CC BY
8078
dr inz. Zbigniew CIEKANOWSKI
Akademia Obrony Narodowej
PROCES OCENIANIA PRACOWNIKOW W NOWOCZESNEJ
ORGANIZACJI
The process of workers evaluation in a modern organization
Streszczenie
Artykul przedstawia jak istotn^. rol? w funkcjonowaniu nowoczesnej organizacji spelnia ocenianie pracownikow. Przedstawiono istot? i cele ocen pracowniczych oraz zasady i kryteria jak rowniez metody oceniania. Ocenianie jako kompleksowe narz?dzie - zajmuje centralne miejsce w systemie zarz^dzania zasobami ludzkimi i sluzy wielu celom na przyklad: administracyjnym, informacyjnym i motywacyjnym. Ocenianie moze spelniac swoje cele, tylko wtedy, gdy b?dzie si? odbywalo systematycznie. Wyroznia si? dwa rodzaje ocen: biez^ce i okresowe. Skuteczny system oceniania charakteryzuje si? nast?puj^cymi zasadami: systemowosci, systematycznosci, powszechnosci, elastycznosci, konkretnosci, jawnosci i prostoty. Natomiast kryteria oceniania zalez^. w duzej mierze od celow, ktorym maj^. sluzyc i dziel^. si? na cztery grupy: kryteria kwalifikacyjne, efektywnosciowe, behawioralne i osobowosciowe. Metody oceny mozna podzielic na: metody absolutne do ktorych zaliczamy ocen? opisow^, metod? wydarzen krytycznych, metod? porownywania ze standardami, listy kontrolne, skal? ocen, testy wyboru, Assessment Center, ocenianie przez okreslenie celow, metod? 360o, i metody relatywne w sklad ktorych wchodzi ranking, metoda porownywania parami, metoda wymuszonego rozkladu i portfolio personalne. Nalezy podkreslic, ze dodrze realizowany proces oceniania pracownikow przenosi bardzo wiele korzysci dla organizacji jak i dla pracownikow. W procedurze oceniania pracownikow na co zwraca publikacja musz^. brac udzial wszyscy pracownicy i wszyscy musz^. znac procedury ocen pracownikow. Dla pracownika bardzo wazna jest ocena okresowa, bowiem dostarcza, informacji jak przelozony ocenia jego prac?, jego stosunek do pracy, zachowania. Informacja o wynikach oceny okresowej pracownika motywuje pracownika do zwi?kszenia efektywnosci wykonywania zadan w przyszlosci. W przypadku, gdy pracownik nie jest zadowolony z uzyskanej oceny ma mozliwosc odwolania, natomiast ocena uzyskana z odwolania, powinna byc ocen^. ostateczn^.
Summary
The article presents how important role plays the evaluation of workers in a modern organization. In this work the essence and purposes of evaluation of workers tool occupies the central position in the management of human resources and serves multiple purposes. For evaluation to be effective certain regularity is required. There are two kinds of evaluation current and periodical. Effective system of evaluation must be comprehensive,
regular, specific, flexible, open and simple. But criteria of evaluation depend largely on the purposes they are to serve and are divided into four groups; qualification criteria, effectiveness criteria, behavioral and personal criteria of evaluation can be divided into absolute methods with descriptive evaluation, methods of critical events, method of comparison with standards, control lists, scale of marks, multiple choice tests, Assessment Center, evaluation through defining purposes, the 360 method and relative methods which comprise ranking method of comparison in pairs, method of forceful disintegration and personal portfolio. It should be emphasized that well conducted evaluation brings many benefits to the organization and employees. This publication stresses the fact that in this process all employees should be engaged and the rules of evaluation should be clear. For the employee the periodic evaluation is very important as it gives information an how his superior apprises the employee’s work, attitude and behaviour. Information about the results of a periodic evaluation encourage him to more effective work in the future. In the case where the employee is not satisfied with the evaluation results they have the possibility to make an appeal. However, the result of evaluation after the appeal should be treated as irrevocable.
Slowa kluczowe: centrum oceny; cz?stotliwosc oceniania; listy kontrolne; ocenianie, skale ocen; ranking;
Keywords: Assessment Center, frequency of assessment, control lists, assessment, rating scales, ranking;
Wst^p
Jednym z kluczowych elementow procesu zarz^dzania zasobami ludzkimi w kazdej organizacji jest ocenianie pracownikow, ktore uwaza si? za najbardziej rozpowszechnione dzialania w praktyce funkcjonowania organizacji. Pracownicy oceniaj^ siebie i innych, oceniani s^. przez bezposredniego przelozonego, kierownictwo czy tez inny zespol.
Ocena pracy pracownika jest scisle zwi^zana z wykonywaniem funkcji kierowniczych, dlatego tez przelozeni staraj^. si?, tak dokonywac ocen, aby byly one efektywnym instrumentem zarz^dzania ludzmi.
Ocena pojawia si? na roznych szczeblach zarz^dzania, pocz^wszy od kandydata ubiegaj^cego si? o przyj?cie do pracy, poprzez pracownikow zatrudnionych w jednostce organizacyjnej, w stosunku, do ktorych podejmowane s^. decyzje personalne takie jak: zmiana stanowiska pracy, wl^czenie w proces szkolenia, zastosowanie wlasciwych instrumentow motywacyjnych, czy tez zwolnienia.
1. Istota i cele oceniania pracownikow
Ocena jest, wi?c s^dem wartosciuj^cym, wykorzystywanym w procesie zarz^dzania, ktory powstaje w wyniku pokonania cech kwalifikacji, zachowan czy tez efektow pracy konkretnego pracownika w odniesieniu do innych pracownikow b^dz tez do ustalonego wzorca1.
Ocenianie jako kompleksowe narz?dzie - zajmuje centralne miejsce w systemie zarz^dzania zasobami ludzkimi, sluzy wielu celom, a za najwazniejsze uznaje si?:
• cele administracyjne, tj. wykorzystywanie wynikow oceniania do ksztaltowania polityki personalnej w zakresie przyj?c, przemieszczen wewn?trznych i wynagradzania pracownikow;
• cele informacyjne, tj. dostarczanie menedzerom danych o tym, jak pracuj^ ich podwladni, a pracownikom danych o ich mocnych i slabych stronach;
• cele motywacyjne, tj. dostarczanie pracownikom informacji zwrotnej, ktora powinna ich motywowac do rozwoju osobistego i doskonalenia efektywnosci ich pracy2.
Ocenianie moze skutecznie spelniac swoje cele, jesli b?dzie si? odbywalo nie przypadkowo, lecz b?dzie procesem systematycznym.
System oceniania to spojny zbior wzajemnie ze sob^ powi^zanych elementow, ktore tworz^.: cele oceniania, zasady oceniania, kryteria oceniania, podmioty oceniania, przedmiot oceniania, techniki oceniania, cz?stotliwosc oceniania, procedury oceniania3.
System ocen pracownikow, ktory jest formaln^ metody ewaluacji pracy i uczestnictwa, jest realizowany etapami:
• identyfikacja celow oceny;
• analiza pracy;
• tworzenie procedur oceny;
• ustalanie zasad oceny;
• ocena wyniku pracy;
• ocena pracownika;
• dyskusja wynikow oceny z pracownikiem;
• formulowanie planow rozwoju pracownika;
1 .H. Krol, A. Ludwiczynski Zarzqdzanie Zasobami Ludzkim. Tworzenie kapitaiu ludzkiego , Wydawnictwo Naukowe PWN Warszawa 2006r. s. 275.
2 A. Pocztowski Zarzqdzanie zasobami ludzkimi. Strategie - procesy - metody Wydanie II zmienione Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne Warszawa 2007s.225.
3 Tamze; s. 227.
• decyzje dotycz^ce wynagrodzen.
Zakres oceny pracownika zalezy przede wszystkim od tresci obecnej lub przyszlej roli zawodowej pelnionej przez pracownika. Wyroznia si? dwa rodzaje ocen: biez^ce i okresowe. Ocena biez^ca dokonywana jest przez bezposredniego przelozonego i ma charakter ci^gly i sytuacyjny na przyklad wytypowanie pracownikow do zespolu projektowego, ktorego czlonkowie powinni posiadac zroznicowan^ wiedz?, umiej?tnosci pracy zespolowej. Ocena okresowa ma charakter sformalizowany i dokonywana jest, co pewien czas, przy zastosowaniu odpowiednich procedur, zasad, regulaminow. Ocena okresowa obejmuje caloksztalt wynikow pracy ocenianego pracownika oraz zawiera elementy oceny jego umiej?tnosci a takze i postawy wobec pracy. Oceny okresowe umozliwiaj^ ocen? pracy w okreslonym przedziale czasowym, a takze pozwalaj^ okreslic zadania na przyszlosc jak rowniez potrzeb? rozwoju pracownika. S3, one oparte na okreslonych regulach, zasadach, kryteriach, metodach, zarowno ocenianego jak i oceniaj^cego, co pozwala na obiektywizm ocen i ich porownywalnosc w czasie. Powi^zanie tych elementow tworzy system okresowych ocen pracowniczych.
System okresowych ocen pracowniczych jest, wi?c zbiorem celowo dobranych i wzajemnie powi^zanych elementow, maj^cych na celu zwi?kszenie efektywnosci biez^cego i strategicznego zarz^dzania zasobami ludzkimi w kontekscie misji i celow organizacji. Na system ocen najcz?sciej skladaj^ si? swiadome i logicznie dobrane elementy, takie jak: cele, zasady, kryteria, metody i procedury oceniania pracownikow4.
Wprowadzenie okresowego oceniania pracownikow wymaga przeprowadzenia konkretnych prac w trzech, wzajemnie ze sob^ powi^zanych fazach5:
• projektowania;
• wdrazania;
• wykorzystania systemu.
Wszystkie fazy powinny byc traktowane jako rownie wazne, gdyz popelnienie bl?du w ktorejkolwiek z nich negatywnie wplywa na funkcjonowanie calego systemu.
4 H. Krol, A. Ludwiczynski Zarzqdzanie zasobami ludzkimi - Tworzenie kapitaiu ludzkiego Wydawnictwo Naukowe PWN Warszawa 2006r. s.276
5 Tamze; s. 276
Skuteczny system oceniania powinien si? odznaczac nast?puj^cymi cechami:
• jasno sformulowany cel oceniania tzn. przed przyst^pieniem do oceniania nalezy rozstrzygn^c, do czego zostan^ wykorzystywane wyniki oceniania;
• kryteria i czynniki dobrane starannie i pod k^tem osi3gni?cia ustalonych wczesniej celow oraz prostoty poslugiwania si? nimi;
• obejmuje wszystkich pracownikow zatrudnionych w organizacji;
• znany i akceptowany przez pracownikow;
• zawiera struktur? i wielkosc danej instytucji.
Oceny powinien dokonywac bezposredni przelozony ocenianych pracownikow,
specjalnie powolany zespol ekspertow, klienci organizacji, inni pracownicy, z ktorymi osoba oceniania wspolpracuje. Oceny moze rowniez dokonywac osoba oceniania, wowczas jest to samoocena.
Cz?stotliwosc oceniania zalezy od wielu czynnikow , takich jak6:
• praktyka organizacji w zakresie roznych aspektow zarz^dzania kapitalem ludzkim zwi^zanych z procesem oceniania np. podwyzek wynagrodzen zasadniczych;
• okresy sprawozdawcze dla organizacji nadrz?dnych oraz innych instytucji, np. urz?dow skarbowych;
• mozliwosci wprowadzenia zmian w obszarach zweryfikowanych za pomoc^ systemu ocen okresowych;
• wybranej metody/metod oceny pod k^tem czasochlonnosci prowadzenia procesu dla wszystkich uczestnikow systemu (im bardziej pracochlonna metoda, tym, cz?stotliwosc przeprowadzania ocen powinna byc mniejsza) itd.
Najcz?sciej stosowane okresy podlegaj^ce ocenie to: polrocze, rok czy co dwa lata. Narz?dziami systemu ocen okresowych pracownikow s^.:
• kwestionariusz oceny okresowej pracownikow;
• instrukcje dla oceniaj^cego i ocenianego;
• informacje na temat terminow przeprowadzania ocen;
• procedury wykorzystania wnioskow z oceny;
• procedury odwolawcze;
• program i materialy szkoleniowe dla uczestnikow procesu.
6Praca zbiorowa pod redakj Marty Juchnowicz Narz^dzia i praktyka zarzqdzania zasobami ludzkimi Warszawa 2003r. s. 144
2. Zasady i kryteria oceniania
Zasady oceniania stanowi^ fundament sytemu oceniania, poniewaz okreslaj^ plan i reguly, wedlug, ktorych system oceniania powinien funkcjonowac w organizacji. Podstawowe zasady w budowaniu skutecznego systemu oceniania to:
• zasada systemowosci, zgodnie, z ktor^ poszczegolne elementy systemu oceniania powinny byc wzajemnie spojne, a caly system oceniania wkomponowany w proces zarz^dzania zasobami ludzkimi;
• zasada systematycznosci, zgodnie, z ktor^ ocenianie powinno miec staly charakter;
• zasada powszechnosci, oznaczaj^ca, ze ocenie podlegaj^ wszystkie osoby zatrudnione;
• zasada elastycznosci, zakladaj^ca dostosowywanie kryteriow i technik oceniania do konkretnej sytuacji celow oceniania;
• zasada konkretnosci, w mysl, ktorej nalezy d^zyc do stosowania jasnych , mierzalnych i powi^zanych z wykonywan^ prac^ kryteriow oceniania;
• zasada jawnosci, zgodnie, z ktor^ oceniani pracownicy powinni byc zaznajomieni z celami, kryteriami i procedure oceniania;
• zasada prostoty, w mysl, ktorej stosowany system oceniania powinien byc zrozumialy dla wszystkich aktorow uczestnicz^cych w procesie oceniania7.
Kryteria oceniania zalezy w duzej mierze od stawianych celow, ktorym oceny maj^ sluzyc.
Przekazuj^c pracownikom w procesie oceniania informacj?, wedlug jakich kryteriow s^ oceniani, wskazujemy i utrwalamy wartosci oraz normy uznawane w organizacji za szczegolnie wazne. Tworzymy w ten sposob nowe lub utrwalamy stare elementy kultury organizacyjnej. Dlatego tez dobor i znaczenie przyj?tych kryteriow s^ szczegolnie wazne, warunkuj^, bowiem dalsze prace nad budow^ systemu oceniania8.
Kryteria oceniania najcz?sciej dziel^ si? na cztery grupy9:
• kryteria kwalifikacyjne - to wiedza, umiej?tnosci, doswiadczenie, stan zdrowia -jakimi dysponuje pracownik b^dz kandydat do pracy. S3 one niezb?dne do prawidlowego wykonywania zadan na danym stanowisku pracy.
7 A. Pocztowski Zarzqdzanie zasobami ludzkimi. Strategie - procesy - metody Wydanie II zmienione Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne Warszawa 2007s. 230
8 H. Krol, A. Ludwiczynski Zarzqdzanie zasobami ludzkimi - Tworzenie kapitaiu ludzkiego Wydawnictwo Naukowe PWN Warszawa 2006r. s. 284
9 Tamze; s. 284
Wsrod tych kryteriow mozna wymienic nast?puj^ce: wyksztalcenie,
doswiadczenie zawodowe, umiej?tnosc poslugiwania si? komputerem, znajomosc j?zykow obcych, umiej?tnosc nawi^zywania kontaktu z ludzmi itp10.
Kryterium to jest przydatne, gdy oceny s^ podstaw^ do dokonywania przemieszczen pracownikow np.: awansow, rezerwy kadrowej b^dz degradacji lub ustalenia planow szkoleniowych;
• kryteria efektywnosciowe - odnosz^ si? do indywidualnego pracownika b^dz calego zespolu pracowniczego. Jezeli dotycz^ organizacji jako calosci, mog3 byc wykorzystywane do oceny naczelnej kadry zarz^dzaj^cej.
Okreslenie tych kryteriow wymaga dobrej znajomosci specyfiki pracy konkretnego stanowiska. Wielu problemow przysparza ustalenie pomiaru efektywnosci pracy. Do najcz?sciej stosowanych kryteriow efektywnosciowych nalezy zaliczyc: ilosc, jakosc i terminowosc wykonywanej pracy.
Zastosowanie kryteriow efektywnosciowych w procesie oceniania ma na celu okreslenie przydatnosci pracownika na danym stanowisku, a w dalszej kolejnosci podj?cie decyzji o przyznaniu premii, nagrody, podwyzce plac, ewentualnie zwolnieniu11;
• kryteria behawioralne - dotycz^ zachowan pracownikow lub zespolow pracowniczych. Oceny, w ktorych wykorzystywane s^ kryteria behawioralne, polegaj^ na porownaniu zachowan charakterystycznych dla pracownikow obserwowanych w procesie pracy z zachowaniami poz^danymi w danym zespole i organizacji.
Kryteria behawioralne mog3 obejmowac nast?puj^ce cechy zachowan pracownikow: systematycznosc dzialan, wytrwalosc i starannosc realizacji zadan, lojalnosc, przestrzeganie dyscypliny, stosunek do klientow, przelozonych, kolegow, dyspozycyjnosc, uczciwosc12;
• kryteria osobowosciowe, rozumiane jak owe, ktore dotycz^ wzgl?dnie stalych dla danego pracownika cech psychicznych warunkuj^cych stalosc jego zachowan i postaw w procesie pracy, budz^ najwi?cej kontrowersji. Kontrowersje zwi^zane z kryteriami osobowosciowymi dotycz^, co najmniej dwoch kwestii.
10 M. Rybak Zarzqdzanie kapitaiem ludzkim w przedsiqbiorstwie pod redakcj^, Szkola Glowna Handlowa
Warszawa 2000r. s. 165
11 Zasoby ludzkie w firmie, organizacja-kierowanie-ekonomika pod redakj Alicji Sajkiewicz Warszawa 2000r.
s. 233.
12 Tamze; s. 233
Po pierwsze, ze istnieje zaleznosc mi?dzy osobowosci^ czlowieka, a wynikami jego pracy.
Po drugie, ze cechy osobowosci pracownika przejawiaj^ si? w jego zachowaniu. Dlatego tez, przy ocenianiu okresowym pracownikow, wystarczaj^ce wydaje si? stosowanie kryteriow behawioralnych, uzupelnionych kryteriami efektywnosciowymi i kwalifikacyjnymi.
Do kryteriow osobowosciowych mozna zaliczyc takie kryteria, jak: odpowiedzialnosc, kreatywnosc, odpornosc na stresy, wyobrazni?, opanowanie i zrownowazenie.
Projektuj^c system ocen wyodr?bnia si? wsrod zatrudnionych pracownikow jednorodne grupy, ktorych prac? mozna ocenic za pomoc^ takiego samego zestawu kryteriow np: grup? kierownikow, specjalistow, pracownikow wykonawczych. Znajomosc zestawu kryteriow obowi^zuj^cych w organizacji uswiadamia pracownikom, jakich postaw i zachowan oczekuje si? od nich i jakie zachowania b?d^ pozytywnie oceniane13.
З. Metody oceniania
Metoda przeprowadzania ocen pracownikow w organizacji rozumiana jako usystematyzowany sposob post?powania, powinna uwzgl?dniac przyj?te wczesniej cele, zasady i kryteria ocen, ktore stanowi^ zintegrowany uklad odniesienia, niezb?dny do racjonalnego wyboru metody post?powania przy ocenie14.
O metodzie lub technice oceniania decyduj^ m.in. zbierane informacje potrzebne do dokonania oceny; w jakiej formie zbierane informacje zostan^ przedstawione, jak porownuje si? otrzymane wyniki oceniania oraz jak nalezy te wyniki zinterpretowac.
W literaturze przedmiotu i w praktyce zarz^dzania wyst?puje wiele metod oceniania, ktore maj^ zastosowanie w systemie oceny pracownikow.
Metody oceny mozna podzielic na15:
• metody absolutne, polegaj^ce na porownywaniu wynikow osi^gni?tych przez pracownika z ustalonymi wczesniej standardami;
13 Tamze; s. 235.
14 H. Krol, A. Ludwiczynski Zarzqdzanie zasobami ludzkimi - Tworzenie kapitaiu ludzkiego Wydawnictwo Naukowe PWN Warszawa 2006r s. 289.
15 Tamze s. 289.
• metody relatywne charakteryzujqce si? porownywaniem poszczegolnych pracownikow mi?dzy sobq.
Do najbardziej rozpowszechnionych absolutnych metod oceny mozna zaliczyc16:
• zwykly zapis (ocen? opisowq);
• metod? wydarzen krytycznych (incydentow krytycznych);
• metod? porownywania ze standardami (wzorcem);
• listy kontrolne;
• skale ocen;
• testy wyboru;
• Assessment Center;
• ocenianie przez okreslenie celow ( zarzqdzanie przez cele);
• metod? 360o.
Zwykly zapis (ocena opisowa) to charakterystyka poszczegolnych osobo ocenianych, wyrazona w formie pisemnej, ktora daje oceniajqcemu duzq swobod? sporzqdzania opisu efektow pracy osiqganych przez pracownika17.
Tego typu ocenianie moze byc stosowane przez bezposredniego przelozonego na biezqco w dogodnym dla niego czasie oraz formie, ktorq uzna za stosownq. Warunkiem prawidlowosci ocen opisowych jest posiadanie przez osob? dokonujqcq oceny niezb?dnej wiedzy na temat oceniania oraz pewnej wprawy w sporzqdzaniu opisow18.
Zaletq tej metody jest prostota oraz mozliwosc wszechstronnego oceniania pracownika, a takze uzasadnienia oceny. Natomiast wadq tej metody jest brak mozliwosci porownan, pracochlonnosc i czasochlonnosc.
Osoby dokonujqce ocen przy zastosowaniu tej metody powinny odbyc wczesniej szkolenie w tym zakresie.
Metoda wydarzen krytycznych jest rowniez metodq opisowq i polega na systematycznym sporzqdzaniu przez oceniajqcego zapisow kluczowych (krytycznych)
16 Tamze s. 290
17 H. Krol, A. Ludwiczynski Zarzqdzanie zasobami ludzkimi - Tworzenie kapitaiu ludzkiego Wydawnictwo Naukowe PWN Warszawa 2006r s. 290
18 A. Pocztowski Zarzqdzanie zasobami ludzkimi. Strategie - procesy - metody Wydanie II zmienione Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne Warszawa 2007s. 234
wydarzen, ktore dotyczq zachowania pracownikow, jego osiqgni?c lub porazek19. Przy zastosowaniu tej metody notuje si? zarowno osiqgni?cia jak i porazki pracownikow. Pracownicy sq poddawani ciqglej obserwacji. Zapisy z obserwacji sq sporzqdzane sumiennie i dokladnie, gdyz to one stanowiq podstaw? do dokonania wnikliwej i trafnej oceny pracownika. Zaletq tej metody jest uzyskanie trafnej informacji o konkretnych zachowaniach pracownikow w okresie b?dqcym podstawq oceny. Informacja ta pozwala pracownikom na zmian? swojego zachowania, na jego popraw? i wzmocnienie.
Mankamentem tej metody jest to, ze wymaga si? nieustannego obserwowania pracownikow i ciqglego sporzqdzania notatek. Metoda ta jest czasochlonna. Moze si? zdarzyc rowniez to, ze oceniajqcy b?dzie rejestrowal glownie same potkni?cia oceniajqcego, a nie zauwazy jego osiqgni?c, co oslabia motywacyjnq funkcj? oceniania.
Metoda porownywania ze standardami polega na tym, ze dokonuje si? porownania rezultatow pracy pracownika z wczesniej ustalonymi standardami, dotyczqcymi ilosci
i jakosci pracy, czasu pracy oraz terminowosci wykonania przydzielonych zadan20.
Procedura oceny tq metodq sklada si? z takich etapow, jak:
• okreslenie standardu;
• pomiar uzyskanych rezultatow i przekazanie pracownikowi informacji zwrotnej
o uzyskanych rezultatach;
• dokonanie analizy i skutkow ewentualnych roznic pomi?dzy wyznaczonymi standardami, a uzyskanymi rezultatami.
Zaletq tej metody jest mozliwosc bezstronnej oceny, poniewaz przypisana jest do okreslonego wczesniej wzorca. Charakteryzuje si? duzq wyrazistosciq kryteriow oceny i jest w miar? prosta w stosowaniu.
Wadq tej metody jest mozliwosc stosowania tylko do pracownikow wykonujqcych prac?, ktorych wyniki mozna wystandaryzowac. Ponadto metoda ta nie dostarcza informacji
o potencjalnych mozliwosciach zawodowych oceniajqcego.
Listy kontrolne to metoda, ktora polega na tym, ze osoba lub osoby oceniajqce z okreslonej liczby opisow mozliwych zachowan dokonujq wyboru takiego zachowania, ktore najlepiej odpowiadajq zachowaniu osoby ocenianej21.
Zarzqdzanie zasobami ludzkimi - Tworzenie kapitaiu ludzkiego Henryk Krol, Antoni Ludwiczynski Wydawnictwo Naukowe PWN Warszawa 2006r s. 290
20 Tamze; s. 291
Ta metoda jest pomocnicza w ocenie pracownikow. Zdarza si? bowiem, ze opisom zachowan przyporzqdkowana jest okreslona liczba punktow, ktora pozwala lqczyc ocen? za pomocq list kontrolnych z ocenq skali punktowej.
Zaletq tej metody jest latwosc i elastycznosc jej stosowania oraz duzy obiektywizm.
Wadq list kontrolnych jest pracochlonnosc i trudnosc sporzqdzania list opisow zachowan.
Skale ocen nalezq do najbardziej rozpowszechnionych metod oceniania i sluzq do pomiaru nat?zenia wartosci takich czynnikow, jak wiedza, umiej?tnosci i zachowania pracownika, uznawanych za cenne ze wzgl?du na zajmowane stanowisko pracy, czy tez pelnionq rol? organizacyjnq 22.
A wi?c metoda ta, pozwala okreslic stopien przyj?tego kryterium oceny pracownika w odniesieniu do ocenianego pracownika.
Skale ocen mogq przybierac rozne formy. Jednak najcz?sciej spotyka si? nast?pujqce skale:
• skale punktowe;
• skale graficzne;
• skale przymiotnikowe;
• skale behawioralne;
• skale mieszane.
Skale punktowe ocen sq najstarszymi i najbardziej rozpowszechnionymi. Sq one konstruowane w formie tabeli, w ktorej znajdujq si? celowo dobrane istotne kryteria oceny na danym stanowisku.
Zaletq skal punktowych jest latwosc obliczenia wyniku punktowego, sq latwe do opracowania
i stosowania oraz umozliwiajq porownywanie wynikow i pracownikow.
Skale graficzne - istotq jest to, ze osoba oceniajqca zaznacza swoj wybor na miejscu skali przez zakreslenie cz?sci odcinka obrazujqcej dane kryterium oceny.
Skale przymiotnikowe - pozwalajq na okreslenie danego kryterium oceny pracownika slownie poprzez uzycie przymiotnika np. dobra, zadawalajqca, slaba, bardzo dobra.
Skale behawioralne - sluzq do oceny zachowan pracownika w procesie pracy. Analiza ta jest niezb?dna przy opracowywaniu opisow zachowan na danym stanowisku pracy. Sq to zachowania pozqdane i niepozqdane np. zachowanie pozqdane - terminowo wykonuje
21 Tamze; s. 292
22 Tamze; s. 292
swoje zadania - zawsze, prawie zawsze, prawie nigdy; zachowanie niepozqdane - nie reaguje na oczekiwania klientow - zawsze, prawie zawsze, prawie nigdy.
Skale mieszane to skale, ktore zawierajq w swym skladzie skale punktowe, przymiotnikowe i graficzne.
Testy wyboru konstruowane sq z kilku lub kilkunastu pytan w taki sposob, ze do kazdego z nich przyporzqdkowany jest zestaw odpowiedzi do wyboru23.
Zadaniem oceniajqcego jest wybor takiej odpowiedzi, ktora najlepiej charakteryzuje zachowania oceniajqcego.
Assessment Center (centrum oceny) to kompleksowa metoda oceniania, ktora polega na wykonywaniu przez pracownikow zestawu zadan, cwiczen i testow w warunkach zblizonych do rzeczywistych, charakterystycznych dla przyszlego stanowiska pracy24. Metoda ta stosowana jest do oceny zatrudnionych pracownikow w celu ksztaltowania indywidualnych sciezek kariery, wytyczania drog awansu. Jej celem jest dokonywanie oceny zdolnosci, cech osobowosci oraz zachowan wybranej grupy pracownikow.
Ocenianie przez okreslenie celow nawiqzuje wprost do znanej w literaturze metody zarzqdzania przez cele ( management by objective - MBO)polega na wspolnym ustalaniu celow na kazdym stanowisku pracy przez przelozonego i podwladnego, a nast?pnie, po uplywie okreslonego czasu, wspolnej ocenie stopnia ich realizacji25( rysunek nr 1).
Stosowanie metody oceniania przez cele odbywa si? w czterech etapach:
• w etapie 1 - nast?puje okreslenie celow lub ustalenie standardow wykonania danej pracy;
• w etapie 2 - mierzy si? i ocenia osiqgni?te efekty;
• w etapie 3 - przekazuje si? wykonawcom pracy informacje zwrotne na temat osiqgni?tej efektywnosci oraz dyskutuje si? o mozliwosciach doskonalenia efektywnosci;
• w etapie 4 - nast?puje generowanie informacji dla poszczegolnych obszarow decyzyjnych zarzqdzania zasobami ludzkimi (rekrutacja, rozwoj, wynagradzanie).
Zarzqdzanie zasobami ludzkimi - Tworzenie kapitaiu ludzkiego Henryk Krol, Antoni Ludwiczynski Wydawnictwo Naukowe PWN Warszawa 2006r s. 295
24 Tamze s. 295
25 Tamze 296
Ryc. 1. Proces oceniania przez okreslenie celow.
Fig. 1 .The process of evaluation through defining purposes.
Stage 1. Purposes and work standards.
Stage 2:Measurment and evaluation of effects.
Stage 3:Feedback.
Stage 4:Personal decisions.
[Zrodlo]: Zarzqdzanie zasobami ludzkimi. Strategie - procesy - metody Aleksy Pocztowski Wydanie II zmienione Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne Warszawa 2007s. 243
Metoda 360° jest kompleksowym, uporzqdkowanym sposobem zbierania
i wykorzystywania informacji o kompetencjach behawioralnych ocenianego pracownika26. Istotq tej metody jest dostarczanie pracownikowi i jego przelozonemu informacji zwrotnej
o przestrzeganiu zachowan ocenianego pracownika przez wiele podmiotow takich jak: bezposredni przelozony, inni przelozeni, wspolpracownicy, klienci zewn^trzni i wewn^trzni oraz podwladni. Metoda ta, moze sluzyc do okreslania potrzeb szkoleniowych, poniewaz pozwala ocenic cz^stotliwosc wyst^powania pozqdanych zachowan u ocenianego pracownika, a takze do kreowania rozwoju organizacji, dostarczajqc informacji
o kompetencjach charakteryzujqcych calq zbiorowosc ocenianych pracownikow.
26 H. Krol, A. Ludwiczynski Zarzqdzanie zasobami ludzkimi - Tworzenie kapitaiu ludzkiego Wydawnictwo Naukowe PWN Warszawa 2006r s. 297
Do relatywnych metod oceniania zaliczamy:
• ranking;
• metod? porownywania parami;
• metod? wymuszonego rozkladu;
• portfolio personalne.
Ranking jest prostq metodq oceny i polega na uszeregowaniu pracownikow, zgodnie z przyj?tym kryterium, od najlepszego do najgorszego27.
Jest to metoda pracochlonna i sluzy jedynie do oceny malych zespolow pracowniczych, poniewaz nie stwarza mozliwosci porownania mi?dzy roznymi zespolami pracowniczymi.
Metoda porownywania parami polega na dokonywaniu przez oceniajqcego na podstawie wczesniej ustalonego kryterium, porownania kazdego pracownika z kazdym z pozostalych. Oceniani lqczeni sq w pary i kazdy z nich oceniany jest jako lepszy lub gorszy pracownik28.
W metodzie tej oceanie podlega dwoch pracownikow. Ten pracownik, ktory wypadl lepiej otrzymuje punkt, natomiast pracownik, ktory wypadl gorzej otrzymuje zero.
Metoda wymuszonego rozkladu, nazywana tez metodq rozkladu normalnego, nawiqzuje do prawdopodobienstwa rozkladu danej cechy, na ktorq ma wplyw wiele czynnikow organizacyjnych, psychospolecznych czy tez kulturowych29.
Wedlug tej metody dokonywanie oceny polega na okresleniu przez oceniajqcego, w ktorym przedziale rozkladu znajduje si? oceniany pracownik ze wzgl?du na przyj?te wczesniej kryterium oceny.
Metoda portfolio personalne, nazywana rowniez metodq portfelowq, nawiqzuje do bostonskiej metody analizy strategii organizacji (macierz BCG) i zaklada ocen? pracownika przy wykorzystaniu dwoch wzajemnie powiqzanych kryteriow: efektywnosci pracy
i potencjalu rozwojowego pracownika30( rysunek nr 2 ).
Zastosowanie efektywnosci pracy i potencjalu pracownika pozwala grupowac pracownikow w cztery kategorie:
27 H. Krol, A. Ludwiczynski Zarzqdzanie zasobami ludzkimi - Tworzenie kapitaiu ludzkiego Wydawnictwo Naukowe PWN Warszawa 2006r s. 298
28 Tamze s. 298
29 Tamze s. 299
30 Tamze 300
Work results
High The best workers (eagles) Hard working people (industrious workers)
Low Problematic workers (????) Workers of little use (dead trees)
High Low
Ryc. 2. Portfolio personalne Fig. 2 :Personal portfolio.
[Zrodlo]: zarzqdzanie Zasobami Ludzkimi. Tworzenie kapitaiu ludzkiego w organizacji Redakcja Naukowa He. Krol, A. Ludwiczynski Wydawnictwo Naukowe PWN Warszawa 2006 s. 301
Umieszczenie ocenianego pracownika w jednym z czterech pol oznacza przyj?cie w stosunku do niego odpowiedniej strategii personalnej np.: inwestowanie w jego rozwoj, stabilizowanie czy zwolnienie.
Z wyborem metody lub zestawu metod oceniania, proponowanych w projekcie systemu okresowych ocen w konkretnej organizacji scisle wiqze si? z konstrukcjq podstawowych narz?dzi ocen, jakim sq kwestionariusze (arkusze ) ocen31.
Forma i tresc zalezy od celow, kryteriow, zasad i metod wczesniej okreslonych w projekcie systemu ocen.. Arkusze mogq byc mniej lub bardziej rozbudowane i zawierac wzajemnie powiqzane cz?sci.
Tamze; s. 302
4. Procedura oceniania
W fazie projektowania systemu okresowych ocen pracowniczych bardzo waznym etapem jest okreslenie procedury oceniania.
Ustalenie procedury oceniania porzqdkuje funkcjonowanie calego systemu, a zatem jest konieczne32:
• przedmiot oceniania;
• podmiot (podmiotow) oceniajqcego;
• cz?stotliwosci dokonywania ocen;
• termin dokonywania ocen;
• trybu odwolan.
Przedmiotem oceniania powinni byc wszyscy pracownicy zatrudnieni w danej organizacji, za wyjqtkiem tych, ktorzy nie przepracowali wi?cej niz szesc miesi?cy w danej organizacji. Podmiotem oceniajqcym pracownikow wykonawczych jest jego bezposredni przelozony. Oceny rowniez moze dokonac i sam pracownik, wtedy mozemy mowic
0 samoocenie. Bezposredni przelozony posiada dokladnq wiedz? o kwalifikacjach, zachowaniach i wynikach swoich podwladnych. Wyniki oceny przelozonego podlegajq dalej akceptacji przelozonego wyzszego szczebla, a nast?pnie sq podane do wiadomosci ocenianego pracownika.
Cz?stotliwosc oceniania zalezy od wielu czynnikow m.in. od tego, jakie grupy pracownicze podlegajq ocenie. Najcz?sciej przyjmowane sq okresy :co pol roku lub raz na rok, a w niektorych organizacjach raz na dwa lata..
Termin, w jakim b?dzie przeprowadzana ocena okresowa, powinien byc ustalony z duzym wyprzedzeniem, aby zarowno oceniany, jak i oceniajqcy mogl wczesniej si? przygotowac. W organizacjach, gdzie ocena okresowa pracownikow przeprowadzana jest raz na rok, zwykle odbywa si? w pierwszym kwartale roku.
Nie kazdy pracownik jest zadowolony z uzyskanej oceny, dlatego powinien miec mozliwosc odwolania. Procedura odwolania powinna zawierac takie informacje, jak: kiedy
1 do jakiego organu, pracownik moze si? odwolac, w jakim terminie powinien zlozyc odwolanie. Ocena, jakq uzyska pracownik z odwolania powinna byc ocenq ostatecznq.
32 Zarzqdzanie Zasobami Ludzkimi. Tworzenie kapitaiu ludzkiego w organizacji Redakcja Naukowa H. Krol, A. Ludwiczynski, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006 s. 303.
Podsumowanie
Kazda organizacja, zwlaszcza efektywna, opiera swojq dzialalnosc na efektywnych pracownikach. Na skutek wlasciwego motywowania postawa ich wobec zadan jest zawsze na wysokim i pozytywnym poziomie. Przy czym nalezy jednak zauwazyc, ze bywa i tak, ze nie zawsze personel organizacji swojq motywacj? utrzymuje na najwyzszym poziomie. Wynika to z posiadanych umiej?tnosci pracownika, ch?ci do pracy, stosunku pracownika do realizowanych przez niego zadan. Cechy te powinien na biezqco znac przelozony. Wszystko to wskazuje na niezb?dnosc oceny pracy pracownikow. W jaki stopniu i ile jest „udzialu” pracownika w wytworze jego pracy, ile powinien wiedziec nie tylko pracownik, ale i jego przelozony i sluzba personalna. Wklad ten powinien byc odpowiednio oceniony i wyceniony, temu przedsi?wzi?ciu rowniez sluzy ocena pracownika.
Literatura
1. Juchnowicz M.[red], Narz^dzia i praktyka zarzqdzania zasobami ludzkimi, Praca zbiorowa, Warszawa 2003;
2. Krol H., Ludwikowski A., Zarzqdzanie zasobami ludzkimi, Tworzenie kapitaiu ludzkiego, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006;
3. Sajkiewicz A., Zasoby ludzkie w firmie. Organizacja - kierowanie - ekonomia, Warszawa 2000;
4. Pocztowski A., Zarzqdzanie Zasobami Ludzkimi, Strategie - procesy - metody, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007;
5. Rybak M., Zarzqdzanie kapitaiem ludzkim w przedsi^biorstwie, Szkola Glowna Handlowa, Warszawa 2000.
Dr inz. Zbigniew Ciekanowski
Jest adiunktem w Akademii Obrony Narodowej i Wyzszej Szkole Spoleczno-Ekonomicznej w Warszawie. Jego zainteresowania naukowe skupiajq si? wokol zagadnien zwiqzanych z bezpieczenstwem wewn?trznym w zakresie ekonomii, telekomunikacji, antyterroryzmu, zarzqdzania kryzysowego, jak rowniez zarzqdzania zasobami ludzkimi.
Jest autorem wielu opracowan krajowych i zagranicznych w wyzej wymienionych dziedzinach.
Recenzenci
Dr inz. Czeslaw Ochenduszka Dr inz. Zbigniew Dubrawski
