The essence of human resources management Текст научной статьи по специальности «СМИ (медиа) и массовые коммуникации»

dr inz. Zbigniew CIEKANOWSKI

Akademia Obrony Narodowej

ISTOTA ZARZ^DZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI

The essence of human resources management

Streszczenie

W niniejszym opracowaniu omowiono zagadnienia, jakie musz^. bye spelnione, aby przy pelnym zaangazowaniu i pracy zatrudnionych ludzi, przedsi^biorstwo osi^gn^lo sukces. Efekt taki jest mozliwy tylko wtedy, gdy odpowiedni ludzie znaj-duj^. si§ na odpowiednich stanowiskach.

Funkcjonowanie przedsi^biorstwa w zasadniczym stopniu zalezy od sposobu planowania zatrudnienia, a wplyw na nie maj^. wewn^trzne i zewn^trzne czynniki determinuj^ce jego wielkose i struktur^.

Rekrutacja jest zadaniem organizatorskim, maj^cym na celu zatrudnienie pracownikow najbardziej odpowiednich, jesli chodzi o ich kwalifikacje i cechy osobowosciowe . Wyszukiwanie kandydatow do pracy w ilosci i stanie kwalifikacyj-nym, zgodnym z planem zatrudnienia jest celem naboru. Pracownikow o stosownych kompetencjach Mozna poszukiwae wewn^trz organizacji lub na zewn^trz. Szkolenia nie tylko przygotowuj^. nowych pracownikow do pracy, ale poprawiaj^. efektywnose dzialania pozostalych. Zazwyczaj szkolenia odbywaj^. si§ dwuetapowo: przygotowanie teoretyczne - poza miejscem pracy i praktyczne - na stanowiskach pracy.

Kazda organizacja ma wlasny system oddzialywan na swoich pracownikow, ktorego celem jest zach^canie ich do podej-mowania korzystnych zachowan na rzecz firmy a unikania niekorzystnych. Najwi^ksze znaczenie w systemie motywowa-nia odgrywa wynagrodzenie.

Formy plac s^. uzaleznione od ilosci i efektow pracy, a zakres ich stosowania ulega ci^glej zmianie. Najcz^sciej spotykane formy wynagradzania to: elementarne formy plac- dotycz^. one wynagrodzenia zasadniczego; formy plac uzupelniaj^cych np. premie i place zadaniowe. Umiej^tne zarz^dzanie prac^. i plac^. jest sposobem na realizaj wspolnego d^zenia ludzi i organizacji do zbieznych ze sob^. celow.

Summary

In this study were discussed all the issues necessary for the company to achieve success at full involvement of the staff employed. This goal can only be achieved if the properly qualified employees occupy suitable posts. The functioning of a company largely depends on the employment policy dependable on internal and external factors which determine its size and structure. A recruitment process is an organizational task with a view to employing the most suitable workers considering their personal qualities and professional skills. The search for candidates according to a required quantity and required qualifications is the goal of recruitment. The search for suitable candidates may involve an area inside or outside the company. Professional trainings not only prepare new workers for performance of their duties but also have impact on better work performance of others. Professional trainings are usually carried out in two phases; theoretical preparation which takes place outside the company and practical on-the-job training. Each company has its own system of impact upon their workers in order to encourage them to adopt positive attitude towards the company and avoid the negative one. Remuneration plays the biggest role in the employee motivation system. The forms of remuneration depend on the amount of work done and the effects of work and their scope is subject to constant changes. The most frequent forms of remuneration are; elementary- they refer to basic salaries and supplementary remunerations such as bonuses and performance bonuses. Skilful management of work and salary is a good way to involve common aspirations of employees and a company to concurrent goals.

Keywords: management, planning, bonus awarding, recruitment, evaluation, motivation; Slowa kluczowe: zarz^dzanie, planowanie, premiowanie, rekrutacja, ocenianie, motywowanie;

Wst$p

Zarz^dzanie zasobami ludzkimi jest to zbior dzialan dotycz^cych ludzi, ktore zmierzaj^. do realizowania celow organizacji i rownoczesnie do zaspokajania potrzeb i do rozwoju pracownikow.

Celem zarz^dzania kadrami jest doprowadzenie do tego, aby przedsi?biorstwo osi^gn?lo sukces, dzi?ki zaangazowa-niu si? i pracy zatrudnionych w niej pracownikow. Inaczej mowi^c, to dzialania zwi^zane z dzialalnosci^. organizacji (pozyskiwaniem pracownikow, ich rozlokowaniem, moty-wowaniem), ktore maj^. kluczowe znaczenie dla przetrwa-nia organizacji i rozwoju. Odpowiednie dzialania dotycz^ce zatrudniania i zatrudnionych w organizacji pracownikow powoduj^. rozwoj ich kreatywnosci i zaangazowania si?, co sprzyja uzyskaniu wyzszej efektywnosci organizacji. Wlasciwa kadra pracownicza jest podstawowym czynni-kiem ksztaltuj^cym organizacj?. Kadra pracownicza stwa-rza unikatowy i wr?cz niemozliwy do skopiowania zakres cech przedsi?biorstwa. Zarz^dzanie kadrami obejmuje:

• analiz? zasobow ludzkich - s^. to dzialania zwi^zane z badaniem oraz ocen^. sytuacji kadrowej w przedsi?-biorstwie, ktore opieraj^. si? na sytuacji wewn?trznej oraz zewn?trznej firmy w celu dostarczenia kierow-nictwu przydatnych informacji pomocnych w po-dejmowaniu decyzji;

• planowanie kadr - to dzialania polegaj^ce na ustale-niu struktury zatrudnienia pod wzgl?dem ilosciowym i jakosciowym poprzez utworzenie planow strate-gicznych i operacyjnych;

• dobor i adaptacja pracownikow - to pozyskiwanie pracownikow oraz przystosowywanie ich do warun-kow pracy;

• kierowanie prac^. - to dzialania kierownikow po-legaj^ce mi?dzy innymi na planowaniu i organi-zowaniu pracy, przydzielaniu zadan oraz kontroli pracownikow;

• ocenianie - to okresowe oraz biez^ce oceny pracow-nikow i kierownikow dzialow, wykorzystywane na-st?pnie w analizie i wyznaczaniu potrzeb szkolenio-wych, motywowania czy tez dotycz^ce zwolnien;

• motywowanie - polega na ustalaniu odpowiednich struktur wynagrodzen i pozaplacowych srodkow motywowania zatrudnionych pracownikow;

• rozwoj - to dzialania umozliwiaj^ce pracownikom i kierownikom poszerzanie wiedzy i kwalifikacji poprzez szkolenia i inne zaprojektowane sposoby rozwoju;

• ksztaltowanie warunkow pracy i stosunek pracy;

• controlling personalny - to dzialania zwi^zane z ko-ordynaj i kontrol^. realizacji planow, ktore umozli-wiaj^. odpowiedni czas reakcji na niepoprawne sytua-cje zachodz^ce w kadrach.

Podmioty zarz^dzania kadrami (kto ma wplyw na zarz^-dzanie kadrami)

Wewn?trzny wplyw:

• kierownik (menedzer);

• wyspecjalizowana komórka kadrowa (dzial kadr);

• przedstawicielstwo zalogi (np. Zwi^zki zawodowe, samorz^d pracowniczy, rada pracownicza, wylania-j^. zwi^zki zawodowe, jezeli nie ma to organizuje si? wybory; rada pracownicza ma wi?ksze prawa (sil?) niz zwi^zki zawodowe);

• organy kontroli (np. audytorzy, rewident zakladowy);

• akcjonariusze, rada nadzorcza.

• Zewn?trzny wplyw:

• Instytucje ustawodawcze i moderjce (Sejm, Senat, Prezydent);

• Instytucje kontrolno - porz^dkowe (Panstwowa In-spekcja Pracy, Sanepid);

• Banki, organizacje finansowe i ubezpieczeniowe, Urz?dy Skarbowe;

• Instytucje ksztalc^co - szkoleniowo - doradcze;

• Jednostki wladzy panstwowej i samorz^dowej (Rz^d, wojewoda, rada gminy, starosta, wójt, rada powiatu, sejmik wojewódzki);

• Media (radio, prasa, telewizja);

• Organizacje gospodarcze (konkurenci, Narodowy, Fundusz Inwestycyjny).

Realizuj^c dzialania dotycz^ce zarz^dzania kadrami wykorzystuje si? wiele technik oraz metod z zakresu zarz^dzania, socjologii pracy, czy tez psychologii spo-lecznej. Niezb?dne s^. równiez specjalnie opracowane sy-stemy operacyjne i narz?dzia odpowiednio dostosowane do warunków, a takze wielkosci przedsi?biorstwa. Za-rz^dzanie kadrami jest to proces bardzo zlozony, tworzy siec wzajemnie powi^zanych elementów, które w warunkach rzeczywistych wzajemnie si? przeplataj^. Dlatego niezb?dne jest zaangazowanie si? glównych podmiotów przedsi?biorstwa, do których nalez^: menadzer personal-ny, menadzerowie liniowi, naczelne kierownictwo, a takze zwi^zki zawodowe1

Planowanie zatrudnienia jest procesem ci^glym, b?d^cym konsekwencja przyj?tych celów dzialalnosci, strukturalnych i funkcjonalnych form ich realizacji oraz zastosowanej strategii zarz^dzania, uwzgl?dniaj^cej re-lacj? organizacji z otoczeniem w dlugim okresie czasu. W planowaniu kadr nalezy konfrontowac biez^ce potrze-by i stan kadrowy z potrzebami perspektywicznymi oraz stan zatrudnienia z sytuacji w otoczeniu, która okresowo wymagac moze zwi?kszenia lub zmniejszenia liczby za-trudnionych w organizacji.

J.A.F. Stoner i Ch. Wankel wskazuj^. na cztery podsta-wowe etapy planowania zasobów ludzkich:

1. planowanie dla zaspokojenia przyszlych potrzeb, okreslaj^ce liczb?, poziom i rodzaj kwalifikacji pra-cowników;

1 Zarz^dzanie Kadrami pod redakj Tadeusza Listwana, Wy-dawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego, Wroclaw 2000

2. planowanie dla zapewnienia równowagi przyszlosci, przewiduj^ce rozmiar ubytku aktualnych zasobów ludzkich, jaki z róznych powodów moze nast^pic w okresie objçtym planowaniem;

3. planowanie rekrutacji i doboru lub redukcji, czyli okreslenie sposobu osi^gniçcia przez organizacjç po-z^danego w przyszlosci stanu zatrudnienia;

4. planowanie doskonalenia, okreslaj^ce sposoby pod-noszenia jakosci zasobów ludzkich, którymi organi-zacja juz dysponuje.

1. Instrumenty kadrowe

Instrumenty kadrowe s^. to elementy wchodz^cew sklad procesu kadrowego:

• planowanie zasobów ludzkich ( zatrudnienia );

• nabór kandydatów do pracy;

• wprowadzanie nowo przyjçtych do pracy;

• motywowanie;

• szkolenie i doskonalenie zawodowe pracowników;

• ocenienie efektywnosci pracy;

• awansowanie, przenoszenie, degradowanie i zwal-nianie z pracy.

Wlasciwemu ksztaltowaniu zasobów ludzkich sluzy proces kadrowy, który nalezy rozumiec jako usystematyzowan^. procedure sluz^c^. zapewnieniu pozyskania wlasciwych ludzi na poszczególne stanowiska pracy we wlasciwym czasie.

Proces kadrowy powinien byc sterowany i kontrolo-wany przez zarz^d przedsiçbiorstwa (a w szczególnosci przez czlonka zarz^du ds. kadrowych - ang. personal manager), natomiast jego realizacja powinna byc prowadzo-na przez komôrkç kadrowo-placow^. oraz (w niezbçdnym zakresie funkcjonalnym) przez kierowników poszczegól-nych komórek / jednostek organizacyjnych.

2. Planowanie zasobów ludzkich

Planowanie zasobów ludzkich, czyli wielkosci i struk-tury zatrudnienia, jest bardzo istotnym problemem, gdyz generuje ono powstawanie bardzo waznej wielkosci zaso-bowej, od której w zasadniczym stopniu zalezy funkcjono-wanie i przyszlosc przedsiçbiorstwa. Dlatego tez dzialania podejmowane w tym obszarze problemowym powinny byc zawsze starannie przemyslane, przygotowane i realizowane.

Sposób planowania zatrudnienia zalezy od ksztalto-wania siç czynników determinuj^cych jego wielkosc i struk-turç. Czynniki te mozna podzielic na grupç czynników wewnçtrznych oraz grupç czynników zewnçtrznych.

Do grupy czynników wewnçtrznych zalicza siç:

• czynniki techniczno-technologiczne -np. takie, jak: wielkosc i struktura produkcji, stopien i poziom technicznego wyposazenia pracy i inne;

• czynniki organizacyjne - czyli zwi^zane z przyjçtym podzialem pracy, struktur^. organizacji procesów produkcji i obslugi itp.;

• czynniki ekonomiczne - s^. to glównie przyjçte zasady wynagradzania pracowników i przyznawania im swiadczen pozaplacowych;

• czynniki socjalne - to takie, które okreslaj^. warunki

pracy oraz wplyw na zdrowie i samopoczucie pracowników.

Do grupy czynników zewnçtrznych zalicza siç:

• sytuacjç na rynku pracy - czyli wpfywaj^ na mozliwosci negocjowania poziomu wynagrodzen, dyscyplinç pracy i fluktuacjç kadr;

• postawy spoleczne - przejawiaj^ce siç w stosunku pracowników do wykonywanej pracy;

• politykç socjaln^. panstwa (lub jej brak ) - czyli stopien interwencjonizmu

Planowanie wielkosci i struktury zatrudnienia wi^ze siç zasadniczo z planowaniem dzialalnosci przedsiçbior-stwa. Powinno byc ono realizowane odrçbnie w poszcze-gólnych grupach kwalifikacyjnych. Zatrudnienie nalezy planowac w takiej wielkosci i strukturze, które zapewni^. skuteczne osi^gniçcie zamierzonych celów przedsiçbior-stwa. Trzeba przy tym jednak unikac przerostów zatrudnienia, gdyz obniza to wydajnosc pracy i generuje wsród pracowników postawy pasywne.

Nie ma jednak uniwersalnej metody planowania zatrudnienia; wybór metody najwlasciwszej w danych warunkach zalezy od specyfiki procesu produkcyjnego oraz od rodzaju wykonywanych prac (m.in. czçsc prac wymaga zatrudnienia okreslanego nadrzçdnymi przepisami BHP), a takze od stopnia mechanizacji stanowisk pracy oraz od poziomu wyksztalcenia i kompetencji zawodowych pracowników. Stosunkowo najlatwiej mozna planowac zatrudnienie dla grupy robotników, posluguj^c siç przy tym normami pracochlonnosci poszczególnych operacji produkcyjnych. Liczbç pracowników wykonuj^cych pra-ce normowane powinno siç przy tym okreslac odrçbnie dla kazdej grupy stanowisk pracy oraz dla kazdej grupy zawodowej, z uwzglçdnieniem mozliwych róznic kwali-fikacyjnych.

Podstaw^. planowania liczb robotników zatrudnionych przy pracach normowanych, s^. nastçpuj^ce dane:

• ilosciowo - asortymentowy plan produkcji;

• normy czasu pracy wedlug operacji technologicznych;

• statystyka wykonywania norm czasu pracy w ubie-glych okresach.

Do planowania liczby robotników zatrudnionych przy pracach nienormowanych (np. aparaturowych), a takze pracowników na stanowiskach robotniczych w wydzialach produkcji pomocniczej wykorzystuje siç nastçpuj^ce dane:

• liczbç stanowisk pracy;

• normy obsad stanowisk pracy, wyrazane liczb^. robotników niezbçdnych do normalnej obslugi danego stanowiska (lub grupy stanowisk);

• wskaznik zmianowosci dla danej grupy stanowisk pracy;

• wskaznik wykorzystania nominalnego czasu pracy.

Stosunkowo najlatwiejsze jest planowanie zatrud-nienia dla produkcji powtarzalnej. Znacznie trudniejsze i przez to na ogól mniej trafne, jest jego planowanie dla produkcji niepowtarzalnej. W takich przypadkach mog^.

bye pomocne metody specjalne, oparte na planowaniu sieciowym przebiegu danego procesu produkcyjnego - wówczas zatrudnienie mozna dopasowywae do potrzeb poszczególnych, kolejnych faz tego procesu.

Odr?bnym i znacznie trudniejszym zagadnieniem jest okreslenie poz^danego stanu liczbowego i poziomu kwa-lifikacyjnego pracowników inzynieryjno-technicznych, pracowników komórek funkcjonalnych (w tym sztabo-wych) oraz pracowników administracyjno-biurowych. Wykonuj^. oni prace nienormowane i st^d na ogól nie mozna opierae si? na rozmiarach i charakterystyce przy-dzielanych im zadan. Istotnie pomocne moze bye w takich przypadkach uwzgl?dnianie takich czynników organiza-cyjnych, jak: obci^zenie prac^. zwi^zane z rozpi?tosci^. kierowania na danym stanowisku, stopien decentralizacji uprawnien zarz^dczych, stan wyposazenia technicznego pracy i inne. Niekiedy takze i na tym obszarze planowania zatrudnienia stosowane s^. wskazniki normatywne, ale ich realna przydatnose jest raczej niewielka. Natomiast bar-dzo pomocne mog^. bye tzw. wzorcowe opisy stanowisk, precyzuj^ce zakres i ilose pracy przewidywanej do wyko-nania na okreslonym stanowisku pracy.2

3. Rekrutacja pracowników

Funkcje organizatorskie w zakresie gospodarowania zasobami ludzkimi skoncentrowane s^. na ogól w komórce funkcjonalnej, jak^. jest dzial spraw osobowych lub dzial kadr. W zwi^zku ze wspomnianym wczesniej znacznym wzrostem znaczenia problematyki kadrowej we wspól-czesnych organizacjach istotnym zmianom ulega takze rola i zakres zadan tej komórki organizacyjnej. Z malo znacz^cej komórki pelni^cej wyl^cznie funkcje organi-zacyjne, w wielu organizacjach komórka ta przeksztalco-na zostala w sztab naczelnego kierownictwa, skupiaj^cy wysoko kwalifikowanych fachowców stosuj^cych wy-rafinowane analizy kadrowe i projektuj^cych róznorakie zamierzenia maj^ce na celu zwi?kszenie efektywnosci po-tencjalu ludzkiego w organizacji. Konkurencyjnym roz-wi^zaniem jest pozostawienie zadan administracyjnych w dziale kadr przy jednoczesnym zwi?kszeniu zadan z za-kresu gospodarki kadrami na stanowiskach kierowników róznych szczebli, wspomaganych wyspecjalizowanymi w tej dziedzinie fachowcami. Tak czy inaczej w profesjo-nalizacji pracy dotycz^cej problematyki kadrowej upatru-je si? obecnie gwarancji bardziej skutecznego rozwi^zy-wania i problemów personalnych w organizacji.

Pierwszym zadaniem organizatorskim w procesie re-alizacji planu zatrudnienia jest rekrutacja pracowników. Rekrutacja ma na celu zatrudnienie pracowników najbar-dziej odpowiednich, jesli chodzi o ich kwalifikacje i cechy osobowosciowe bior^c pod uwag? cechy organizacji i wa-runki jej funkcjonowania. Na rekrutacj? skladaj^. si? dobór i selekcja kandydatów na pracowników.

2 Kierowanie, James A.F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel

R. Gilbert Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne

Glownym zalozeniem doboru jest opracowanie wy-raznych kryteriow. Proces doboru powinien, wi?c roz-pocz^c si? od dokonania analizy pracy i okreslenia na tej podstawie wymagan pracy i stanowiska. Powstaje w ten sposob opis stanowiska, na ktore dokonywany b?dzie dobor pracownikow.

Opis stanowiska pracy - jest dokumentem zawieraj^-cym glowne charakterystyki danego stanowiska. Kazda firma powinna posiadac swoj wzor opisu. Glownymi elementami skladowymi opisu stanowiska pracy powinny byc:

• zadania - dzialania i czynnosci b?d^ce do wykonania;

• material - to, co jest przedmiotem obrobki na stanowisku pracy;

• obsada - czlowiek pracuj^cy na stanowisku;

• wyposazenie - maszyny, urz^dzenia, narz?dzia pracy i inne;

• stanowisko - otoczenie i warunki pracy w tym materialne;

• metody pracy - sposoby wykonywania powierzo-nych zadan;

• uksztaltowanie srodowiska - powierzchnia pracy, struktura przestrzenna;

• organizacja.

Istot^. doboru jest znalezienie kandydatow, ktorych profil walorow odpowiadac b?dzie profilowi wymagan. W tym celu wymagania te powinny byc wyraznie sprecyzowane i opublikowane b^dz w ogloszeniu o naborze, b^dz zako-munikowane zglaszaj^cym si? kandydatom, umozliwiaj^c im samoocen?. Przekazanie kandydatom mozliwie reali-stycznego i dokladnego obrazu organizacji i ich przyszlej pracy jest w tej fazie rekrutacji bardzo wazne.

Samooceny kandydata i prezentowanych przez niego dokumentow, b?d^cych formalnym potwierdzeniem posiadanych walorow, nie mozna jednak uznac za wy-starczaj^c^ podstaw? podj?cia decyzji o zatrudnieniu na danym stanowisku, zwlaszcza, jesli stanowisko to zalicza si? do kluczowych w organizacji. W zwi^zku z tym konieczna jest selekcja kandydatow, ktorej ce-lem jest znalezienie kandydata, ktorego profil walorow jest najbardziej zgodny z profilem wymagan. Zgodnie z zasad^. przystosowalnosci nalezy eliminowac zarow-no tych kandydatow, ktorych walory s^ zbyt male, jak i tych, ktorych walory s^. zbyt duze w stosunku do wy-magan stanowiska pracy.

Metody selekcji s^. dosc rozbudowane i roznorodne. Do najcz?sciej stosowanych nalezy zaliczyc:

• analiz? dokumentow kandydata;

• rozmow? selekcyjn^;

• testy psychologiczne;

• sprawdziany merytoryczne.

Selekcja jest cz?sci^. pozyskiwania pracownikow za-konczonych ostatecznego wyboru najodpowiedniejszego i decyzji kto sposrod kandydatow, ktorzy si? zglosili si? w wyniku akcji rekrutacyjnej zostanie zatrudniony na wakuj^cym stanowisku pracy. Wst?pne etapy selekcji

maje juz miejsce w trakcie rekrutacji, gdy swiadomie ogranicza siç i ukierunkowuje naplyw kandydatów oraz przegleda nadchodzece aplikacje pod ketem stworzenia skróconej listy odpowiednich kandydatów. Ci wlasnie poddawani se dzialaniu wlasciwych technik selekcyj-nych, wsród których najczçsciej stosujç siç róznego typu wywiady, testy i dodatkowe analizy. 3

Analiza dokumentów, takich jak: podanie, zyciorys, swiadectwa ukonczenia szkól i kursów, opinie i referencje se stalym elementem procesów selekcji. Dokumenty te moge uzasadniae aspiracje kandydata do ubiegania siç

0 dane stanowisko; nie mogejednak na ogól bye wystarcza-jecym zródlem informacji o jego rzeczywistych walorach.

Rozmowa selekcyjna pozwala nieco lepiej poznae kandydata, chociaz wiedza ta oparta jest przede wszyst-kim na ogólnym wrazeniu, jakie sprawia kandydat swo-im zachowaniem i sposobem prowadzenia rozmowy. Nie mniej jednak rozmowa pozwala ujawnie postawç, motywy

1 oczekiwania kandydata, a takze uzupelnie informacje za-warte w dokumentach. Rozmowa selekcyjna powinna bye w maksymalnym stopniu, ustrukturyzowana i skoncentro-wana na rzeczywistych wymaganiach stanowiska pracy, z punktu widzenia, których oceniae nalezy wyksztalcenie i doswiadczenie zawodowe kandydata, jego motywacjç i cele zawodowe oraz uwidocznione w trakcie rozmowy cechy osobowosci.

Testy psychologiczne se standardowymi, wielokrot-nie sprawdzonymi metodami, które opieraje siç na zalo-zeniu, ze obecne i przyszle reakcje indywidualne dadze siç wyjasnie prze empirycznie dajece siç oddzielie cechy kandydata, poddajece siç pomiarowi. Generalnie, testy psychologiczne mozna podzielie na testy sluzece do oce-ny sprawnosci intelektualnej (pamiçé, wyobraznia, spraw-nose róznych wymiarów myslenia, zdolnose rozpoznawa-nia wzajemnych zaleznosci) oraz sluzece do rejestracji cech osobowosci. Zasadnicze sprawl w selekcji kandy-datów jest wlasciwy dobór testów psychologicznych, tzn. takich, które mierzye bçde te cechy, które se szczególnie istotne w pracy na danym stanowisku. Wyniki testów psy-chologicznych informuje o potencjalne rozwojowym kandydatów oraz mozliwosci ich adaptacji do okreslonych warunków organizacyjno-spolecznych.

Sprawdziany merytoryczne maje z reguly najwiçkszy ciçzar gatunkowy w procesie selekcji kandydatów. Przed-miotem oceny se bowiem w tym wypadku wiedza i umie-jçtnosci potrzebne na danym stanowisku. Sprawdziany te moge miee rozmaity charakter - od prostych testów wiedzy w danej dziedzinie, po przez stawianie kandydatom bar-dziej zlozonych zadan do rozwiezania, do symulacji gier, podczas których kandydaci stawiani se w sytuacjach quasi - rzeczywistych, podobnych do sytuacji na ich przyszlym

3 Narzçdzia i praktyka zarzedzania zasobami ludzkimi, Marta Juchnowicz, Tomasz Rostkowski, Lukasz Sienkiewicz, Wy-dawnictwo Poltext Warszawa 2003

stanowisku pracy. Ta ostatnia metoda rozpowszechniona na zachodzie pod nazwe „Assesment - Centef', obejmuje szereg ewiczen zarówno indywidualnych, jak i grupowych, podczas których kandydaci se obserwowani i oceniani przez specjalnie do tego przygotowanych obserwatorów, poslugu-jecych siç ustalonymi wczesniej kryteriami. W przypadku kandydatów na stanowiska kierownicze ewiczenia te obejmuje najczçsciej projektowanie dzialalnosci podleglego ze-spolu na podstawie analizy sytuacji, gry dotyczece umiejçt-nosci wspólpracy, rozwiezywania sytuacji konfliktowych, podejmowania decyzji w zainscenizowanych sytuacjach i planowania zadan.

Wymienione metody selekcji wzajemnie siç uzupel-niaje dostarczajec wieloaspektowych informacji o kandy-datach. Dlatego najlepsze rezultaty przynosi zastosowanie wszystkich tych metod.

W projektowaniu metod selekcji zwrócie nalezy uwagç nie tylko na badanie przystosowania kandydata do aktual-nych wymagan stanowiska pracy, ale równiez na jego moz-liwosci przystosowania siç doi przewidywanego kierunku zmiany tych wymagan. W warunkach czçstych zmian w otoczeniu organizacji i wymaganej, w zwiezku z tym, elastycznosci pracowników, ten drugi rodzaj umiejçtnosci adaptacyjnych moze okazae siç szczególnie wazny.4

4. Nabór kandydatów i wprowadzanie nowo przyjçtych do pracy

Celem naboru jest wyszukanie kandydatów do pracy w ilosci i stanie kwalifikacyjnym ustalonym planem za-trudnienia. Zapewnienie odpowiednio przygotowanych pracowników. W przypadku gdy organizacji brakuje pra-cowników o stosownych kompetencjach lub ich liczba na konkretnych stanowiskach jest niewystarczajeca nalezy pozyskae ich z zewnetrz lub wewnetrz organizacji. Nabór nastçpuje na rynku pracy, sposród bçdecych do dyspozycji ludzi o kwalifikacjach odpowiednich do potrzeb danego przedsiçbiorstwa.

Jesli kandydat pomyslnie przejdzie przez wszystkie etapy selekcji, otrzymuje ofertç pracy, zawierajece glów-nie oferowane warunki pracy i placy. Jesli je przyjmie, wówczas zalatwiane se wszystkie niezbçdne formalno-sci zwiezane z jego angazem, w tym glównie zawarcie umowy o pracç. Umowa taka, zgodnie z regulacjami obo-wiezujecego Kodeksu Pracy, moze bye zawarta na czas nieokreslony, na czas okreslony, lub tez na czas wykony-wania okreslonej pracy. Musi ona bye zawarta na pisnie, z wyraznym okresleniem rodzaju i warunków umowy, a w szczególnosci powinna okreslae:

• rodzaj pracy i miejsce jej wykonywania;

• termin rozpoczçcia pracy;

• wynagrodzenie odpowiadajece rodzajowi i warun-kom pracy.

4 Podstawy zarzedzania, Boguslaw Kaczmarek, Czeslaw Sikorski, Wydawnictwo Absolwent, Lódz 1996

Umowa taka jest aktem prawnym o duzym znaczeniu zarówno dla pracobiorcy jak i dla pracodawcy, gdyz ustala warunki zatrudnienia przyszlego pracownika, które mu-sz^. bye przestrzegane przez obie strony umowy. Wysoka ranga tego dokumentu jest stanowiona m.in. przez to, ze jego pogwalcenie podlega rozpatrywaniu przez S^d Pra-cy. Zmiana warunków pracy, o ile jest znacz^ca, wymaga z reguly rozwi^zania dotychczasowej umowy i zawarcia nowej, na nowych warunkach.

Po zawarciu umowy o pracç dotychczasowy kandydat staje siç nowym pracownikiem przedsiçbiorstwa na warunkach okreslonych zawart^. umow^. Wtedy musi jeszcze przejse etap wprowadzenia do pracy, co ma zapewnie mu informacje potrzebne do tego, aby mógl swobodnie i sku-tecznie dzialae w danych warunkach pracy. W typowych warunkach pracy powinien on otrzymae trzy rodzaje in-formacji:

1. ogólne informacje o codziennej, rutynowej pracy;

2. przegl^d historii firmy, jej celów, realizowanej dzia-lalnosci, oraz informacje o tym, jak jego praca wply-wae moze na stan firmy i przyczyniae siç do zaspo-kajania jej potrzeb;

3. szczególowe informacje (z reguly na pismie) o za-sadach dzialan obowi^zuj^cych w przedsiçbiorstwie, jego regulaminie organizacyjnym i o swiadczeniach przysluguj^cym jego pracownikom.

Pracownicy nowo przyjmowani do pracy odczuwaj^. zrozumialy niepokój, charakterystyczny dla sytuacji znale-zienia siç w nowym srodowisku, wobec nowych, niejed-nokrotnie trudnych, problemów. Prawidlowo realizowane wprowadzenie do pracy minimalizuje ten niepokój nowe-go pracownika i jego niepewnose, czy potrafi on sprostae stawianym przed nim zadaniom. Daje mu przy tym juz na wstçpie odczue, ze jest poz^danym i waznym elementem organizacji, która o nim mysli i dba o niego. Stworzenie takiego przekonania juz na samym pocz^tku u kazdego pracownika znakomicie przyczynia siç do wewnçtrznej inte-gracji personelu i do utozsamiania siç pracowników z orga-nizaj i jej celami, co stanowi istotny czynnik motywuj^cy ich do wydajnej, a niejednokrotnie nawet ofiarnej pracy.

W sumie przy niedostatku pracowników niekoniecz-nie trzeba stosowae nabór nowych. Nalezy tu zauwazye, iz alternatyw^. naboru s^:

• praca w godzinach nadliczbowych (stosowana dose powszechnie w warunkach zmiennego obci^zenia zadaniami);

• zatrudnienie osób z zewn^trz na umowy (zlecenia lub o dzielo);

• leasing personalny - czyli odplatne wypozyczanie pracowników z innej firmy, na pewien czas lub do wykonania okreslonych zadan.5

5 Kierowanie, James A.F. Stoner , Charles Wankel, Panstwowe Wydawnictwo Ekonomiczne

5. Szkolenie i doskonalenie pracowników

Szkolenie ma na celu przygotowanie nowych pracowników do pracy, a takze utrzymanie i poprawç efektywnosci dzialania pracowników pozostalych, w pracy dotych-czas przez nich wykonywanej. Potrzeba szkolenia nowych lub swiezo awansowanych pracowników jest oczywista - musz^. oni nabrae nowych umiejçtnosci i nawyków, nie-zbçdnych do dobrego wykonywania pracy.

Istniej^. rózne sposoby szkolenia. Z reguly w fazie przygotowawczej wystçpuje szkolenie poza miejscem pracy, przygotowuj^ce nowego pracownika teoretycz-nie i praktycznie przez treningi symuhjce normalne warunki pracy. Jest to zblizone do nauczania zawodu w róznych szkolach zawodowych ( z tym, ze wówczas nauczanie nie jest organizowane przez pracodawcç dla jego potrzeb). Kolejnym etapem jest szkolenie na sta-nowisku pracy, w którego trakcie nowy pracownik wy-konuje pracç z reguly pod nadzorem przelozonego lub bardzo wprawionego kolegi, niejednokrotnie na róznych stanowiskach pracy.

Natomiast doskonalenie ma na celu rozwój umiejçt-nosci doswiadczonych juz pracowników, czçsto z ukie-runkowaniem na pracç, któr^. dopiero bçd^. wykonywae. Dotyczy to zwlaszcza kierowników róznych szczebli i kandydatów na stanowiska kierownicze. Z uwagi na zna-cz^cy wzrost wymagan w stosunku do pracy kierowniczej, wystçpuj^cy w warunkach ostrej konkurencji rynkowej, programy doskonalenia kierowników staly siç od pew-nego czasu bardzo istotnym elementem budowania suk-cesu firmy. Poswiçca siç im szczególn^. uwagç, zlecaj^c z reguly ich opracowanie i realizacjç wyspecjalizowanym osrodkom, w tym czçstokroé wyzszym uczelniom, a na-klady ponoszone na ten cel bywaj^. dose znaczne. Doskonalenie takie w wielu nowoczesnych przedsiçbiorstwach jest obowi^zkowe i konczy siç sprawdzianem wiedzy, decyduj^cym czçstokroé nie tylko o mozliwym awansie pracownika, ale nawet o mozliwosci utrzymania siç przez niego nadal na zajmowanym (zwlaszcza kierowniczym) stanowisku pracy.

6. Ocenianie jakosci i efektywnosci pracy

Ocenianie jakosci i efektywnosci pracy podwladnych jest jednym z wazniejszych zadan kazdego kierownika. Jest to przy tym zadanie trudne, a bywa, ze jeszcze trud-niej jest, po dokonaniu oceny, przekazae j^. zainteresowa-nemu pracownikowi.

Podstawowym kryterium oceny jakosci i efektyw-nosci pracy jest to, na ile jest ona dobrze wykonywana i przyczynia siç do osi^gania celów (sukcesu) przedsiç-biorstwa. Nie jest to przesad^, gdyz przy prawidlowym podziale pracy kazde stanowisko pracy jest wazne i ma znacz^cy wplyw na wyniki gospodarowania. Przyjmuje siç przy tym zalozenie, ze praca skuteczna (osi^gaj^ca za-mierzony cel) jest prac^. efektywn^.

Ocenianie pracy podwladnego moze miec charakter nieformalny lub formalny. Oceny nieformalne dokonywa-ne se z zasady w sposob naturalny i ciegly - przelozo-ny ocenia niejako spontanicznie, czy dana praca zostala wykonana dobrze; suma takich ocen w pewnym okresie buduje swoisty wizerunek ocenianego pracownika - do-bry lub zly. Za tym ide z reguly okreslone konsekwen-cje - moze to byc nagroda lub kara, moze tez nastçpowac przesuniçcie pracownika do innej pracy lub skierowanie go na dodatkowe szkolenie. W kazdym jednak przypad-ku pracownik powinien byc informowany o tym, jak jest oceniany i jakie go czekaje konsekwencje w wyniku takiej czy innej oceny. Natomiast oceny formalne dokonywane se w sposob standardowo ustalony w danej organizacji i dotycze ustalonego okresu pracy na danym stanowisku.

7. Awansowanie, przenoszenie, degradowanie i zwalnianie z pracy

Awansowanie pracownikajest bardzo silnym srodkiem motywujecym, gdyz leczy ze sobe znaczece zachçtç mate-rialne oraz nominalny wzrost prestizu awansowanego. Jest zatem szczegolnie wazne, aby awans byl sprawiedliwy, to znaczy, aby byl oparty zarowno na dotychczasowych zaslugach w pracy, jak i na ocenie przydatnosci awansowanego do zajmowania okreslonego nowego stanowiska. Nic bardziej nie psuje atmosfery w miejscu pracy, jak awanse oparte na nieznanych lub nie uznawanych kryte-riach, awanse protekcyjne lub tez (bo i tak bywa) awanse ogolnie przypadkowe. Swiadczy to o zlej pracy kierowni-ka i zle rokuje dla danej organizacji. Jednak nawet wtedy, gdy awanse se sprawiedliwe i wlasciwe, moge stwarzac wiele problemow, jako ze wyroznienie kogos awansem bywa czçsto odczytywane przez pominiçtych, jako co najmniej zla ocena ich pracy, co deprymuje i moze nieko-rzystnie wplynec na morale i wydajnosc tych pracowni-kow. Dlatego tez bez konfliktowe i skuteczne awansowanie bywa uwazane za sztukç, gdyz wymaga szczegolnego doswiadczenia i predyspozycji kierowniczych.

Przenoszenie polega ogolnie na dokonywaniu tzw. poziomych ruchow kadrowych. Moze ono spelniac rozne zadania, w zaleznosci od potrzeb. Moze miec charakter rotacji miçdzy stanowiskowej, dokonywanej dla posze-rzenia kwalifikacji zawodowych pracownikow, moze byc prowadzone w celu uzyskania prawidlowej (w danej sytuacji) struktury zatrudnienia, moze miec wreszcie na celu zapelnienie powstajecych wakatow, czy tez zwalnianie miejsca dla pracownika duzo lepiej nadajecego siç na dane stanowisko niz ten, ktore je aktualnie zajmuje.

Degradacja jest drastycznym obnizeniem pozycji pracownika i przez to jest zabiegiem bardzo przykrym, szczegolnie dla pracownika o dluzszym stazu pracy. Przy-krosc ta moze byc jeszcze wiçksza, gdy degradowany pozostaje w tym samym zespole, ktorym kierowal, po-niewaz z reguly powoduje to trudnosci w ulozeniu sobie przez niego stosunkow z bylymi podwladnymi. Dlatego tez nalezy bezwzglçdnie unikac degradowania bez bardzo

waznych powodów, a nieraz wyraznie lepiej jest przeniese takiego pracownika na inne stanowisko do innego zespo-lu, lub nawet zwolnie go z pracy (o ile nie bçdzie to dla niego relatywnie zbyt duze kare).

Zwalnianie pracowników, czyli rozwiezywanie z nimi stosunku pracy, moze miee charakter indywidualny lub gru-powy. Zwolnienia indywidualne nastçpuje z woli pracownika bedz pracodawcy, lub tez z przyczyn niezaleznych, np. w wyniku osiegniçcia przez pracownika wieku emerytalne-go. Zwolnienia grupowe nastçpuje zasadniczo z woli pracodawcy, np. w wyniku koniecznosci znacznego zmniejszenia zatrudnienia z przyczyn ekonomicznych lub innych (nie mówiec juz o zwolnieniach w sytuacji upadlosci firmy). W kazdym przypadku zwolnienie pracownika jest dla niego bardzo waznym wydarzeniem o róznych konsekwencjach, - dlatego tez przyczyny i warunki dokonywania zwolnien se precyzyjnie normowane w Kodeksie Pracy.

8. Systemy motywowania placowego

Kazda organizacja tworzy system motywacyjny, czyli system oddzialywan na swoich uczestników, którego celem jest zachçcanie ich do podejmowania zachowan korzystnych oraz unikania zachowan niekorzystnych z punktu widzenia calosci.6

Szczególne miejsce w systemie motywowania zajmuje wynagrodzenia, co wynika ze spelnianych przez nie funkcji. Jedne z nich jest funkcja dochodowa, wynikajeca sted, ze wynagrodzenie stanowi istotny skladnik dochodów osiega-nych przez pracowników. Determinuje ono, wiçc mozliwose nabywania pozedanych dóbr sluzecych do zaspokajania róznorodnych potrzeb ludzi. Wynagrodzenie pelni równiez funkcje kosztowe stanowiec dla organizacji zatrudniajecej pracowników element kosztów dzialalnosci, wplywajec tym samym na konkurencyjnose firmy na rynku. Wynagrodzenie jest równiez rodzajem nagrody otrzymywanej przez pracow-ników za wykonywane pracç, pelniece tym samym funkcjç bodzcowe tj. motywujece pracowników do zachowan ocze-kiwanych przez zatrudniajece ich organizacjç.

Dla realizacji wymienionych funkcji niezbçdne jest zbudowanie w kazdej firmie (organizacji) odpowiedniego systemu wynagradzania. System wynagradzania okresla:

• skladniki wynagrodzenia;

• zasady ksztaltowania (ustalania) poszczególnych skladników;

• formy plac;

• taryfikatory i tabele plac.

Rozwiezania placowe ksztaltowane na podstawie systemu wynagradzania firmy winny gwarantowae moz-liwose prowadzenia w organizacji polityki placowej ukie-runkowanej na realizacjç jej celów i strategii.

Biorec pod uwagç fakt, ze w poszczególnych firmach cele oraz strategie se z reguly zróznicowane, a takze, ze moge bye zmienne w czasie, konieczne jest tworzenie odmiennych

6 Systemy motywacyjne w nowoczesnym przedsiçbiorstwie, Zbigniew Ciekanowski, PUP, Wolomin 2011

systemów plac. W rozmaitych firmach systemy te róznic siç mog^. ilosci^. skladników wynagrodzenia, zasadami ich ksztaltowania, formami plac stosowanymi w danej firmie.

9. Formy plac

Formy plac lub wynagradzania okreslaj^. sposób uza-leznienia wynagrodzenia od ilosci i efektów pracy. Chodzi tu szczególnie o tç czçsc wynagrodzenia indywidualnego, która obejmuje placç zasadnicz^. lub wynagrodzenie akor-dowe oraz premie lub prowizje.

Motywacyjne oddzialywanie form plac polega za-równo na ukierunkowaniu go na te czynniki, od których wynagrodzenie zostalo uzaleznione, jaki na wywolaniu odpowiedniego natçzenia motywacji. Zalezy ono glów-nie od wplywu formy wynagrodzenia na poziom wyna-grodzenia pracownika.

Sposród spotykanych w literaturze klasyfikacji form wynagradzania interesuj^cy jest przedstawiony przez A. Melicha podzial tych form ze wzglçdu na samodziel-nosc wystçpowania. Wyróznia on w nim elementarne formy plac i formy plac uzupelniaj^cych.

Elementarne formy plac dotycz^. przede wszyst-kim wynagrodzenia zasadniczego lub akordowego oraz tych dodatkowych skladników wynagradzania, które s^. ustalane w sposób uzalezniaj^cy ich wysokosc od pla-cy zasadniczej lub akordowej. Powstaje, bowiem w ten sposób forma l^cz^ca integralnie wszystkie te skladniki wynagrodzenia.

Formy plac uzupelniaj^cych dotycz^. wszelkich wyodrçbnionych premii, dodatków za wydajnosc, pro-wizji i innych elementów wynagrodzenia, które s^. ustalane w oderwaniu od placy elementarnej (tj. glównie zasadniczej).

Interesuj^cy jest szczególnie podzial elementarnych form plac. Obejmuje on dwie grupy form plac, to jest:

1. Elementarne formy plac na podstawie plac czasowych:

• czyste" formy plac czasowych;

• zróznicowane formy plac czasowych;

• bonusowe" formy plac czasowych.

2. Elementarne formy plac na podstawie plac akor-

dowych:

• akord ze stal^. stawk^. (akord prosty);

• akord ze zmienn^. stawk^. (akord progresywny lub degresywny);

• mieszane formy plac akordowo-czasowych.

Ten podzial przeciwstawia sobie przede wszystkim place czasowe i akordowe. Te pierwsze charakteryzuj^. siç ukierunkowaniem motywacyjnego oddzialywania plac na jakosciowe i ekonomiczne (kosztowe) efekty pracy. Jak pokazuje praktyka ostatnich lat w Polsce, wzorem krajów zachodnich, radykalnie zwiçkszyl siç udzial czasowych form plac w wynagradzaniu pracowników, zwlaszcza w grupie robotników? O ile pocz^tkowo, to jest w dru-giej polowie lat osiemdziesi^tych i w pierwszych latach dziewiçcdziesi^te odchodzenie od akordu bylo zwi^zane

z obowi^zkowymi obci^zeniami zysku z tytulu nadmier-nego wzrostu plac, to w latach nastçpnych rozszerzen za-kresu stosowania czasowych form wynagrodzenia zwi^za-ne bylo i jest nadal z przeslankami ekonomicznymi takimi jak jakosc i koszty wytwarzania.

Formy akordowe s^. z reguly nastawione na iloscio-we wyniki pracy. Rola tych wyników ulegla radykalnemu obnizeniu jako przedmiot motywacji, zwlaszcza wobec istnienia w Polsce znacznej liczby osób bez pracy. Jest to czynnik - generalnie rzecz ujmuj^c - wystarczaj^co silny, aby wymusic poz^dan^. wydajnosc pracy.

Inny podzial form plac, znacznie bardziej interesu-j^cy z praktycznego punktu widzenia w obecnej sytuacji przedsiçbiorstw, zaczerpniçty jest z literatury niemieckiej. Wyróznia siç w nim nastçpuj^ce formy plac:

• place czasowe;

• place czasowe z premia za wyniki ogólne zespolu czy przedsiçbiorstwa;

• place czasowe z ocen^. wydajnosci pracy i jej pomiarem;

• place czasowe z ocen^. wydajnosci;

• place akordowe;

• place akordowe z ocen^. wydajnosci;

• place prowizyjne i z umówionym poziomem wydajnosci pracy.

W wymienionych formach rozróznia siç dwa sposoby oceny wydajnosci (efektywnosci) pracy. Pierwszy z nich to klasyczna ocena wydajnosci prac na podstawie ustalenia stopnia wykonania norm pracy. Drugi to tzw. jakosciowa ocena wydajnosci pracy, dokonywana na podstawie takich kryteriów szczególowych, jak: punktualnosc, dyspozycyj-nosc, przestrzeganie porz^dku na stanowisku, wspólpraca z innymi pracownikami i in.

Formy plac oraz zakres ich stosowania ulegaj^. ci^glej zmianie. W ostatnich latach w krajach zachodnich, a takze w Polsce wyst^pily nastçpuj^ce tendencje:

• radykalnemu ograniczeniu ulegl zakres stosowania placy czasowej czystej oraz akordu prostego;

• pojawily siç róznorodne szczególowe rozwi^zania czasowo-premiowych form wynagradzania, przy czym znacznie zwiçkszyl siç udzial pracowników oplacanych wedlug tych form;

• tradycyjne formy akordowe (prosty, progresywny) s^. zastçpowane prze formy akordowe zawieraj^ce w sobie mechanizm kontroli wzrostu plac

S^. to przede wszystkim place zadaniowe. Placa zadaniowa charakteryzuje siç „premi^. ujem-n^". Grupa pracowników otrzymuje do wykonania sci-sle okreslone zadanie wraz z ustalonym czasem i wyna-grodzeniem. Jezeli zadanie zostanie wykonane zgodnie z umow^, wówczas pracownicy otrzymuje 100% usta-lonego wynagrodzenia. Zwiçkszenie wydajnosci pracy przez skrócenie terminu wykonania zadania nie jest z za-sady premiowane. Przy niedotrzymaniu warunków umowy nast^pic moze obnizenie naleznego wynagrodzenia.

з0

Praktyka dowodzi, ze formy czasowo-premiowe se w stanie zastepic akord bez istotnego uszczerbku dla wydajnosci pracy, a jednoczesnie se pozbawione istotnej wady form akordowych, jake jest niepozedany wzrost wydajnosci pracy.

Szczególne znaczenie dla wzrostu efektywnosci pracy maje prowizyjne formy wynagradzania. Ich podstawe jest zasada udzialu pracownika w efektach pracy (np. w sprzedazy, w zysku, w obnizce kosztów itp.). Moge byc skutecznym instrumentem motywowania takich grup pracowniczych, jak: sprzedawcy, pracownicy marketingu, zaopatrzenia, transportu i inni.

Formy wynagradzania moge dotyczyc pojedynczych pracowników, bedz grup (zespolów). W tym drugim przy-padku uzywa siç okreslenia - zespolowa forma wynagradzania. Jej motywacyjne oddzialywanie obejmuje inte-gracjç zespolu i jego dzialania w kierunku realizacji celu grupowego (zespolowego).

10. System premiowy narzçdziem pozy-tywnego motywowania

Zasady premiowania se elementem systemu wynagro-dzen pelniecych w sposób bezposrednie funkcjç stymulu-jece poprawç wyników, efektywne wykorzystanie zaso-bów i aktywizacjç zaangazowanie pracowników. Zaden inny instrument placowy nie odgrywa tak konstruktywnej roli, nie oddzialuje tak silne motywacyjnie. Jej szczególne ceche jest mozliwosc selektywnego ukierunkowania za-interesowania pracowników realizacje celów strategicz-nych, a wiçc uznanych przez pracodawcç za szczególnie istotne w danym miejscu i czasie. Opracowanie w firmie systemu premiowania wymaga okreslenia:

1. podstawy przyznawania premii;

2. metody i kryteriów pomiaru efektów;

3. sposobu okreslenia wysokosci premii;

4. warunków uzyskania premii, to znaczy wymagan, ja-kie pracownik musi spelnic, by je uzyskac;

5. zasad dotyczecych tego, kto przyznaje premie, do kogo pracownik moze siç odwolac w razie przyznania zbyt niskiej premii lub nie przyznania jej wcale.7

Wynagrodzenie zespolowe moze dotyczyc wylecznie premii, lub wynagrodzenia akordowego. W pierwszym przypadku czynnikiem zespalajecym czlonków grupy jest premia zespolowa uzalezniona od wspólnych efektów pracy. Sila motywacyjna tej formy wynagradzania zalezy od udzialu premii w wynagrodzeniu pracownika - czlonka zespolu. Skonkretyzowane rozwiezania premiowania ze-spolowego moge byc rozmaite.

Usprawnianie form wynagradzania jest bardzo praco-chlonnym dzialaniem, gdyz odbywa siç na szczeblu sta-nowiska bedz grup pracowniczych. Formy wynagradzania maje, bowiem postac zindywidualizowane dostosowane

7 Narzçdzia i praktyka zarz^dzania zasobami ludzkimi, Marta Juchnowicz, Tomasz Rostkowski, Lukasz Sienkiewicz, Wy-dawnictwo Poltext Warszawa 2003

do potrzeb motywowania poszczegolnych grup pracowniczych lub stanowisk. Poniewaz generalne zmiany w zakresie stosowania form wyna-grodzen spowodowa-ly powszechne stosowanie form wynagrodzen czasowo-premiowych, dlatego tez obecnie w wi?kszosci przedsi?-biorstw usprawnienia wymagaje te formy wynagradzania. Chodzi przy tym glownie o sposob ksztaltowania wyna-grodzenia zasadniczego oraz system premiowania.8

Zalozenia regulaminu nagradzania pracownikow

Nagroda jest forme wyroznienia za ponadprzeci?tne zaangazowanie pracownikow w realizacji konkretow ce-low i zadan, istotnych w danym czasie z punktu widzenia interesow firmy.

W ramach kazdej firmy istnieje wyodr?bnione jed-nostki organizacyjne, centra, ponoszece odpowiedzial-nosc za specyficzne grup? dzialan. W strategii firmy, a takze w planach taktycznych dla kazdej z tych jednostek okre-slonych se inne, specyficzne cele i zadania. W zwiezku z tym system nagrod, powiezany z ocene stopnia ich realizacji, powinien zawierac odr?bne mierniki dostosowane do kazdego z tych celow, a takze odpowiednie mechani-zmy roznicujece nagrody.

Nagrody w firmie powinny byc, wi?c tworzone na trzech poziomach:

• fundusz nagrod firmy;

• fundusze nagrod wyodr?bnionych jednostek organi-zacyjnych - centrow odpowiedzialnosci;

• nagrody indywidualne.

Z zalozenia tego, wynika, ze wysokosc nagrody kaz-dego pracownika zalezec b?dzie w pierwszym rz?dzie od wynikow ekonomicznych calej firmy. Nast?pnie pracow-nicy poszczegolnych centrow powinni byc nagradzani w zaleznosci od wynikow osiegni?tych przez konkretny zespol. Wysokosc wyplat indywidualnych powinna takze uwzgl?dniac zroznicowany stopien przyczyniania si? pracownikow do wspolnych efektow zespolu oraz ocen? osobistych osiegni?c. Wysokosc nagrod indywidualnych jest roznicowana odpowiednio do wynikow oceny osieg-ni?c pracownikow. Nalezy przy tym podkreslic upraw-nienia kierownikow zespolow do indywidualnego usta-lenia nagrod dla poszczegolnych pracownikow.

Podstawowym warunkiem prawidlowosci regulaminu nagrod se jasno sprecyzowane i jawne, tzn. podane do wiadomosci pracownikow, kryteria oraz procedury roznicowania nagrod. Natomiast kwoty przyznanych nagrod indywidualnych se utajnione. Nagrody nie powinny byc ustalane w relacji do wynagrodzen zasadniczych.

Nagroda w odroznieniu od premii ma charakter uzna-niowy. Pracownik nie moze, wi?c roscic prawa do otrzy-mania nagrody. Przyznanie mu nagrody i jej wysokosc zalezy od pozytywnej oceny jego osiegni?c i zaslug dla firmy, dokonanej na podstawie obowiezujecej w firmie

8 Zarzedzanie Zasobami Ludzkimi, Janowska Zdzislawa, Polskie

Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2002

regulaminu. Roszczenie pozostaje dopiero z chwily pod-j?cia decyzji o przyznaniu nagrody.

W przypadku zaistnienia warunków do uruchomienia funduszu nagród na szczeblu firmy, przy odpowiednim podziale srodków dla poszczególnych jednostek organi-zacyjnych i zespolów pracowników oraz decyzji przyzna-jycej nagrody indywidualnemu pracownikowi - nagrody mogy bye wyplacane miesi?cznie lub kwartalnie.

Podsumowanie

Wspólczesne firmy, chcyc pozyskae wykwalifikowa-nego pracownika, sy zmuszone do zaoferowania, oprócz atrakcyjnego wynagrodzenia, takze szeregu swiadczen pozaplacowych. Rola tych swiadczen, oferowanych przez przedsi?biorstwa swoim pracownikom, z dnia na dzien nabiera coraz wi?kszego znaczenia.

Naszym zdaniem zarzydzanie przypomina troch? gr? w szachy. Cz?sto trzeba dokonywae roszad. Caly czas trzeba myslee, bye gotowym na nieoczekiwane posuni?cia inne, a przede wszystkim zdawae sobie spraw? z tego, iz nawet jeden ruch moze zmienie radykalnie sytuacj?. Go-spodarowanie zasobami ludzkimi jest funkcjy sztabowy. Kierownicy gospodarowania zasobami ludzkimi doradza-jy kierownikom liniowym w calej organizacji. Ponadto firma moze od czasu do czasu potrzebowae wi?kszej albo mniejszej liczby kierowników i pracowników. Dlatego tez gospodarowanie zasobami ludzkimi jest procesem ciyglym, zmierzajycym do zapewniania organizacji wlas-ciwych ludzi na wlasciwych stanowiskach, wtedy, kiedy b?dy potrzebni. Funkcja gospodarowania zasobami ludzkimi jest szczególnie wazna przy nast?pujycej obecnie tendencji do zmniejszania organizacji, na którym nie po-trafiy zadowalajyco wywiyzae si? ze swoich obowiyzków.

Otwarta ocena i konstruktywna informacja zwrotna wplywa na motywacj? i rozwój pracownika. Pogl?bia zaleznosci i partnerstwo pomi?dzy organizacji, przelo-zonym a pracownikiem, co akcentuje znaczenie wspól-nych celów pracodawcy i pracownika. Pozwala to na usuni?cie niedociygni?é oraz braków w pracy, co z kolei pozwala na zaplanowanie oraz podj?cie kroków w celu ich eliminacji. Kierowanie zasobami ludzkimi w organi-zacjach, w glównej mierze koncentruje si? na stosunkach pomi?dzy pracodawcy reprezentowanym przez kierow-nictwoa zalogy. Poddanie zasobów ludzkich reguly zarzydzania i marketingu, jak w odniesieniu do instytucji i towarów, korzystnie wplywa na dzialalnose przedsi?-biorstwa, umozliwia jak najefektywniejsze wykorzysta-nie mozliwosci pracowników. Koncepcja zarzydzania

zasobami ludzkimi jest sposobem realizacji wspólnego dyzenia ludzi i organizacji do celów, które sy ze soby zbiezne. Jest to strategiczne podejscie do kwestii moty-wacji i rozwoju ludzi, stymulowanie ich zaangazowania i poswi?cenia tak, aby realizujyc swoje indywidualne ambicje i cele, przyczyniali si? do osiygni?cia celów organizacji. W tym celu, pracodawca powinien dokonac oceny pracy z pryzmatu zalozonych celów, poprzez róz-norodne procesy zwiyzane z zarzydzaniem pracy i placy. Zarzydzanie pracy i placy wyrazone moze byc poprzez formy komunikacji z pracownikami i stylem kierowania organizacjy.

Literatura

1. Tadeusz Listwan [red], Zarzqdzanie Kadrami Wy-dawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego, Wroclaw 2000;

2. Stoner J. A.F, Freeman R. E., Gilbert D. R., Kierowa-nie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne;

3. Stoner J.A.F., Wankel C., Kierowanie, Panstwowe Wydawnictwo Ekonomiczne.

4. Kucharczyk A., Ekonomika i podstawy zarzqdzania w przedsiqbiorstwie przemyslowym, Uczelniane Wydawnictwo Naukowo- Dydaktyczne, Kraków 1999;

5. Amstrong M, Zarzqdzanie zasobami ludzkimi Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2000;

6. Ciekanowski Z., Systemy motywacyjne w nowoczes-nym przedsiqbiorstwie, PUP, Wolomin 2011

7. Ciekanowski Z., Rola procesu motywowania w ksztaitowaniu efektywnej organizacji, Zeszyt Na-ukowy nr 12, WSPiE, Kielce 2011

8. Janowska Z., Zarzqdzanie Zasobami Ludzkimi Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2002;

9. Kaczmarek B., Sikorski C., Podstawy zarzqdzania, Wydawnictwo Absolwent, Lódz 1996;

10. Juchnowicz M., Rostkowski T., Sienkiewicz L., Narzqdzia i praktyka zarzqdzania zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Poltext Warszawa 2003.

dr inz. Zbigniew Ciekanowski

Jest adiunktem w Akademii Obrony Narodowej i Wyz-szej Szkole Spoleczno-Ekonomicznej w Warszawie. Jego zainteresowania naukowe skupiajy si? wokól zagadnien zwiyzanych z bezpieczenstwem wewn?trznym w zakresie ekonomii, telekomunikacji, antyterroryzmu, zarzydzania kryzysowego, jak równiez zarzydzania zasobami ludzkimi. Jest autorem wielu opracowan krajowych i zagranicznych w wyzej wymienionych dziedzinach.