecnego i przyszlego potencjalu pracownikow, rozpoznanie potrzeb pracownikow w zakresie doskonalenia.
Projektowanie systemu ocen pracowniczych obejmuje zatem okreslone czynnosci i zaleznosci miçdzy nimi, co zostalo przedstawione na ryc. 3.
Kolejnym krokiem po projektowaniu systemu ocen pracowniczych jest jego wdrozenie. „Etap ten obejmuje nastçpujqce czynnosci:
• szkolenie kadry kierowniczej w zakresie istoty oceniania,
• przeprowadzenie ocen pracownikow,
• opracowanie wynikow ocen i ich omowienie z ocenianym pracownikiem,
• wykorzystanie wynikow systemu ocen (np. ocena wynikow pracy stanowi podstawç do podjçcia decyzji dotyczqcej wynagrodzenia, przemieszczania czy tez doskonalenia)."19
Przedmiotem oceniania powinni byc wszyscy pracownicy. Ze wzglçdu na rodzaj zajmowanego stanowiska stosuje siç rozne metody oceny i okresla wlasciwe jej kryteria.
19 M. Struzycki (pod red.), Zarzqdzanie przedsiçbiorstwem, dz. cyt., s. 401.
Ryc. 3 Projektowanie systemu ocen pracowniczych
Zródlo: M. Struzycki (pod red.), Zarzqdzanie przedsiçbiorstwem, wyd. II, DIFIN, Warszawa 2004, s. 400.
Uczestnicy procesu oceniania
Wsród istotnych elementów systemu oceniania na uwagç zasluguje podmiot i przedmiot oceniania oraz czçstotliwosc dokonywania ocen. W procesie oceniania z reguly uczestniczq co najmniej dwie osoby, tj. oceniajqcy i oceniany. Oceny moze dokonac takze sama osoba oceniana, w tym przypadku mówimy o samoocenie.20
Podmiotem oceniania jest ten, kto dokonuje oceny pracowników. Moze nim byc:
• bezposredni przelozony,
• podwladni ocenianego,
• wspólpracownicy (koledzy z zespolu, do którego nalez oceniany),
• obslugiwani klienci: wewnçtrzni (pracownicy innych komórek) i zewnçtrzni (podmioty spoza firmy),
• eksperci zewnçtrzni,
• komisja oceniajqca, w której sklad mogq wchodzic: bezposredni przelozony, kierownik dzialu, przedstawiciel zalogi, przedstawiciel zwiqzków zawodowych, pracownik dzialu personalnego, psycholog,
• sam oceniany, czyli pracownik, który dokonuje samooceny.
20 J. Dziendziora, Ocenianie pracowników. Uj^cie teoretyczne i praktyczne, Oficyna Wydawnicza Humanista, Sosnowiec 2008, s. 52.
Przedmiotem oceny moze byc natomiast:
• pracownik, j ego osobowosc, postawy i zachowania,
• efekty pracy pracownika.
Obecnie uwaza siç, ze zasadniczym przedmiotem oceny powinny byc efekty pracy. Jednak nie mozna pomin^c faktu, ze tak okreslony przedmiot oceny stosowny w zakresie awansowania pracownikow moze doprowadzic do efektu okreslonego poziomem ni ekompetencj i.21
Ocena daje podstawç informacyjn^ do planowania dzialan, ktore zmierzaj^ do podnoszenia kwalifikacji zatrudnionych. Jest procesem, ktory ujawnia mocne i slabe strony
kazdego z ocenianych pracownikow, dziçki czemu mozna okreslic, jakiego rodzaju szkolen
22
potrzebuj^ konkretne osoby. Kryteria oceniania
Kryteria oceny obejmuj^ cechy bçd^ce przedmiotem oceny i sposobu ich pomiaru. S3. one roznicowane w zaleznosci od celow, jakim sluz^ oraz od momentu, w ktorym siç odbywaj^.. Mozna przyj^c, ze oceny dokonuje siç najczçsciej w trzech roznych momentach aktywnosci zawodowej :
• przy przyjmowaniu kandydatow do pracy,
• w okresie zatrudnienia ludzi w firmie,
• przy odchodzeniu ludzi z firmy.
„W kazdym z tych trzech przypadkow inne bçd^ cele, warunki i zwi^zane z nimi kryteria oceniania. Ponadto wazne jest, by kryteria oceniania byly jasno i jednoznacznie
23
okreslone, w celu ograniczenia subiektywizmu w ocenianiu." Kryteria oceniania mozna zatem podzielic na trzy glowne grupy:
• kryteria kompetencyjne,
• kryteria efektywnosciowe,
21 H. Bieniok (praca zbiorowa), Podstawy zarzqdzaniaprzedsiçbiorstwem, cz. I, AE, Katowice 2003, s. 306.
22 J. Dziendziora, Ocenianie pracownikôw. Uj^cie teoretyczne i praktyczne, Oficyna Wydawnicza Humanista, Sosnowiec 2008, s. 52.
23 A. Pocztowski, Zarzqdzanie zasobami ludzkimi. Strategie ..., dz. cyt., s. 268.
• kryteria behawioralne.
Kryteria kompetencyjne - obejmujq tradycyjne kryteria kwalifikacyjne oraz kryteria w postaci cech osobowosci.
24
Przyklady kryteriow kompetencyjnych w ocenianiu to:
a. elementy kwalifikacji:
- tradycyjne, takie jak: wyksztalcenie, wiedza fachowa, umiej^tnosci praktyczne, wprawa w wykonywaniu okreslonych czynnosci, znajomosc j^zykow obcych,
- dodatkowe, specjalistyczne umiej^tnosci, takie jak: pracy w zespole, rozwiqzywania problemow, przywodztwo, orientacja na klienta,
- oraz kryteria odpowiadajqce specyficznym wymogom stawianym pracownikom na poszczegolnych stanowiskach pracy.
b. cechy osobowosci, obejmujqce wzgl^dnie stale cechy psychiki czlowieka, ktore sq istotne z punku widzenia skutecznego wykonywania pracy. Znaczenie tych cech jako kryteriow oceniania jest rozne na roznych stanowiskach pracy czy w roznych zawodach. Jako przyklady kryteriow osobowosciowych mozna wymienic:
- energi^, rzetelnosc, odpowiedzialnosc, kreatywnosc, wyobrazni^, opanowanie, asertywnosc, dynamizm dzialania, zrownowazenie, temperament, odpornosc na stresy,
- oraz inteligenj i zdolnosci, mimo ze nie nalezq one do skladnikow psychiki czlowieka.
Ocena cech osobowosciowych moze byc dokonana za pomocq odpowiednich: testow, wywiadow, lub analizy grafologicznej i powinna byc powierzona specjaliscie. Cechy osobowosci powinny byc uwzgl^dnione w zakresie kryteriow oceniania, gdy jego celem jest dobor kandydata do pracy wymagajqcej specjalnych predyspozycji psychicznych lub zdolnosci.
Kryteria kompetencyjne majq istotne znaczenie w procesie oceniania przy:
• przyjmowaniu kandydatow do pracy,
• przemieszczeniach wewnqtrz firmy,
24 A. Pocztowski, Zarzqdzanie zasobami ludzkimi. Strategie - procesy - metody, PWE, Warszawa 2003, s. 269-270.
• szkoleniach i awansowaniu pracownikow.
Kryteria efektywnosciowe - obejmuj^ wyniki pracy w uj^ciu rzeczowym i wartosciowym, osi^gane przez indywidualnego pracownika lub zespol pracowniczy.
25
Do kryteriow efektywnosciowych oceniania nalez^:
- ilosc wykonanej pracy w wymiarze rzeczowym lub wartosciowym,
- jakosc i terminowosc wykonywanych czynnosci,
- koszt realizacji powierzonych zadan,
- uzyskane oszcz^dnosci jako wynik pracy osoby ocenianej, wartosc sprzedazy,
- pozyskanie nowych klientow,
- skrocenie czasu realizacji okreslonego przedsi^wzi^cia.
W przypadku opisanego kryterium najwazniejsz^. i najtrudniejsz^ zarazem spraw^ jest ustalenie sposobu pomiaru efektywnosci pracy indywidualnych pracownikow lub zespolow.
Kryteria efektywnosciowe powinny byc stosowane, jezeli ocenianie ma sluzyc:
• sprawdzeniu przydatnosci pracownika na zajmowanym przez niego stanowisku pracy,
• nagradzaniu i premiowaniu pracownikow,
• zwalnianiu pracownikow.
Kryteria behawioralne - sluz^ do oceniania zachowan pracownikow lub zespolow, stosowanie ich wynika przede wszystkim z faktu, iz nie wielu stanowiskach pracy trudne lub niemozliwe jest mierzenie efektow pracy. Do najcz^sciej stosowanych kryteriow zachowan nalez^.:26
• wytrwalosc i systematycznosc w dzialaniach,
• gotowosc doskonalenia zawodowego,
• starannosc w wykonywaniu powierzonych zadan,
• profesjonalizm w dzialaniu, uczciwosc, lojalnosc,
• przestrzeganie dyscypliny pracy,
• stosunek do klientow, przelozonych, wspolpracownikow.
25 A. Pocztowski, Zarzqdzanie zasobami ludzkimi. Strategie - procesy - metody, PWE, Warszawa 2003, s. 270-271.
26 Tamze, s. 271.
Metody i techniki oceniania
Metodq oceniania jest podejscie do wartosciowania cech, zachowan i efektôw pracy, oparte na okreslonych zasadach teoretyczno-metodologicznych.
Technika oceniania jest natomiast pojçciem wçzszym i oznacza sposôb zbierania,
27
rejestrowania oraz analizowania informacji bçdqcych podstawq oceny.
Do technik oceniania kwalifikuje siç rôwniez skalç oceniania, ktôra stanowi jedynie instrument pomiaru natçzenia wystçpowania danego kryterium. Mianem technik oceniania okresla siç tez sposoby zestawiania i porzqdkowania wynikôw oceny na przyklad w postaci rankingu.
Techniki oceniania
Ogôl technik oceniania dzieli siç na techniki o charakterze absolutnym (charakteryzujqce siç tym, ze okresla siç konkretne wzorzec oceny, stanowiqcy wspôlny standard odniesienia dla wszystkich pracownikôw ocenianych pod wzglçdem danego
kryterium) oraz o charakterze relatywnym (wzorzec oceny jest wôwczas zmienny,
28
a stanowi go wycena danego kryterium wystçpujqca u innego pracownika. Do technik absolutnych zalicza siç:
• ocenç opisowq (polega na udzieleniu przez przelozonego odpowiedzi na pytania dotyczqce interesujqcych organizacjç problemôw);
• porownywanie z standardami (polega na porôwnaniu rezultatôw pracy ocenianych pracownikôw z ustalonymi wczesniej standardami, ktôre mogq odnosic siç do: ilosci, jakosci i czasu pracy, oszczçdnosci narzçdzi i materialôw czy terminowosci wykonania okreslonych zadan);
• technikç wydarzen krytycznych (polega na sporzqdzeniu praz przelozonego „na gorqco" zapisôw o zachowaniach ocenianych pracownikôw, ktôre odbiegajq od „zachowan normalnych";
• arkusz ocen (powinien byc adekwatny do rodzajôw stanowisk pacy; oznacza to, ze do wszystkich stanowisk nie mozna zastosowac uniwersalnego arkusza, zas duza
27 A. Pocztowski, Zarzqdzanie zasobami ludzkimi. Strategie -procesy -metody, PWE, Warszawa 2003, s. 272.
28 A. Suchodolski, Ocenianie pracownikôw, w: Zarzqdzanie kadrami, pod red. T. Listwan, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2010, s. 296.
liczba rodzajow arkuszy w organizacji powoduje trudnosc w interpretowaniu otrzymanych wynikow);
• testy (polegajq na skonstruowaniu formularza zlozonego z pytan i przyporzqdkowanych do nich roznych wariantow odpowiedzi);
• porownanie parami (to pewna odmiana techniki rankingowej. Polega na przeprowadzeniu, w ramach wczesniej ustalonego kryterium, porownan kazdego pracownika z kazdym, temu pracownikowi. Jest to dobra technika oceniania w malych grupach).
Metody oceniania
Metody oceniania lqczq w sobie zarowno instrumenty pomiaru kryteriow oceniania, jak i techniki oceniania oparzone instrukcjami. Procedura stosowania okreslonej metody moze rowniez sugerowac przyjçcie okreslonej techniki zestawienia informacji. Najlepiej poznawczo opracowanymi metodami oceniania sq29:
• Assessment Center,
• metoda 360 stopni,
• zarzqdzanie przez cel.
Assessment Center (metoda i miejsce oceniania) oznacza kompleksowq, zlozonq z wielu innych metod i technik, metodç oceniania przede wszystkim kadry zaradzajqcej i wybranych specjalistow. Polega ona na poddaniu kilkudniowym badaniom malych grup pracowniczych w warunkach gwarantujqcych im calkowite oderwanie siç od pracy. Badania prowadzone sq przez doswiadczonych, profesjonalnie przygotowanych specjalistow, dotyczq uzdolnien, umiejçtnosci, cech osobowosciowych oraz zachowan, a efektem tych badan poza ocenq behawioralnq sq indywidualne profile osobowosci, zorientowane na potencjal rozwojowy ocenianych osob. Metoda ta jest czasochlonna i kosztowna.30
Metoda 360 stopni charakteryzuje jq to, iz oceniany pracownik otrzymuje informacjç zwrotnq na temat swojej pracy od wielu osob, z ktorymi wspolpracuje na co dzien. Mogq to byc przelozeni, wspolpracownicy, klienci zewnçtrzni i wewnçtrzni oraz
29 A. Suchodolski, Ocenianie pracownikôw, w: Zarzqdzanie kadrami, pod red. T. Listwan, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2010, s. 298.
30 Cz. Zajqc, Zarzqdzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Wyzszej Szkoly Bankowej, Poznan 2007, s. 178.
podwladni. Takie podejscie do oceniania zwieksza poziom obiektywizmu oceny, stwarza korzystne warunki do partycypacji pracowników w zyciu organizacji. Jej mankamentem jest duza czasochlonnosc przygotowania narzedzi oraz wysilek zwiqzany z analiza i prezentacjq wyników.31
Zarzqdzanie przez cel polega na tym, ze oceniany i oceniajqcy razem wyznaczajq cele, które majq byc osiqgniete w okreslonym czasie, a nastepnie wspólnie analizujq osiqgniete rezultaty. Proces oceniania jest w tej metodzie ukierunkowany na umozliwienie pracownikom swiadomego uczestniczenia w osiqganiu celów organizacji oraz na wskazywaniu obszarów doskonalenia zawodowego pracowników. Zastosowanie tej metody wymaga wysokiej odpowiedzialnosci i kompetencji kierownika i podwladnych.
BIgdy w procesie oceniania
Nieumiejetnie przeprowadzone ocenianie moze wyrzqdzic wiecej szkód niz przyniesc korzysci. Do najczestszych niedociqgniec wystepujqcych w procesie oceniania
32
nalezq:
• blqd oslepienia - polega on na zasugerowaniu sie przez oceniajqcego jednq cechq ocenianego pracownika i w efekcie tego uogólnieniu calej oceny na podstawie tej jednej cechy;
• zbytnia poblazliwosc lub zbytnia surowosc w ocenianiu pracownika, niezaleznie od jego faktycznych osiqgniec i zachowan;
• usrednianie wydawanych ocen - brak róznicowania ocen poszczególnych pracowników;
• blqd projekcji - polegajqcy na podswiadomym przenoszeniu przez oceniajqcego wlasnych cech na osoby oceniane;
• efekt hierarchii - polega on na zawyzaniu oceny w miare wyzszej pozycji osoby ocenianej w hierarchii stanowisk pracy;
• niedoinformowanie pracowników o wynikach oceny - efektem tego bledu jest nieosiqgnieci celu motywacyjnego oceniania.
31 A. Pocztowski, Zarzqdzanie zasobami ludzkimi. Strategie - procesy -metody, PWE, Warszawa 2003, s. 280281.
32 Zob. A. Pocztowski, Zarzqdzanie zasobami ludzkimi. Strategie ..., dz. cyt., s. 289-291.
Przytoczone przyklady nie sq wyczerpujqcq listq blçdow w procesie oceniania. Ryzyko popelniania tych blçdow mozna ograniczyc przez fakt uswiadomienia sobie mozliwosci ich wystqpienia, a nastçpnie przestrzegania zasad oceniania oraz przez profesjonalne zarzqdzanie calym procesem oceniania.
Skutki popelniania blçdow w procesie oceniania mogq dotknqc ocenianego pracownika, cala grupç pracowniczq, a takze negatywnie wplynqc na funkcjonowanie organizacji. Skutkiem blçdow popelnianych w trakcie oceniania, bezposrednio dotyczqcym pracownika, moze byc jego niezadowolenie z uzyskanej oceny przekladajqce siç w efekcie na niezadowolenie z pracy, rozgoryczeni, poczucie krzywdy, ktore mogq prowadzic do agresji, sabotowania pracy, a nawet odejscia pracownika z organizacji. Blçdy w ocenie mogq prowadzic do podejrzen i konfliktow w grupie pracowniczej, powodowac spadek
33
dyscypliny pracy, zaangazowania w pracç i w koncu obnizenia efektywnosci pracy.
Ksztaltowanie wynagrodzen
Ksztaltowanie wynagrodzen nalezy do podstawowych procesow personalnych w kazdej organizacji, niezaleznie od jej rozmiarow, rodzaju prowadzonej dzialalnosci i celu, dla jakiego zostala utworzona. Zajmuje ono szczegolne miejsce w zarzqdzaniu zasobami ludzkimi na poziomie zarowno operacyjnym (pozyskiwanie, stabilizowanie i motywowania pracownikow) , jak i strategicznym (integrowanie ludzi wokol realizacji strategii organizacji, rozwijanie kapitalu ludzkiego).34
Pojçcie i funkcje wynagrodzen
„Pojçcie wynagrodzenia obejmuje ogol wydatkow pieniçznych i innych swiadczen wyplacanych pracownikom z tytulu zatrudnienia w podmiocie gospodarczym, obliczanych
35
wedlug zasad statystyki zatrudnienia i wynagrodzen" Wynagrodzenie pelni nastçpujqce funkcje w organizacji:
• funkcja dochodowa - wynagrodzenie stanowi dla wiçkszosci ludzi podstawowy dochod, ktory umozliwia nabywanie pozqdanych dobr, sluzqcych do zaspokajania potrzeb;
33 J. Litwin, Okresowe oceny pracownicze w: Zarzqdzanie zasobami ludzkimi, praca zbiorowa pod red. W. Golnau, CeDeWu Wydawnictwa Fachowe, Warszawa 2004, s. 337.
34 Zob. A. Pocztowski, Zarzqdzanie zasobami ludzkimi. Strategie ..., dz. cyt., s. 356.
35 Tamze, s. 357.
• funkcja kosztowa - wynagrodzenie stanowi dla firmy istotny skladnik kosztow, ktore pracodawca stara siç zmniejszyc;
• funkcja motywacyjna - wynagrodzenie stanowi instrument ksztaltowania postaw i zachowan pracownikow zgodnie z oczekiwaniami zatrudniajqcej ich firmy;
• funkcja spoleczna - system wynagradzania pracownikow wywiera istotny wplyw na relacje zachodzqce w systemie spolecznym organizacji. 36
Strategie wynagradzania
Najbardziej znane strategie wynagradzania to:
• strategia uzalezniania wynagradzania od rodzaju wykonywanej pracy, ktory charakteryzuje stopien trudnosci pracy na danym stanowisku;
• wynagradzanie wedlug efektow pracy - istotq tego wynagradzania jest scisly zwiqzek skladnikow wynagrodzenia z osiqgniçtymi efektami indywidualnych osob, zespolow oraz calej organizacji;
• strategia wynagradzania wedlug kompetencji - uzaleznia siç poszczegolne skladniki wynagrodzenia od posiadania przez pracownikow okreslonych trwalych cech osobowych, czyli od kompetencji oraz od ich zastosowania w procesie pracy;
• strategia wynagradzania wedlug wkladu wnoszonego do organizacji - jej istotq jest zroznicowane, elastyczne i dostosowane do warunkow organizacji wynagrodzenie za osiqgniçcia w obszarze celow zespolowych i indywidualnych;
• strategia wynagradzania wedlug wartosci rynkowej pracy - odzwierciedla sposob
37
odniesienia poziomu i struktury wynagrodzen do sytuacji na rynku pracy.
Formy wynagrodzen
Najbardziej znanymi i opisanymi w literaturze przedmiotu formami wynagrodzen
38
sq:
• forma czasowa wynagrodzen - jest uzalezniona od czasu przepracowanego, czyli od czasu, w ktorym pracownik jest w gotowosci do swiadczenia pracy. W tej formie nie wystçpuje bezposredni zwiqzek miçdzy wynagrodzeniem a osiqganymi efektami pracy, wiqze siç zwykle z wykonywaniem konkretnych zadan;
36 Tamze, s. 359 - 360.
37 Zob. A. Pocztowski, Zarzqdzanie zasobami ludzkimi. Strategie ..., dz. cyt , s. 364 - 370.
38 Tamze, s. 371-377.
• forma premiowa - placa zalezy od efektów; warunkiem uzyskania premii jest spelnienie przez pracownika wczesniej ustalonych kryteriów, które powinny bye na tyle wymierne, by mozna bylo je kontrolowae;
• forma akordowa wynagrodzen - wyraza si? tym, ze pracownik jest oplacany proporcjonalnie do ilosci wykonanej pracy (np. wykonanymi produktami lub ich elementami);
• forma prowizyjna - znajduje zastosowanie zwlaszcza w grupie przedstawicieli handlowych. Oblicza si? jq jako procent od transakcji dokonanych przez pracownika;
• forma kafeteryjna wynagrodzen - „jej istotq jest indywidualizacja wynagrodzenia poprzez stworzenie pracownikowi mozliwosci wyboru sposobu zaplaty premii lub przyslugujqcych mu dochodów pozaplacowych z oferowanego przez firm? zestawu
39
swiadczen rzeczowych i finansowych;"
• forma pakietowa - „charakteryzuje jq to, iz punktem wyjscia w tworzeniu wynagrodzenia dla poszczególnych osób (najcz?sciej na najwyzszych stanowiskach) lub okreslonych grup pracowniczych jest ogólna pula srodków, która nast?pnie jest dzielona na rózne skladniki obejmujqce wynagrodzenia stale, zmienne oraz swiadczenia dodatkowe."40
System wynagrodzeñ
System wynagrodzen powinien tworzye integralnq cz?se zarzqdzania zasobami ludzkim. Jednq z najwazniejszych spraw w budowaniu systemu wynagradzania jest ustalenie jego skladników, które tworzq wewn?trznq struktur? wynagrodzenia. Skladniki te wiqzq si? z omówionymi wczesniej strategiami oraz formami wynagrodzenia i mozna je sklasyfikowae w rózny sposób. „W podziale wedlug podstawy wynagrodzenia wyrózniono skladniki zwiqzane z wkladem pacy, z efektami pracy, z czasem pracy, z warunkami pracy oraz okresem zatrudnienia"41
Skladniki wynagrodzenia mozna ujqe równiez w dwóch grupach jako wynagrodzenie zasadnicze oraz skladniki dodatkowe. Do skladników dodatkowych nalezq:42
39 A. Sajkiewicz (pod red.), Zasoby ludzkie w firmie. Organizacja, kierowanie, ekonomika, POLTEXT, Warszawa 2004, s. 288.
40 A. Pocztowski, Zarzqdzanie zasobami ludzkimi. Strategie ..., dz. cyt., s. 380.
41 Z. Jacukowicz, Zmiany wewnqtrznej struktury wynagrodzen, IPiSS, Warszawa 1996, s. 8.
42 Zob. M. Piotrowski, Prawo pracy, Wyd. Wyzszej Szkoly Bankowej , Poznan 2000, s. 154.
• premie, b^dqce ekwiwalentem za wyniki pracy indywidualnej lub zespolowej;
• nagrody, b^dqce rodzajem uznaniowego swiadczenia pracodawcy na rzecz pracowników;
• dodatki, czyli swiadczenia o stalym lub przejsciowym charakterze;
• doplaty, b^dqce rodzajem swiadczenia o charakterze wyrównawczym;
• swiadczenia w naturze np. deputaty, uzywanie samochodu;
• prowizje z osiqgni^tych obrotów firmy;
• gratyfikacje, rozumiane jako swiadczenia okolicznosciowe (jubileusze, swi^ta);
• odprawy, czyli jednorazowe, obligatoryjne swiadczenia wyplacane w zwiqzku z zakonczeniem pracy w danej firmie.
Wsród innych spotkanych podzialów glównych skladników wynagrodzen mozna wyróznic tez klasyfikaj w której wyodr^bniono trzy ich rodzaje:43
• wynagrodzenie podstawowe, majqce z reguly najwi^kszy udzial w wynagrodzeniu calkowitym;
• cz^sc bodzcowa, obejmujqcq takie komponenty, jak bonusy, prowizje, udzialy w zysku, opcje na akcje;
• wynagrodzenia posrednie, na które skladajq si? dodatki obligatoryjne i swiadczenia dobrowolne.
„W ogólnym uj^ciu mozna przyjqc, iz punktem wyjscia w tworzeniu systemu wynagrodzen jest analiza stanowisk pracy lub analiza ról pelnionych przez pracowników w organizacji, której efektem jest opis stanowisk lub ról. Stanowi on z kolei podstaw? wartosciowania pracy, którego celem jest oszacowanie stopnia trudnosci poszczególnych
44
prac.
Zakonczenie
Warunki funkcjonowania wspólczesnych przedsi^biorstw sq nader zlozone. Na efektywnosc poszczególnych organizacji wplywa wiele czynników. Umiej^tne ich wykorzystanie ma mi?dzy innymi doprowadzic do zwyci?stwa nad konkurencjq. Warunkiem sukcesu zawodowego czlowieka i rynkowego organizacji jest stale,
43 Zob. J. A. Mello, Strategic Human resorce Management, South Western College Publishing, Cincinnati, OH, 2002, s. 328.
44 A. Pocztowski, Zarzqdzanie zasobami ludzkimi. Strategie ..., dz. cyt., s. 386.
systematyczne i regularne budowanie kapitalu intelektualnego, opartego na wiedzy i doswiadczeniu.
Wspólczesnie jednym ze strategicznych czynników budowania przewagi konkurencyjnej firmy staje siç rozwój zasobów ludzkich. Organizacja musi ciqgle okreslac wlasne mozliwosci, pozwalajqce na sprostanie wymogom otoczenia co zapewni dlugookresowq przewagç konkurencyjnq.
Silnym argumentem zapewniajqcym rozwój firmy jest inwestowanie w kapital ludzki. Podnoszqc umiejçtnosci zawodowe pracowników i wzbogacajqc ich wiedzç, pobudzane sq nowe rozwiqzanie i pomysly wspierajqce rozwój firmy, poprawiana jest jej konkurencyjnosc. Stwarza siç w ten sposób nowe mozliwosci dajqce silç samej firmie.
Literatura:
1. Armstrong M., Zarzqdzanie zasobami ludzkimi, Oficyna ekonomiczna, Kraków 2005;
2. Bieniok H., (praca zbiorowa), Podstawy zarzqdzania przedsiçbiorstwem, cz. I, AE, Katowice 2003;
3. Douglas D. A., Konger J. A., Przeksztalcic firmç w fabrykç talentów, Harvard Business Review, wrzesien 2008;
4. Dziendziora J., Ocenianie pracowników. Ujçcie teoretyczne i praktyczne, Oficyna Wydawnicza Humanista, Sosnowiec 2008;
5. Encyklopedia Organizacji i Zarzqdzania, PWE, Warszawa 1981;
6. Gick A., Tarczynska W., Motywowaniepracowników, PWN, Warszawa 1999;
7. Jacukowicz Z., Zmiany wewnqtrznej struktury wynagrodzen, IPiSS, Warszawa 199б;
8. Kostera M., Zarzqdzanie personelem, PWE, Warszawa 1994;
9. Kozminski A. K., Piotrowski W., (pod red.), Zarzqdzanie potencjaiem spolecznym w organizacji, Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2000;
10. Lanthaler W., Zugmann J., Akcja Ja. Nowy sposób myslenia o karierze, TWIGGER, Warszawa 2000;
11. Listwan T., (pod red.), Zarzqdzanie kadrami, AE, Wroclaw 1999;
12. Litwin J., Okresowe oceny pracownicze w: Zarzqdzanie zasobami ludzkimi, praca zbiorowa pod red. W. Golnau, CeDeWu Wydawnictwa Fachowe, Warszawa 2004;
13. Mello J. A., Strategic Human Resarce Management, South Western College Publishing, Cincinnati, OH, 2002;
14. Piotrowski M., Prawapracy, Wyd. Wyzszej Szkoly Bankowej , Poznan 2000;
15. Pocztowski A., Zarzqdzanie zasabami ludzkimi. Strategie - pracesy - metady, PWE, Warszawa 2003;
16. Pocztowski A., Zarzqdzanie zasabami ludzkimi. Zarysprablematyki i metad, Antykwa, Kraków 1998;
17. Sajkiewicz A., (pod red.), Zasaby ludzkie w firmie. Organizacja, kierawanie, ekanamika, POLTEXT, Warszawa 2004;
18. Struzycki M., (pod red.), Zarzqdzanie Przedsiçbiarstwem, Wydanie II, DIFIN, Warszawa 2004;
19. Suchodolski A., Ocenianie pracawników, w: Zarzqdzanie kadrami, pod red. T. Listwan, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2010;
20. Szalkowski A., Razwójpersanelu, AE, Kraków 2002;
21. Zajqc Cz., Zarzqdzanie zasabami ludzkimi, Wydawnictwo WSB, Poznan 2007.
Recenzenci
dr inz. Zbigniew Ciekanowski dr Kazimierz Piotrkowski
