CC BY
273
dr inz. Zbigniew CIEKANOWSKI1
MOTYWACJA A SYSTEM OCEN OKRESOWYCH
Motivation and system of periodic assessment
Streszczenie
Niniejsze opracowanie przedstawia istot§ i znaczenie motywacji oraz system ocen okresowych w dzialalnosci organizacji, obejmuje przede wszystkim charakterystyk^ wybranych metod oraz wplyw tych czynników na skutecznosc, jakosc i wyniki osi^gane przez ich zastosowanie. W dzialalnosci czlowieka ogromne znaczenie odgrywaj^. czynniki uczuciowe, poznawcze, decyzyjne oraz silnie powi^zane z nimi czynniki motywacyjne. Problematyka motywacji jest bardzo zlozona i scisle zwi^zana ze stanem ci^glego pobudzenia pracowników, a takze ich przelozonych. Pol^czona jest ona ze sposobami dzialania, precyzyjnosci^, wytrwalosci^. i umiej^tnosci^ przyswajania wiedzy, stylem kierowania oraz sposobami komunikacji interpersonalnej. Poziom zmotywowania ma wplyw na ostateczny efekt w postaci osi^gni^cia zalozonego celu, w kazdej firmie powinien istniec system motywacji najlepiej dopasowany pod wzgl^dem specyfiki danego przedsi^biorstwa. Tradycyjne systemy w krajowych firmach oparte byly glównie na placy, która jest mocno motywuj^ca,
0 ile istnieje zwi^zek pomi^dzy wysilkiem i efektami a wysokosci^. placy. Dlatego w organizacjach wprowadzono system okresowych ocen pracowników, który spelnia swoje zadanie jako jeden z motywatorów. Nalezy podkreslic, ze okresowa ocena osi^gni^c pracowników jest postrzegana w praktyce jako istotny element zarz^dzania zasobami ludzkimi, a jej ksztalt, jak równiez sposoby wykorzystywania wyników, w duzej mierze zalez^. od strategii zarz^dzania, kultury i tradycji obowi^zuj^cej w organizacji. System ocen okresowych to narz^dzie w r^kach przelozonych, które dzi^ki swej specyfice
1 celom, pozwala na uzyskanie wielu cennych dla organizacji informacji z zakresu controllingu personalnego, niezb^dnych dla efektywnej realizacji procesu motywowania.
Summary
This paper presents the essence and importance of motivation and system of periodic assessment of the organization, is primarily the characteristics of the selected methods and the impact of these factors on the effectiveness, quality and performance of their applications. The human activities play a very important emotional factors, cognitive, decisionmaking and strongly related motivational factors. The issue of motivation is very complex and closely linked with the state of continuous arousal employees and their superiors. It is connected with the methods of operation, accuracy, perseverance and the ability to acquire knowledge, management style and methods of interpersonal communication. The level of motivation has an effect on the final result as the objectives pursued, in any company should be a motivation system best suited in terms of company characteristics. Traditional national companies were based mainly on wages, which is highly motivating if there is a connection between effort and outcomes and the level of wages. Therefore, the organization introduced a system of periodic evaluations of staff that does the job as one of the motivators. It should be noted that the periodic evaluation of staff performance in practice is seen as an important element of human resource management, and its shape, as well as how to use the results to a large extent depend on the strategy management culture and traditions existing in the organization. System of periodic assessment is a tool in the hands of their superiors, because of its specificity and objectives, allows for a lot of valuable information for organizations in the field of controlling personnel necessary for the effective implementation of the process of motivating.
Slowa kluczowe: motywacja, ocena okresowa, zarz^dzanie zasobami ludzkimi; Keywords: motivation, periodic assessment, human resources management;
Wprowadzenie
Osi^ganie istotnych rezultatów pracy i dzialalnosci zalezy w duzej mierze od motywacji dzialania.
Motywowanie wraz z planowaniem, organizo-waniem i kontrolowaniem s^. podstawowymi funk-cjami zarz^dzania. Dlatego tez, przed przyst^pie-
1 Adiunkt Uniwersytetu Kardynala Stefana Wyszynskie-go w Warszawie.
niem do charakterystyki motywatorów pracy, wazne jest poznanie definicji i istoty motywacji.
W literaturze przedmiotu funkcjonuje wiele definicji motywacji. Jedna z nich charakteryzuje motywacji jako ogól motywów, które wplywaj^. na decy-zji czlowieka o zachowaniu: podj^ciu zachowania, jego podtrzymaniu lub kierunku [1]. Inna mówi, iz motywacja to dokladanie wszelkich staran, aby wy-wolywac, kierunkowac i podtrzymywac zachowa-
nia ludzi dla osi^gniçcia zamierzonych celow [2] lub wewnçtrzny stan (potrzeba), ktory aktywuje ludzkie zachowania i nadaje im kierunek [3].
Motywacja rozumiana jest takze zarowno jako pewien stan psychiczny, jak i cecha osobowosci. W pierwszym znaczeniu motywacjç utozsamia siç ze stanem wewnçtrznego napiçcia, ktore wywolu-je zachowania zmierzaj^ce do jego redukcji. W dru-gim motywacja to pewna wzglçdnie stala wlasci-wosc, ktora nadaje jednostkowym zachowaniom cechç wzglçdnie stalego ukierunkowania i wyrazi-stosci [4].
Motywowanie przedstawiane bywa rowniez jako proces oddzialywania przez rozmaite formy i srodki na pracownikow tak, aby ich zachowania byly zgod-ne z wol^ kieruj^cego, aby zmierzaly do zrealizowa-nia postawionych przed nimi zadan [5].
W teorii kierowania zespolami ludzkimi formu-luje siç tezç, ze przydatnosc zawodowa pracowni-ka, mierzona tym, co wnosi on w rozwoj organizacji, jest funkcj^jego kwalifikacji i motywacji. Wielu sta-wia sobie pytanie, co wlasciwie motywuje pracownikow do dzialania, jakie czynniki wplywaj^ na motywacjç ludzi i wreszcie, czym jest motywacja pra-cownikow.
1. Istota motywacji
Motywacja to ogol motywow, a motyw to przy-czyna, dla ktorej czlowiek zachowuje siç w okreslo-ny sposob. Motywacja pracownika to chçc doloze-nia wszelkich staran dla osi^gniçcia zamierzonych celow lub inaczej - motywacja to sila, ktora wywo-luje, kierunkuje i podtrzymuje zachowania ludzi [2].
Niejednokrotnie motywacja rozumiana jest jako zespol czynnikow uruchamiaj^cych celowe dziala-nie, jako proces posrednicz^cy lub wewnçtrzny stan organizmu, pobudzaj^cy lub daj^cy napçd do dzialania. Takie rozumienie pozwala s^dzic, ze ludzie, ktorzy maj^ motywacjç, wkladaj^ wiçkszy wysilek w osi^ganie czegos, niz ci, ktorym jej brakuje. Za-tem mozna stwierdzic, ze motywacja jest to chçc zrobienia czegos [6].
Motywacja zwi^zana jest z postaw^ pracownika. Pracownik, ktory ma siln^ motywacjç, w swo-im dzialaniu bçdzie siç kierowal rowniez okreslo-nym systemem wartosci i tym, co chcialby osi^gn^c - zdefiniuje cel, do ktorego zamierza d^zyc. A wiçc proces motywacji rozpoczyna siç z chwil^ uswia-domienia sobie poczucia niespelnienia. Motywa-cjç mozna pobudzac poprzez tworzenie warunkow umozliwiaj^cych urzeczywistnienie celow pracownika lub zagrazaj^c temu, co czlowiek osi^gn^l.
Wyrozniamy dwa rodzaje motywacji [7]: • motywacjç negatywn^. - opiera siç na obawie (lçku), ktora pobudza do pracy przez stwarzanie poczucia zagrozenia takiego, jak np. grozba utra-ty czçsci zarobkow w razie gorszego wykona-nia zadan, zagrozenie nagan^, obnizeniem uzna-
nia, przesuni^ciem do pracy mniej platnej czy o mniejszym prestizu;
• motywacja pozytywna natomiast polega na stwa-rzaniu pracownikowi perspektyw coraz lepszego urzeczywistnienia jego celow w miar^ spelniania oczekiwan pracodawcy, jak np. osi^gni^cie wyz-szych zarobkow, stanowiska, wi^kszej samodziel-nosci, wyjazd do pracy za granic^ itp.
Celem oddzialywania motywacyjnego jest nie tylko zach^canie pracownikow do podejmowania wlasciwych zachowan oraz unikania zachowan nie-korzystnych dla organizacji, ale i wyzwalanie twor-czego potencjalu pracownikow. Celu tego nie da si^ osi^gn^c, oddzialuj^c na ludzi za pomoc^ polecen, limitow. Oddzialywanie poprzez stwarzanie zagrozenia (kary, grozba zwolnienia) lub poprzez proste bodzce ekonomiczne (np. jednokwotowa podwyzka stawek plac) na pewno b^dzie nieskuteczne.
Istot^ systemu motywacyjnego jest inspirowanie pracownikow do osi^gni^c w przeciwienstwie do tradycyjnie pojmowanego motywowania, jako po-budzania pracownikow do efektywnego wykonywa-nia zadan [8]. A motywowanie jest procesem swia-domego i celowego oddzialywania na motywy po-st^powania ludzi, przez stwarzanie odpowiednich srodkow oraz mozliwosci realizacji ich systemow i oczekiwan dla osi^gni^cia celow motywacyjnych.
2. Instrumenty ksztaltuj^ce motywacja
Menadzerowie dysponuj^ licznymi srodkami wplywania na zaangazowanie pracownika, czyli po-budzania i utrwalania indywidualnych motywacji. Ogolnie mozna je podzielic na trzy grupy [9]:
• srodki przymusu;
• srodki zach^ty;
• srodki perswazji.
Motywacja ksztaltuje wiele czynnikow, ktore rozdzielono na czynniki zewn^trzne i wewn^trzne.
Czynniki zewn^trzne takie, jak np. podwyzka plac, czy awans, poczucie bezpieczenstwa, mog3 wywierac natychmiastowy wplyw na zachowanie pracownika, jednak nie musz^ byc dlugotrwale. Natomiast czynniki wewn^trzne, np. zwi^kszona samo-dzielnosc, mozliwosc rozwoju, uznanie, s^. bardziej dlugotrwale.
Czynnikom pobudzaj^cym i utrwalaj^cym mo-tywacje w toku pracy odpowiadaj^ roznorodne instrumenty motywacyjne. Instrumenty te mozemy podzielic na trzy grupy. S3. to [10]:
• wynagrodzenia (np. premie, nagrody, zasady pod-wyzek, udzial w zysku);
• benefisy (np. dodatkowe swiadczenia medyczne, ubezpieczenia, samochody sluzbowe);
• motywatory pozafinansowe (np. tresc pracy, system kierowania karier^, oceny okresowe, system
komunikacji wewn^trznej, styl kierowania, po-chwaly i krytyka).
Celowo stworzony w formie uklad, b^d^cy kom-pozyj roznych instrumentow, tworzy wlasnie system motywacyjny. Tworz^c system motywacyjny, nie mozna pomin^c charakterystycznego dla pracy oddzialywania - wtedy, gdy stwarza ona pracow-nikowi moZliwosc osobistych osi^gni^c, zdobycia uznania i prestizu, gdy dostarcza si^ mu moZliwosc rozwoju.
3. Motywacja jako element funkcji personalnej
Funkcja personalna obejmuje caloksztalt spraw dotycz^cych ludzi w organizacji np. ich pozyskiwa-nia, gospodarowania nimi, ich rozwoju zawodowe-go [11]. W ramach funkcji personalnej wyst^puj^. czynnosci o charakterze wykonawczym i regulacyj -nym. Czynnosci regulacyjne okresla si^ mianem za-rz^dzania personelem lub kadrami.
Ludzie s^ cennym kapitalem organizacji i spel-niaj^. istotn^ rol^ w procesie funkcjonowania organizacji. Ich rola we wspolczesnej organizacji jest ogromna. Ludzie, wchodz^c do organizacji, wno-sz^ do niej swoje zdolnosci, umiej^tnosci, sprawno-sci i mozliwosci rozwoju. Sukcesy organizacji za-lez^. od konstruktywnego wykorzystania kwalifika-cji, umiej^tnosci i motywacji ludzi do lepszej pracy, zmian i post^pu.
Posiadanie przez pracownikow odpowiednich kompetencji, czyli: wiedzy, umiej^tnosci, motywacji, jest r^kojmi^. osi^gania dobrych efektow w roznych zmiennych sytuacjach. Nalezy podkreslic, Ze kompetencje pracownikow s^ najcenniejszym kapitalem organizacji, a zadaniem procesow personal-nych jest nie tylko pozyskiwanie, ocena i planowa-nie rozwoju pracownikow, ale przede wszystkim do-stosowanie posiadanych przez nich kompetencji do potrzeb organizacji oraz wykorzystanie ich zgodnie z tymi potrzebami [12].
Systemy oceny pracownikow i motywowanie s^. jednymi z wielu elementow funkcji personalnej.
Proces motywowania pracownikow, aby byl sku-teczny, nie moze ograniczac si^ wyl^cznie do sfery plac i bodzcow finansowych. Powinien on obejmo-wac caly kompleks starannie przemyslanych zach^t, dostosowanych do oczekiwan i systemu wartosci czlonkow danej organizacji. Wymaga wi^c systemo-wego podejscia, stworzenia w organizacji zespolu spojnych i wzajemnie si^ wspomagaj^cych srodkow [13].
Nowoczesnie zaprojektowany system motywacyjny, wspieraj^cy efektywne zarz^dzanie personelem w organizacji, powinien zawierac mi^dzy inny-mi nast^puj^ce elementy:
• rozpoznanie kwalifikacji, zainteresowan, potrzeb i aspiracji pracownikow, aby lepiej dobrac i do-
stosowac charakter wykonywanej przez nich pracy do ich predyspozycji oraz stworzyc im sciezk^ rozwoju kariery;
• skuteczny, wszechstronny przeplyw informacji oraz organizowanie pracy tak, aby zapewnic za-trudnionym mozliwosc swiadomego i zaangazo-wanego uczestnictwa w przedsi^wzi^ciach fir-my, dzi^ki rozumieniu wspolzaleznosci efektow ich pracy np. z prac^ kolegow czy wymagania-mi klientow;
• wyznaczanie zadan i ustalenie sposobu oceny efektywnosci ich wykonania tak, aby umozliwic pracownikom zarowno samokontrol^ osi^ganych post^pow, jak i rzetelne uwzgl^dnianie ich jed-nostkowego wkladu pracy przy naliczaniu wyna-grodzen;
• ustalanie podstawowej placy oraz ruchomych jej elementow, uzaleznionych od konkretnych wyni-kow, dodatkowego wysilku lub inwencji wykaza-nej przez pracownika;
• korzystanie z bogatej gamy bodzcow pozapla-cowych, zwlaszcza zwi^zanych z mozliwosci^ awansu, poszerzania kompetencji, a takze ksztal-towaniem korzystnych stosunkow mi^dzyludz-kich i pogl^bianiem wi^zi emocjonalnej pracownikow z organizacji
• oceny okresowe pracownikow, sluz^ce ich roz-wojowi, okreslaniu potrzeb szkoleniowych oraz efektywnemu wykorzystaniu kompetencji i zainteresowan zatrudnionych osob dla dobra organizacji.
Bior^c pod uwagi powyzsze elementy, mozemy uznac, ze ich realizacja w najwi^kszym stopniu b^-dzie mozliwa w organizacji dzi^ki wdrozeniu „skro-jonego na miar^", czyli zaprojektowanego specjal-nie dla konkretnej organizacji i tworz^cych j^ ludzi, nowoczesnego Systemu Ocen Okresowych Pracownikow. Narz^dzie to, dzi^ki swej specyfice i celom, pozwala na uzyskanie wielu cennych dla organizacji informacji z zakresu controllingu personalnego, niezb^dnych dla efektywnej realizacji procesu mo-tywowania. Ocenianie jest zwi^zane z funkcjonowa-niem czlowieka w zespole. Ocena ta moze miec charakter sformalizowany (SOOP - System Ocen Okresowych Pracownikow) i/lub nieformalny, wynikaj^-cy z okreslonych relacji mi^dzyludzkich w organizacji.
Nawet jesli w organizacji brakuje formalne-go systemu ocen, to i tak kazdy pracownik podlega nieformalnym, intuicyjnym ocenom przelozonych, podwladnych, wspolpracownikow oraz wlasnej sa-moocenie. Nowoczesne systemy ocen okresowych pracownikow (SOOP) coraz cz^sciej s^. stosowane w organizacjach jako ujednolicone i sformalizowa-ne procedury, ktore sluz^. zwi^kszeniu obiektywno-sci opinii wyrazanych na temat efektywnosci i po-staw ocenianych osob. Procedury te sprawiaj^, ze
sprawiedliwa ocena okresowa, odnosz^ca si^ do konkretnych kryteriow, staje si^ rzeczywiscie uzy-tecznym sposobem motywowania ludzi do lepszej pracy, mobilizowania ich do rzetelnego wykony-wania obowi^zkow, rozwijania wlasnego potencja-lu i pokonywania pojawiaj^cych si^ w pracy trud-nosci, a jednoczesnie nie krzywdzi niesprawiedliwy-mi i nieuprawnionymi os^dami. Wiadomym jest, ze pracownicy nie lubi^. byc oceniani, poniewaz niesie to za sob^ napi^cie i stres. Jednakze z oceny pra-cownika plyn^ niew^tpliwie korzysci dla oceniane-go, ktore nie zawsze maj^ miejsce w codziennej pracy. Mog3 to byc:
• otrzymanie informacji zwrotnej o efektach pra-cy, oczekiwaniach przelozonego oraz o wlasnych mocnych i slabych stronach;
• zdobycie informacji o mozliwosciach i sposobach doskonalenia efektow pracy, mozliwosc wymiany pogl^dow i opinii na temat pracy;
• szansa na rozwi^zanie trudnosci zawodowych;
• uzgodnienie wlasnych potrzeb zwi^zanych z pra-c^ (np. szkolenia, warunki pracy), zmiana (popra-wa) relacji z przelozonym.
Ocena pracownikow moze byc pomocna w bar-dzo wielu sytuacjach. Wyniki analizy jakosci pracy wykonywanej przez ludzi s^. nieocenione pod-czas ustalania wartosci wynagrodzen lub wyznacza-nia pracownikow, ktorzy zasluzyli na awans. A to s^. czynniki motywuj^ce.
Uzyskane oceny wplywaj^ na wizerunek pra-cownika wykreowany przez dluzszy czas. Ich wyniki s^ swego rodzaju argumentami do si^gni^cia po srodki motywuj^ce. Mog3 to byc srodki zwi^zane nie tylko z nagrodami. Uzyskanie oceny negatyw-nej powoduje z jednej strony kar^, a z drugiej strony jest to srodek motywuj^cy pracownika do poprawy w nast^pnym okresie, by uzyskal on lepsze wyniki pracy w przyszlosci. W takiej sytuacji niezwykle istotna jest postawa kierownika, jego umiej^tnosci przekonania pracownika o mozliwosciach i koniecz-nosci stopniowego wyeliminowania niedoci^gni^c. Kierownik powinien inspirowac i wesprzec rozwoj pracownika, wytworzyc w nim zaufanie i wiar^ we wlasne sily, ale co najwazniejsze - spowodowac po-znanie jego slabych stron [14].
Pol^czenie systemu ocen okresowych z syste-mem motywacyjnym postrzegany jest jako „system naczyn pol^czonych", gdzie ocena wynikow pracy jest jedn^ z najbardziej zaawansowanych funkcji za-rz^dzania zasobami ludzkimi, l^cz^c^. zagadnienia wynagrodzenia, szkolenia i rozwoju pracownikow, a wi^c czynnikow motywacyjnych.
Dokonywanie ocen okresowych wplywa pozy-tywnie na ksztaltowanie relacji przelozony - pra-cownik, gdyz stwarza mozliwosc porownania i kon-frontacji oczekiwan obu stron. W wyniku oceny pra-cownik uzyskuje informacji, co, z punktu widzenia
potrzeb organizacji, jest jego mocn^ strong, a co sla-b^ i wymagaj^c^. poprawy. Powinno to motywowac ocenianego do dalszego rozwoju zawodowego, gdyz stwarza mozliwosc identyfikacji potrzeb szkolenio-wych, a w dluzszym horyzoncie czasowym zaplano-wania kariery zawodowej [15].
Podstaw^ racjonalnie prowadzonej polityki per-sonalnej organizacji jest dokladna wiedza o sta-nie zasobow ludzkich, czyli posiadanie informacji
0 wiedzy, umiej^tnosciach, mozliwosciach i wy-nikach pracy wlasnych pracownikow. Znajomosc efektow pracy i potencjalu tkwi^cego w zasobach ludzkich organizacji jest mozliwa przede wszystkim dzi^ki efektywnie przeprowadzanym ocenom okre-sowym, ktorych wyniki s^. pomocne w zarz^dzaniu zasobami, zgodnie z mozliwosciami pracownikow
1 stosownie do potrzeb organizacji [15].
Reasumuj^c, nalezy stwierdzic, iz ocena okresowa pracownikow i motywacja pozostaj^ w pol^-czeniu jako elementy funkcji personalnej. Okresowa ocena osi^gni^c pracownikow jest postrzegana w praktyce jako istotny element zarz^dzania zasobami ludzkimi, a jej ksztalt, jak rowniez sposoby wykorzystywania wynikow, w duzej mierze zalez^. od strategii zarz^dzania, kultury i tradycji obowi^-zuj^cej w organizacji. Profesjonalna, zobiektywizo-wana ocena wynikow pracy jest skomplikowanym, czasem konfliktogennym procesem. Dlatego wyma-ga dobrego przygotowania i duzej odpowiedzialno-sci ze strony kierownictwa. Powstaje zatem pytanie, jak dokonywac oceny, aby stala si^ ona trwalym ele-mentem kultury organizacji, uznanym i akceptowa-nym przez pracownikow, jako istotna pomoc w ich rozwoju zawodowym oraz mechanizm wspomagaj^-cy efektywnosc i jakosc pracy [16].
Oceny pracownicze maj^ decyduj^ce znaczenie dla racjonalnej polityki personalnej, bowiem kazda decyzja personalna, dotycz^ca konkretnego pracownika, w zaleznosci od potrzeb organizacji, powinna byc poprzedzona ocen^. jego wiedzy, umiej^tnosci, zdolnosci, postaw czy tez efektow pracy [17].
Podsumowanie
Ocena okresowa pracownikow wplywa na mo-tywacji poprzez rozwoj doskonalenia zawodowego, awansow, nagrod uznaniowych oraz jest form^ szczegolnej motywacji. Dobra motywacja polega na stosowaniu odpowiednich zach^t, uwzgl^dniaj^c in-dywidualne cechy i predyspozycje pracownika. Dla-tego tak wazna jest ocena okresowa pracownikow, bowiem na postawie jej wynikow mozna zastosowac czynniki systemu motywacyjnego.
Ocena pracownikow przydaje si^ takze do pla-nowania sciezki rozwojowej najbardziej znacz^cych kierownikow i specjalistow. Przede wszystkim jed-nak sprawdzanie kompetencji, sumiennosci i moty-wacji pracownikow przynosi rezultaty wtedy, gdy chcemy zdiagnozowac aktualny stopien efektyw-
nosci pracy zatrudnionych osob. Dzi^ki otrzymanej w ten sposob ocenie mozna podjqc odpowiednie kroki majqce na celu polepszenie wynikow pracy - mogq to byc kursy, szkolenia lub dodatki moty-wacyjne.
Dla pracownika bardzo wazna jest ocena okreso-wa, bowiem dostarcza informacji o tym, jak przelo-zony ocenia jego prac^, jego stosunek do pracy, za-chowania. Informacja o wynikach oceny okresowej motywuje pracownika do zwi^kszenia efektywnosci wykonywania zadan w przyszlosci. W wyniku oce-ny pracownik uzyskuje informacja, co jest jego moc-nq strong, a co slabq i wymagajqcq poprawy. Ocena okresowa powinna motywowac ocenianego pracownika do jego dalszego rozwoju zawodowego, gdyz stwarza mozliwosc identyfikacji potrzeb szkolenio-wych, w przyszlosci do zaplanowania kariery zawo-dowej.
Literatura
1. Borkowska S., System motywowania w przedsi^-biorstwie, PWN, Warszawa 1985, s. 9.
2. Zasoby ludzkie w firmie. Organizacja - kierowa-nie - ekonomika, Sajkiewicz A. (red.), Poltext, Warszawa 2000, s. 199.
3. Szaban J., Mi^kkie zarzqdzanie. Ze wspolcze-snych problemow zarzqdzania ludzmi, Wydaw-nictwo Wyzszej Szkoly Przedsi^biorczosci i Zarzqdzania im. Leona Kozminskiego, Warszawa
2003, s. 203.
4. Wach T., Motywowanie i ocenianie pracowni-kow, Oficyna Wydawnicza Warszawskiej Szkoly Zarzqdzania Szkoly Wyzszej, Warszawa 2001, s. 7.
5. Jasinski Z., Motywowanie w przedsi^biorstwie. Uwalnianie ludzkiej produktywnosci, Agencja Wydawnicza „Placet", Warszawa 2001, s. 6.
6. Scibiorek Zb., Ludzie. Cenny kapital organi-zacji, Wydawnictwo Adam Marszalek, Torun
2004, s. 118.
7. Penc J., Motywowanie w zarzqdzaniu, Wydaw-nictwo Profesjonalnej Szkoly Biznesu, Krakow 2000, s. 141.
8. Zasoby ludzkie w firmie. Organizacja - kierowa-nie - ekonomika, Sajkiewicz A. (red.), Poltext, Warszawa 2000, s. 213.
9. Zasoby ludzkie w firmie. Organizacja - kierowa-nie - ekonomika, Sajkiewicz A. (red.), Poltext, Warszawa 2000, s. 215.
10. Zasoby ludzkie w firmie. Organizacja - kierowa-nie - ekonomika, Sajkiewicz A. (red.), Poltext, Warszawa 2000, s. 217.
11. Zarzqdzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapi-talu ludzkiego organizacji, Krol H., Ludwiczyn-ski A. (red.), Polskie Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, s. 34.
12. Sikor-Rzqdkowska M., Kompetencje -pozytecz-na moda, „Personel i Zarzqdzanie", nr 2, 2006, s. 20-21.
13. Koscielnik A., Motywowanie przez ocen%, „Personel i Zarzqdzanie", nr 6, 2007.
14. Zasoby ludzkie w firmie. Organizacja - kierowa-nie - ekonomika, Sajkiewicz A. (red.), Poltext, Warszawa 2000, s. 241.
15. Zarzqdzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapi-talu ludzkiego organizacji, Krol H., Ludwiczyn-ski A. (red.), Polskie Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, s. 311.
16. Zasoby ludzkie w firmie. Organizacja - kierowa-nie - ekonomika, Sajkiewicz A. (red.), Poltext, Warszawa 2000, s. 229.
17. Zarzqdzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapi-talu ludzkiego organizacji, Krol H., Ludwiczyn-ski A. (red.), Polskie Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, s. 310.
dr inz. Zbigniew Ciekanowski, jest adiunktem w Uniwersytecie Kardynala Stefana Wyszynskiego w Warszawie i AON. Jego zainteresowania naukowe skupiajq si^ wokol zagadnien zwiqzanych z zarzq-dzaniem zasobami ludzkimi, jak rowniez z bezpie-czenstwem wewn^trznym w zakresie ekonomii, te-lekomunikacji, antyterroryzmu i zarzqdzania kryzy-sowego. Jest autorem bardzo wielu opracowan kra-jowych i zagranicznych z powyzszych problematyk.
