CC BY
446
Anna LELEN
Dzial Spraw Pracowniczych i Organizacyjnych CNBOP
ZARZ^DZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI PRZEDSI^BIORSTWA
Human resources management
Streszczenie:
W pierwszej cz^sci niniejszego artykulu opisano podstawowe kwestie z zakresu polityki kadrowej. Zdefiniowano poj^cia, cel i zakres zarz^dzania zasobami ludzkimi, omowiono szereg istotnych elementow z zakresu planowania zasobow ludzkich, pozyskiwania nowych pracownikow, jak rowniez motywowania pracownikow. Przedmiotem drugiej cz^sci artykulu b^dzie zarz^dzanie w glownych obszarach zadaniowych funkcji personalnej jakimi s^ m.in. rozwoj i ocenianie pracownikow oraz ksztaltowanie wynagrodzen.
Summary:
The first part of the article is introducing the main definitions, goals and range of management of human resources in every organization. The author is describing planning of human resources, recruitment and people motivation. The second part will be devoted to staff development, staff assessment and salary policy in the organization.
Slowa kluczowe: personel, zasoby ludzkie, planowanie zatrudnienia, motywowanie, czynniki motywacji.
Key words: staff, human resources, employment, motivation.
Wst^p
Przedmiotem decyzji podejmowanych w procesie zarz^dzania zasobami ludzkimi s^. istotne kwestie personalne. Opisane zagadnienia mog^. zainteresowac osoby zarz^dzaj^ce przedsi^biorstwem, jak rowniez kierownikow, ktorzy nie maj^ mozliwosci korzystania z doradztwa specjalistow do spraw personelu. Kierownicy ci b^d^ w stanie skuteczniej dzialac
w danej dziedzinie, kiedy lepiej zrozumiej^ racjonalne podstawy polityki i praktyki personalnej, ich funkcjonowanie w przedsi?biorstwie oraz ogolne korzysci, jakie przynosz^. firmie i pracownikom. Informacje zawarte w tym artykule dotycz^ce m.in. planowania zasobow ludzkich, pozyskiwania nowych pracownikow oraz ich motywowania b?d^ pomocne dla wszystkich osob wykonuj^cych wazn^. i odpowiedzialn^ prac?, jak^ jest kierowanie ludzmi w firmie.
Poj^cie, cel i zakres zarz^dzania zasobami ludzkimi
Zdefiniowanie zarz^dzania zasobami ludzkimi wymaga wyjasnienia poj?cia zasobu ludzkiego. Po pierwsze, nalezy przyj^c, ze ludzie nie s^. zasobem, lecz dysponuj^. zasobem, czyli ogolem cech i wlasciwosci ucielesnionych w nich, ktore umozliwiaj^. pelnienie roznych rol w organizacji. Do najwazniejszych skladnikow zasobu ludzkiego nalezy: wiedza, zdolnosci, umiej?tnosci, zdrowie, postawy i wartosci oraz motywacja. Po drugie nalezy pami?tac, iz wlascicielem zasobu ludzkiego s^. poszczegolni pracownicy i to oni ostatecznie decyduj^. o stopniu zaangazowania tego zasobu podczas pracy. 1
Ludzie s^. najcenniejszym zasobem kazdej organizacji, dlatego, ze oni kreuj^. image danej firmy, to oni s^. kreatywni, przedsi?biorczy, posiadaj^ mozliwosc uczenia si?, doskonalenia swego potencjalu, s^. wi?c strategicznym zasobem firmy i jak kazdy zasob strategiczny s^. zrodlem szans i zagrozen. Zarz^dzanie ludzmi powinno wi?c zmierzac do wykorzystania tych szans i ograniczenia zagrozen. Pracownicy z ich zdolnosciami, wiedz^, doswiadczeniem i motywacja do pracy s^. najsilniejszym wyroznikiem dla firmy. Posiadanie takiego zasobu wymaga odpowiedniego zarz^dzania, a z uwagi na to, dla ludzi uzywa si? terminu kierowanie nimi. Funkcjonowanie kazdej organizacji zawsze wymagalo kierowania ludzmi. Tyle, ze podejscie do problemu wykorzystania zasobow ludzkich zmienialo si?, poniewaz zmienialy si? same organizacje, otoczenie oraz sami ludzie. Przynajmniej w zakresie tego, co wiadomo o ich mozliwosciach wyrazania mysli, pogl^dow czy postaw w organizacjach.
Zarz^dzanie zasobami ludzkimi oznacza ogol dzialan zwi^zanych z dysponowaniem posiadanymi zasobami ludzkimi przez dan^ organizacj?, podejmowanych dla osi^gni?cia jej celow, ktorym nadaje si? strategiczne znaczenie. Poj?cie „zarz^dzanie zasobami ludzkimi”
1 Zob. A. Pocztowski, Zarzqdzanie zasobami ludzkimi. Strategie -procesy — metody, PWE, Warszawa 2003, s. 36.
zacz?lo pojawiac si? w literaturze z zakresu zarzqdzania na poczqtku lat 70.XX wieku i stopniowo wypieralo wczesniej uzywane poj?cia, takie jak „zarzqdzanie personelem” czy „zarzqdzanie kadrami”. Zmiana stosowanej terminologii wynika z odmiennego podejscia do zatrudnionych pracownikow. „Zarzqdzanie zasobami ludzkimi” w odroznieniu od „zarzqdzania personelem” polega na postrzeganiu pracownikow organizacji jako strategicznych, cennych zasobow. Tymczasem „zarzqdzanie personelem” bylo raczej kojarzone z administracyjnym podejsciem do zatrudnionych pracownikow.2
M. Armstrong zarzqdzanie zasobami ludzkimi definiuje jako „strategiczne, spojne i wszechstronne spojrzenie na problemy zwiqzane z kierowaniem i rozwojem zasobow ludzkich w ramach struktury przedsi?biorstwa, przy czym kazdy aspekt tego procesu stanowi istotny element zarzqdzania organizacjq jako calosciq. W istocie zarzqdzanie zasobami ludzkimi oznacza pewnq ideologi?, opartq na przekonaniu, iz organizacje (struktury) istniejq po to, by dostarczac klientom pewnych wartosci (dobr). Zarzqdzanie zasobami ludzkimi postrzega ludzi jako cenne zrodlo sukcesow firmy i traktuje ich nie jako koszty zmienne, lecz raczej jako majqtek trwaly, stqd tez stoi na stanowisku, iz nalezy im zapewnic jak najlepszych przywodcow i mozliwosci pelnego rozwoju posiadanych zdolnosci”.3
Biorqc powyzsze rozwazania pod uwag?, termin zarzqdzanie zasobami ludzkimi rozumiec nalezy jako strategicznq koncepcj?, traktujqcq ten zasob organizacji, jakim sq jej pracownicy w sposob podmiotowy - uwzgl?dniajqc ich potrzeby, oczekiwania oraz optymalnie wykorzystujqcq owy zasob w odpowiednim miejscu i czasie zarowno pod wzgl?dem ilosciowym, jak i jakosciowym, zgodnie z celami, a takze misjq organizacji.4 Cele zarzqdzania zasobami ludzkimi w uj?ciu dokonanym przez M. Armstronga okreslic mozna nast?pujqco:
• „umozliwic kierownictwu osiqgni?cie wyznaczonych celow poprzez zaangazowanie personelu,
• w pelni wykorzystac mozliwosci i umiej?tnosci wszystkich zatrudnionych osob,
• podsycac zaangazowanie pracownikow w prac? poprzez scislq kontrol? jakosci ich dzialan, a takze kontrol? jakosci calej organizacji,
2 Zob. W. Golnau (pod red.), Zarzqdzanie zasobami ludzkimi, CeDeWu Wydawnictwa Fachowe, Warszawa
2004, s. 11.
3 M. Armstrong, Zarzqdzanie zasobami ludzkimi. Strategia i dzialanie, Wyd. Profesjonalnej Szkoly Biznesu,
Krakow 1996, s. 9.
4 Zob. L. Koziol, A. Piechnik-Kurdziel, J. Kopec, Zarzqdzanie zasobami ludzkimi w firmie — Teoria ipraktyka,
Biblioteczka Pracownicza, Warszawa 2000, s. 25.
• spajac i integrowac zasad? polityki dotyczqcej zasobow ludzkich z planami rozwoju firmy oraz umacniac odpowiedniq kultur? lub, gdy zachodzi taka potrzeba - czuwac nad przeprowadzeniem niezb?dnych przemian,
• opracowac spojny zestaw zasad polityki personalnej i zatrudnienia, co ma na celu optymalnq obsad? stanowisk oraz popraw? jakosci pracy,
• stworzyc takie warunki pracy, dzi?ki ktorym b?dq si? mogly uwolnic drzemiqce w pracownikach poklady energii i kreatywnosci,
• stworzyc takie warunki, w ktorych nowatorstwo, praca zespolowa oraz jakosc totalna b?dq si? mogly w pelni rozwijac,
• podtrzymywac gotowosc do elastycznego dzialania w ramach tzw. „organizacji zdolnej do adaptacji”, a zarazem po to, aby wciqz dqzyc do doskonalosci.”5
Od lat 70. do chwili obecnej - model zarzqdzania zasobami ludzkimi charakteryzuje si? silnymi zwiqzkami polityki kadrowej ze strategiq firmy i kompleksowym uj?ciem problemow. Zarzqdzanie strategiczne zasobami ludzkimi w tym modelu skierowane jest na dlugofalowy rozwoj pracownikow i tworzenie innowacyjnego klimatu w przedsi?biorstwie. Polityka kadrowa w obecnej fazie charakteryzuje si? dzialalnosciq operacyjnq i strategicznq. Rozwoj zas funkcji personalnej przebiegal na swiecie w 3 fazach:
1. pierwsza faza (operacyjna) w latach 1900 - 1945 - charakteryzowala si? tym, ze dzialy kadr zajmowaly si? administracjq plac i pelnily rol? pomocniczq;
2. druga faza zwana menedzerskq w latach 1945 - 1980 - polegala na tym, ze zarzqdzanie ludzmi bylo funkcjq sztabowq, tzn., ze sluzylo fachowq radq kierownikom liniowym. Dzial kadr byl usytuowany na szczeblu centralnym i zajmowal si? administrowaniem, wspolpracq z rynkiem pracy, a takze rekrutacjq pracownikow;
3. trzecia faza (strategiczna) od 1980 do dzis - funkcja personalna jest scisle zwiqzana ze strategiq firmy, a strategie firmy formuluje szczebel centralny. Wyroznikiem jest rowniez to, ze zarzqdzanie potencjalem spolecznym firmy jest cz?sto zdecentralizowane, a jego znaczenie dorownuje randze marketingu i produkcji.
W literaturze przedmiotu prezentowane sq wspolczesnie rozne podejscia do problemu zarzqdzania zasobami ludzkimi. Poszczegolni autorzy sq zdania, ze zarzqdzanie zasobami ludzkimi jest najwazniejszq funkcjq w zarzqdzaniu przedsi?biorstwem. Rozniq si? natomiast
w okreslaniu jego elementow. Za podstawowe komponenty zarzqdzania zasobami ludzkimi przyjmuje si?:
• „planowanie (strategiczne, taktyczne i operacyjne),
• rekrutacj? i selekcj? (obsluga stanowisk pracy, kontakty z rynkiem pracy i z jego organizacjami),
• ocen? (ocena wynikow pracownikow, ocena ich mozliwosci rozwoju),
• wynagrodzenie (motywacja pracownikow),
• rozwoj (rozwoj personelu i spolecznego wizerunku organizacji).”6
Planowanie zasobow ludzkich
Istota i zakres planowania zasobow ludzkich
Sukces kazdego przedsi?biorstwa zalezy przede wszystkim od posiadania wymaganej liczby odpowiednio kompetentnych i zaangazowanych jego pracownikow. „Zabezpieczeniu biezqcych i przyszlych potrzeb personalnych przedsi?biorstwa sluzy w pierwszej kolejnosci planowanie zasobow ludzkich. Stanowi ono bowiem punkt wyjscia w procesie pozyskiwania i zwalniania pracownikow oraz rozwijania ich potencjalu pracy zgodnie z celami organizacji.”7
Planowanie zatrudnienia (planowanie zasobow ludzkich, planowanie personalne) przedstawia si? w literaturze przedmiotu w rozumieniu szerokim i wqskim.
W uj?ciu szerokim planowanie zatrudnienia to ogol decyzji dotyczqcych celow i dzialan we wszystkich obszarach zwiqzanych z czlowiekiem w procesie pracy, tzn. w zakresie: polityki kadrowej i placowej, bezpieczenstwa i higieny pracy, dzialalnosci socjalnej, kosztow pracy.8 Poszczegolne elementy planowania zatrudnienia i zaleznosci mi?dzy nimi ilustruje ponizszy rysunek (rys. 1).
6 M. Kostera, Zarzqdzanie personelem, PWE, Warszawa 1994, s. 31.
7 L. Koziol, A. Piechnik-Kurdziel, J. Kopec, Zarzqdzanie ..., dz. cyt., s. 69.
8 Zob. A. Pocztowski, Zarzqdzanie zasobami ludzkimi. Zarys problematyki i metod, Antykwa, Krakow 1998,
s.57.
Planowanie zatrudnienia
Planowanie Planowanie
rekrutacji і redukcji pracownikow systemow wynagradzania
■ X i
Planowanie Planowanie
warunkow і stosunkow pracy rozwoju potencjalu pracy
Planowanie <-kosztow pracy
Ryc. 1. Elementy planowania zatrudnienia
Zrodlo: Opracowanie na podstawie: A. Pocztowski, Zarzqdzanie zasobami ludzkimi. Zarys problematyki i metod, Antykwa, Krakow 1998, s. 58.
W w?zszym rozumieniu planowanie zatrudnienia obejmuje ustalenie potrzeb kadrowych w aspekcie: ilosciowym (okreslenie niezb?dnej liczby pracownikow),
jakosciowym (ustalenie kwalifikacji, umiej?tnosci pracownikow), czasowym (ustalenie dlugosci okresu zapotrzebowania na pracownikow), przestrzennym (okreslenie miejsca zapotrzebowania na pracownikow).9 Dzialania te okresla si? w inny sposob jako10:
• ustalenie popytu na pracownikow,
• ustalenie podazy pracownikow,
• planowanie obsady stanowisk pracy.
Z punktu widzenia horyzontu czasowego planowanie zasobow ludzkich przyjmuje charakter11:
• planowania operacyjnego lub krotkoterminowego, dotyczqcego okresu do 1 roku,
• planowania taktycznego lub sredniookresowego, dotyczqcego okresu od 1 roku do
3 lat,
• planowania strategicznego lub dlugoterminowego, dotyczqcego okresu od 3 lat do 10 lat, to planowanie strategiczne nazywane jest cz?sto programowaniem lub prognozowaniem zatrudnienia.
9 Tamze, s. 18-21.
10 Tamze, s. 57.
11 Zob. A. Pocztowski, Zarzqdzanie zasobami ludzkimi. Zarys ..., dz. cyt., s. 57.
Planowanie zatrudnienia ma na celu zapewnienie organizacji wlasciwej liczby pracownikow o wlasciwych cechach, na wlasciwych stanowiskach pracy, w odpowiednim czasie i w ramach okreslonych srodkow finansowych. Prowadzi si? je po to, aby z jednej strony - zabezpieczyc przedsi?biorstwo przed niedoborem zasobow ludzkich niezb?dnych do realizacji wyznaczonych celow, a z drugiej strony - aby nie dopuscic do wzrostu kosztow pracy poprzez nadmiar pracownikow.
W wyniku planowania zasobow ludzkich w przedsi?biorstwie powstajq plany i programy zatrudnienia. Zazwyczaj odr?bnie sporzqdza si? plan potrzeb i plan pokrycia potrzeb personalnych.12
Plan potrzeb stanowi zestawienie krotko, srednio i dlugookresowych, ilosciowych oraz jakosciowych danych dotyczqcych personelu przedsi?biorstwa, uj?tych wedlug nast?pujqcego wzorca:
Potrzeby personalne - istniejqce wewnqtrz przedsi?biorstwa mozliwosci ich pokrycia = zapotrzebowanie zglaszane na zewnqtrz.
Plan potrzeb obejmuje niezb?dne zatrudnienie oraz odpowiedniq rezerw?.
Plan pokrycia potrzeb obejmuje rozne przedsi?wzi?cia wewn?trzne i zewn?trzne, majqce na celu zabezpieczenie aktualnych i przyszlych potrzeb personalnych przedsi?biorstwa. W ich zakres wchodzq najcz?sciej: planowanie szkolenia, planowanie awansow i karier zawodowych oraz planowanie redukcji pracownikow. Podmiotem odpowiedzialnym za opracowanie planu zatrudnienia i koordynacj? prac zwiqzanych z jego przygotowaniem jest komorka personalna przedsi?biorstwa. Komorka ta jest rowniez wspolodpowiedzialna za ksztaltowanie takiej struktury zatrudnienia, ktora nie tylko zapewnia efektywne wykonanie zadan planowanych, ale i przyspiesza rozwoj przedsi?biorstwa.13
Efektywnosc przedsi?biorstwa zalezy nie tylko od stanu liczebnego personelu, lecz jednoczesnie od jego stanu jakosciowego, tj. od cech jego skladu, czyli struktury zatrudnienia wedlug okreslonych kryteriow, z reguly wspolzaleznych.
Najbardziej istotne z punktu widzenia realizacji celow zarzqdzania personelem jest wyodr?bnienie w przedsi?biorstwie grup zatrudnionych na podstawie:14
• wykonywanego zawodu i specjalnosci,
12 Zob. H. Steinmann, G. Schreyogg, Zarzqdzanie. Podstawy kierowaniaprzedsigbiorstwem. Koncepcje, funkcje, przyklady, Politechnika Wroclawska, Wroclaw 1992, cz?sc V, s. 340.
13 L. Koziol, A. Piechnik-Kurdziel, J. Kopec, Zarzqdzanie ..., dz. cyt., s. 73.
14 Zob. M. Ol?dzki Zatrudnienie spolecznie racjonalne. Propozycja wspoldzialania, Inst. Wyd. Zw. Zawod., Warszawa 1985, s. 65.
• wyksztalcenia i stazu pracy - poziomu kwalifikacji,
• cech demograficzno-spolecznych,
• stopnia powiqzania z organizacjq produkcji lub uslug oraz charakteru wykonywanej
pracy.
Jednym z nadrz?dnych celow zarzqdzania personelem jest pelne spozytkowanie potencjalu kwalifikacyjnego pracownikow. Ocena wykorzystania tego potencjalu powinna zatem stanowic istotny element w analizie zatrudnienia w przedsi?biorstwie.15 W ramach analizy zasobow ludzkich przedsi?biorstwa miesci si? rowniez analiza dynamiki zatrudnienia, ktora oznacza badanie zmian liczebnosci personelu zachodzqcych w czasie.
Do analizy zatrudnienia wykorzystuje si? rowniez analiz? ruchliwosci i stabilnosci personelu, w ktorej bada si? oba zjawiska za pomocq znanych wspolczynnikow przyj?c, zwolnien, wymiany i stabilizacji.16
W przeprowadzanych analizach zatrudnienia coraz cz?sciej nawiqzuje si? do koncepcji segmentacji rynku pracy. Przedsi?biorstwo traktuje si? jako wewnqtrzzakladowy rynek pracy, w obr?bie ktorego wydziela si? zazwyczaj dwa jego segmenty:17
• pierwotny rynek pracy, charakteryzujqcy si?:
o stabilnosciq zatrudnienia,
o wysokim wynagrodzeniem,
o lepszymi warunkami pracy,
o wi?kszymi mozliwosciami kariery i awansu zawodowego;
• wtorny rynek pracy:
o na ktorym panujq gorsze warunki pracy i placy,
o gdzie przewiduje si? wi?ksze redukcje pracownikow.
Metody i techniki planowania zasobow ludzkich
Prognozowanie popytu i podazy kadr to poj?cie scisle zwiqzane z planowaniem zatrudnienia w przedsi?biorstwie. Kategoria ta obejmuje identyfikowanie potrzeb personalnych z uwzgl?dnieniem dqzenia do minimalizowania roznicy pomi?dzy podazq i popytem na wewn?trznym rynku pracy. Jednym z nadrz?dnych celow przedsi?biorstwa jest umiej?tne wykorzystywanie personelu pracowniczego, a jego realizacja umozliwia
15 Tamze, s. 61.
16 Zob. L. Koziol, A. Piechnik-Kurdziel, J. Kopec, Zarzqdzanie ..., dz. cyt., s. 78.
17 Zob. A. Francik, A. Pocztowski, Wybrane problemy zatrudnienia i rynku pracy, AE, Krakow 1993, s. 21-22 i 43-44.
maksymalizowanie efektywnosci funkcjonowania przedsi?biorstwa. Przy prognozowaniu popytu i podazy kadr nalezy uwzgl?dnic mi?dzy innymi: 18
• odpowiednio dlugi czas prognozowania,
• bogaty zestaw narz?dzi i technologii ulatwiajqcych prognozowanie,
• koszty zwiqzane z procesem prognozowania zatrudnienia,
• przejrzystosc i czytelnosc w formulowaniu osiqganych wynikow.
Pierwszym obszarem planowania zasobow ludzkich jest ustalenie popytu na wewn?trznym rynku pracy danej organizacji, czyli planowanie jej potrzeb personalnych. Stanowi ono punkt wyjscia w procesie planowania zasobow ludzkich i ukierunkowane jest na ustalenie niezb?dnej liczby pracownikow o okreslonych kwalifikacjach, potrzebnych do realizacji zaplanowanego programu dzialania danego przedsi?biorstwa. Organizacja poszukuje pracownikow o scisle okreslonych kwalifikacjach, ktorych posiadanie jest czynnikiem niezb?dnym do realizacji jej zamierzen.
Planowanie potrzeb personalnych (popytu) posiada swoj wymiar jakosciowy
i ilosciowy.19 Celem planowania potrzeb personalnych w wymiarze jakosciowym jest okreslenie kwalifikacji i wzorcow zachowan, ktorymi powinien wykazywac si? personel przedsi?biorstwa w okreslonym momencie w przyszlosci, azeby moc wykonac przewidywane czynnosci i zadania. Podstawowym instrumentem sluzqcym do realizacji tego celu jest analiza pracy (analiza stanowisk pracy).
Planowanie potrzeb personalnych w wymiarze ilosciowym ma na celu ustalenie liczby pracownikow w wyodr?bnionych kategoriach stanowisk pracy lub zakresu prac w okreslonym punkcie przyszlosci, niezb?dnych do wykonania przyj?tego programu firmy. Przedmiotem planowania potrzeb ilosciowych jest wi?c okreslenie konkretnej ilosci pracy niezb?dnej do wykonania zalozonych zadan.
Przy prognozowaniu zatrudnienia w przedsi?biorstwie wyroznia si? wiele metod
i technik planowania personelu: 20
• metoda wskaznikowa pozwala ustalic jaki jest odsetek pracownikow administracyjnych i biurowych w grupie pracownikow przemyslowych,
18 Zob. A. Pocztowski, Zarzqdzanie zasobami ludzkimi. Strategie ., dz. cyt., s. 108-117.
19 Zob. A. Pocztowski, Zarzqdzanie zasobami ludzkimi. Strategie..., dz. cyt., s.110-113.
20 Zob. A. Szalkowski, Rozwojpersonelu, AE, Krakow 2002, s. 35-44.
• metoda normatywow zatrudnienia okresla czas konieczny do wykonania
poszczegolnych czynnosci,
• metoda zarzqdzania przez cele sluzy w glownej mierze okreslaniu liczebnosci personelu oraz jego efektywnego rozwoju,
• prognozowanie o bazie zerowej, w ktorym istnieje bazowy stan zatrudnienia
analizowany w zaleznosci od potrzeb przedsi?biorstwa,
• podejscie z dolu do gory, w ktorym to kierownicy liniowi tworzq plany zatrudnienia,
ktore w dalszej cz?sci podlegajq agregacji,
• analiza statystyczna, w ktorej przy tworzeniu prognozy zatrudnienia wykorzystywane sq dane, ktore w przeszlosci mialy wplyw na wielkosc zatrudnienia.
Prognozowanie podazy kadr to planowanie tzw. wyposazenia personalnego organizacji na wewn?trznym rynku pracy, oparte na przewidywaniu zmian w strukturze obecnego zatrudnienia. Proces ten, podobnie jak prognozowanie popytu kadr, charakteryzowany jest w dwoch wymiarach21:
• jakosciowym, kiedy klasyfikacji struktury zatrudnienia dokonuje si? na poczqtek
okresu planowania, nast?pnie ustala si? prognoz? zmian na dany okres czasu
i ostatecznie okresla si? pozqdany stan struktury zatrudnienia na dany punkt
w przyszlosci. Przedmiotem planowania sq tutaj aktualne struktury zatrudnienia
w odniesieniu do plci, wieku oraz innych cech potencjalu pracy;
• ilosciowym, w ktorym organizacja okresla liczb? pracownikow w poszczegolnych kategoriach personelu na poczqtek okresu planowania a nast?pnie formuluje prognoz? na koniec tego okresu. Najprosciej jest posluzyc si? w tym przypadku analizq obecnego wyposazenia personalnego w odniesieniu do przewidywanych zwolnien
i przyj?c z uwzgl?dnieniem analizy absencji.
Przy prognozowaniu podazy personelu nalezy uwzgl?dnic wewn?trzny i zewn?trzny rynek pracy. W pierwszej kolejnosci dokonuje si? analizy rynku wewn?trznego organizacji okreslajqc stan i struktur? obecnego zatrudnienia. Nast?pnie prognozuje si? rynek zewn?trzny uwzgl?dniajqc bezrobotnych, absolwentow, zatrudnionych w innych organizacjach pracownikow, ch?tnych do zmiany pracodawcy.
21 Zob. A. Pocztowski, Zarzqdzanie zasobami ludzkimi. Strategie ..., dz. cyt., s. 115-116.
Potrzeba planowania obsad personalnych wynika rowniez bezposrednio z celow zarzqdzania zasobami ludzkimi, zakladajqcych nie tylko zapewnienie organizacji zatrudnienia w wymiarze ilosciowym i jakosciowym, lecz takze jego produktywne zastosowanie w procesie pracy.
Celem planowania obsad personalnych jest rozdysponowanie zadan do wykonania mi?dzy pracownikow i innych zatrudnionych w danej organizacji. Polega na podporzqdkowaniu zatrudnionego personelu do istniejqcych komorek organizacyjnych, stanowisk pracy i czynnosci, na podstawie ustalonego wczesniej kryterium, ktorym jest najcz?sciej minimalizacja kosztow. Kolejnym kryterium jest maksymalizacja przydatnosci pracownika do wykonywania zadan na okreslonym stanowisku pracy.
Do optymalizacji obsad personalnych mogq byc wykorzystywane rowniez metody ilosciowe i heurystyczne:22
• sposrod ilosciowych metod planowania obsad personalnych najcz?sciej wykorzystuje si? programowanie liniowe. Istota tej metody sprowadza si? do optymalizacji okreslonej funkcji celu, ktorq moze byc np. maksymalizacja wskaznika potencjalu kwalifikacyjnego, b?dqcego wyrazem uzytecznosci pracownika;
• heurystyczne metody planowania obsad personalnych zmierzajq do optymalizacji przyporzqdkowania pracownikow i stanowisk pracy na podstawie stopnia przydatnosci pracownikow do zatrudnienia na okreslonych stanowiskach pracy.
Analiza pracy stanowi podstaw? doboru lub konstrukcji narz?dzi sluzqcych realizacji wszystkich celow czqstkowych zarzqdzania personelem w przedsi?biorstwie.23 Obejmuje swoim zakresem badanie czynnosci wykonywanych na poszczegolnych stanowiskach pracy, wyst?pujqce tam warunki pracy, sposob wykonywania pracy, powiqzania z innymi stanowiskami pracy oraz wynikajqce stqd wymagania kwalifikacyjne osob przewidzianych do zatrudnienia na tych stanowiskach pracy.
Mozna wyroznic trzy podstawowe zrodla informacji wykorzystywanych w analizie pracy, a mianowicie:
• proces pracy (zadania do wykonania, wyposazenie, przebieg czynnosci),
• dokumentacj? stanowiska pracy (instrukcje techniczne, instrukcje obslugi, zakresy czynnosci),
22 Zob. A. Pocztowski, Zarzqdzanie zasobami ludzkimi. Strategie ..., dz. cyt., s. 117-120.
23 Zob. L. Koziol, A. Piechnik-Kurdziel, J. Kopec, Zarzqdzanie ..., dz. cyt., s. 40-44.
• wiedz? osob uczestniczqcych w procesie pracy (pracownik, kierownik,
wspolpracownicy).
Istotnym czynnikiem wplywajqcym na prawidlowe wykonanie analizy i nast?pnie opisu stanowiska pracy sq kompetencje osoby przeprowadzajqcej badanie, do ktorych nalezy zaliczyc wiedz? z zakresu organizacji i zarzqdzania, znajomosc metodyki prowadzenia badan organizatorskich, umiej?tnosci formulowania problemu i oceny mozliwych wariantow decyzyjnych oraz umiej?tnosci interpersonalne.24
Pozyskiwanie nowych pracownikow
W warunkach nasilajqcej si? konkurencji przewazajqcy wplyw na wynik
przedsi?biorstwa majq menadzerowie i ich decyzje. Przewaga na ryku, to wynik odpowiedniego wykorzystania zasobow ludzkich poprzez racjonalne decyzje. Jeden z istotnych obszarow decyzyjnych dotyczy pozyskiwania nowych pracownikow.
Wlasciwy dobor pracownikow pozwala na zminimalizowanie ryzyka zatrudnienia
nieodpowiedniej osoby i wybor najlepszego z mozliwych kandydatow na dane stanowisko.
Dobor ma na celu dopasowanie kandydatow (ich potencjalu) do wymagan danego stanowiska pracy i kultury organizacyjnej firmy.25 Dobor nieodpowiednich pracownikow doprowadzic moze nie tylko do spadku efektywnosci dzialania, ale nawet do upadku firmy.
Do podstawowych etapow doboru zalicza si?: rekrutacj?, selekcj? i wprowadzenie na stanowisko pracy. Etapy te poprzedza dokladna analiza terazniejszych i przyszlych potrzeb
kadrowych.26
Procedur? pozyskania nowych pracownikow ilustruje rysunek 2.
24 Zob. A. Pocztowski, Zarzqdzanie zasobami ludzkimi. Strategie ..., dz. cyt., s. 123.
25 Zob. M. Struzycki (pod red.), „Zarzqdzanie Przedsi?biorstwem”, Wydanie II, DIFIN, Warszawa 2004, s. 386.
26 Zob. T. Listwan (pod red.), „Zarzqdzanie kadrami”, Akademia Ekonomiczna, Wroclaw 1999, s. 81-82.
Etap 1
(przygotowawczy)
Etap 2
Etap 3
Etap 4
Ryc. 2. procedura pozyskiwania nowych pracownikow
Zrodlo: Opracowanie wlasne na podstawie: T. Listwan (pod red.), „Zarzqdzanie kadrami ’, dz. cyt., s. 83.
„Rekrutacja jest okreslona jako kompleksowy proces obejmujqcy czynnosci poszukiwania, informowania oraz przyciqgania kandydatow na okreslone stanowisko.”27 W takim uj?ciu rekrutacja dotyczy przede wszystkim ustalenia zrodel i form pozyskiwania pracownikow.
Zrodla rekrutacji odnoszq si? do rynkow pracy, na ktorych firma zamierza pozyskac pracownikow. Do glownych zrodel rekrutacji zalicza si? wewn?trzny i zewn?trzny rynek pracy (tabela 1).
Tabela 1
downe zrodla rekrutacji pracownikow
Zrodla rekrutacji Zalety Wady
Wewn?trzny rynek pracy - Pobudzajqce oddzialywanie na pracownikow i poprawa ich morale. - Wiedza o kandydacie i znane mu warunki pracy, dzi?ki czemu nast?puje skrocenie czasu na adaptacj?. - Zmniejszenie plynnosci kadr. - Trudno o nowy pomysly. - Klopoty z realizacjq nowych idei z racji panujqcych nawykow i powiqzan personalnych. - Zaklocenia ladu stosunkow mi?dzyludzkich (zawisc).
Zewn?trzny rynek pracy - Mozliwosc pozyskiwania specjalistow o duzym potencjale (swieza krew). - Brak uwiklania w stosunki nieformalne. - Trudnosci rozpoznawania kwalifikacji kandydata. - Wi?ksze ryzyko popelnienia bl?du. - Niebezpieczenstwo konfliktu z pracownikami, zwlaszcza wewn?trznymi kandydatami na stanowisko. - Wysoki koszt.
Zrodlo: Zob. T. Listwan, Ksztaltowanie kadry menadzerskiej firmy, Mimex, Wroclaw 1993, s. 48. Formy rekrutacji obejmujq sposoby i metody informowania otoczenia o potrzebach zatrudniania na konkretne stanowisko. Najcz?sciej stosowane metody ukazane sq w tabeli 2. Tabela 2 Formy rekrutacji nowych pracownikow
Metody rekrutacji Zalety Wady
Ogloszenie prasowe - Czyta je wiele osob. - Mogq opisywac prac? w zbyt atrakcyjny sposob. - Mozliwosc zgloszenia zbyt duzej liczy kandydatow.
Przekaz ustny - Tania. - Nie gwarantuje zadnych rezultatow. - Moze zwabiac kandydatow bez kwalifikacji.
Agencja zatrudnienia - Sprawdzaj q kandydatow. - Przysylaj q naj odpowiedniej szych. - Mozliwosc sprzedazy „osoby niepotrzebnej”. - Metoda droga.
Kooptacja - Pracownicy juz zatrudnieni mogq polecic odpowiedniego pracownika. - Mozliwosc polecenia osob bez wystarczajqcych kwalifikacji.
Rodzina i krewni - Tania, poniewaz spokrewnieni mogq byc zainteresowani pracq. - Mogq byc niewykwalifikowani. - Mogq wywolywac konflikt w rodzinie.
Szkola - Niedroga. - Kandydaci przeszkoleni mogq miec zapal do pracy. - Kandydatom zwykle brakuje doswiadczenia.
Konkurencj a - Kandydaci sq przeszkoleni. - Moze doprowadzic do napi?c z konkurencjq.
Zrodlo: Zob. J. Handrycz, M. Wrana, Politykapersonalna w zakladzie pracy, AE, Katowice 1994, s. 22.
Wspolczesne przedsi?biorstwa cz?sto stajq przed problemem: czy korzystac z pomocy doradcow personalnych przy doborze pracownikow? Angazowanie konsultantow nie jest konieczne wtedy, gdy:
• kryteria wyboru sq jasno sformulowane,
• zrodlo rekrutacji stanowi wqski rynek pracy,
• poszukuje si? specjalisty w okreslonej dziedzinie.
Natomiast w nast?pujqcych przypadkach warto skorzystac z tej pomocy, tzn. gdy:
• obsada dotyczy wysokiego stanowiska,
• przedsi?biorstwo jest w sytuacji istotnych zmian, np. wchodzenie na nowe rynki,
tworzenie wspolnych firm.
Proces rekrutacji konczy si? przyciqgni?ciem odpowiedniej grupy kandydatow ubiegajqcych si? o okreslone stanowisko. Nast?pnie rozpoczyna si? kolejny etap doboru pracownikow, tj. proces selekcji, ktory obejmuje dzialania pozwalajqce na wybor wlasciwej osoby na dane stanowisko wedlug ustalonych kryteriow.28 Czynnosci procesu selekcji przedstawia rysunek 3.
Ryc. 3. Procedura selekcji kandydatow na pracownikow organizacji
Zrodlo: Opracowanie wlasne na podstawie: T. Listwan (pod red.), Zarzqdzanie ..., dz. cyt., s. 88-91.
Procedura pozyskania nowego pracownika obejmuje rowniez jego wprowadzenie na stanowisko pracy. Wiqze si? to z adaptacjq pracownika do nowego srodowiska spoleczno-zawodowego w danym przedsi?biorstwie. Proces ten obejmuje dostosowanie do29:
• wewn?trznych przepisow,
• warunkow pracy,
• podstawowych zadan i obowiqzkow,
• zaleznosci sluzbowych,
• kultury organizacyjnej istniejqcej w przedsi?biorstwie.
Dopiero po tzw. okresie probnym pozytywna ocena nowozatrudnionego pracownika stanowi podstaw? do jego zatrudnienia na dluzszy okres. Trafnosc tej decyzji b?dzie mozna ocenic dopiero z pewnej perspektywy.
Motywowanie pracownikow
„Motywowanie ludzi to ukierunkowanie ich na okreslone dzialanie, jakie chcesz, by podj?li w celu wywiqzania si? z nalozonych zadan. Motywowanie mozna okreslic jako zachowanie nastawione na osiqgni?cie okreslonego celu. Ludzie sq zmotywowani, kiedy oczekujq, ze sposob post?powania najprawdopodobniej doprowadzi do osiqgni?cia celu
i uzyskania wartosciowej nagrody, jakq moze byc na przyklad zaspokojenie potrzeb.”30
Osoby o silnej motywacji dobrze formulujq cel i odejmujq dzialania, ktore zgodnie z ich oczekiwaniami, pozwolq im ten cel osiqgnqc. Ludzie mogq sami dostarczac sobie motywacji i dopoki ona dziala, zmierzajq we wlasciwym kierunku, aby osiqgnqc to, czego pragnq, jest to wi?c najskuteczniejsza forma motywacji. Wi?kszosc ludzi potrzebuje jednak motywacji z zewnqtrz.
Motywacja powstaje, gdy czlowiek swiadomie lub nieswiadomie odczuwa niezaspokojonq potrzeb?. To ona wytycza cel i podj?cie okreslonych dzialan, w wyniku ktorych ten cel osiqgniemy.
Ryc. 4. Model motywacji
Zrodlo: M. Armstrong, Zarzqdzanie ludzmi, Dom Wydawniczy REBIS, Poznan 2007.
30 M. Armstrong, Zarzqdzanie ludzmi, Dom Wydawniczy REBIS, Poznan 2007, s. 33.
Niezaspokojone potrzeby motywujq ludzi. Liczne klasyfikacje potrzeb mozna zreasumowac nast?pujqco: 31
• biologiczne - potrzeba przetrwania i zaspokojenia wymagan fizjologicznych,
• spoleczne - przyjazne stosunki z innymi ludzmi,
• osiqgni?c - poczucie, ze to co robimy ma sens,
• uznania - chcemy, aby inni docenili to, co osiqgn?lismy,
• rozwoju - chcemy rozwijac mozliwosci, stajqc si? tym, kim w naszym przekonaniu mozemy zostac,
• potrzeba wladzy - chcemy kontrolowac innych ludzi i wplywac na nich.
„Motywacja, a w jej nast?pstwie dzialanie sq silniejsze, gdy czlowiek ma konkretny cel lub zadanie, kiedy cel jest trudny do osiqgni?cia, ale akceptowany, kiedy czlowiek uzyskuje informacje zwrotne na temat jego realizacji. Udzial pracownikow w ustalaniu celow ma znaczenie, gdyz ulatwia ich akceptacj?.”32
Umiej?tnosc motywowania podwladnych jest jednym z elementow decydujqcych o skutecznosci pracy menedzera. Wazne jest poznanie czynnikow, ktore motywujq pracownikow do wi?kszej efektywnosci pracy, wi?kszego angazowania si? w sprawy organizacji czy powodujq satysfakcj? z wykonywanej pracy.
Czynniki motywacyjne to instrumenty zarzqdzania majqce zapewnic wysoki poziom motywacji zatrudnionego personelu. Sq one jednym z elementow skladajqcych si? na system motywowania pracownikow. Obejmujq one:33
• lokalizacj? firmy,
• sytuacj? ekonomicznq,
• wizerunek firmy na rynku,
• struktur? organizacyjnq,
• tresc i warunki pracy,
• poziom techniczny,
• stosunki spoleczne,
• srodki przymusu (nakazy, zakazy, polecenia),
• srodki zach?ty,
• srodki perswazji (informowanie, doradzanie, krytyka).
31 Zob. M. Armstrong, „Zarzqdzanie ludzmi”, ..., dz. cyt., s. 34 - 35.
32 M. Armstrong, „Zarzqdzanie ludzmi”, ..., dz. cyt., s. 35.
33 Zob. L. Koziol, „Motywacja w pracy determinanty ekonomiczno-organizacyjne”, PWN Warszawa-Krakow 2002, s.64-68.
Poniewaz czynnikow motywacyjnych jest wiele warto poddac je klasyfikacji: 34
• podzial z punktu widzenia zakresu oddzialywania:
o wewn?trzne (uznanie, prestiz, rozwoj, samodzielnosc, poczucie dokonania) - majqce dlugotrwaly i gl?boki wplyw na post?powanie pracownikow, o zewn?trzne (placa, awans, pozycja w hierarchii sluzbowej, poczucie bezpieczenstwa) - wywierajqce natychmiastowy wplyw na zachowanie pracownika, skutki tego oddzialywania nie zawsze sq dlugotrwale;
• podzial z punktu widzenia formy:
o placowe (place, nagrody, premie) - na ogol wywierajqce najwi?kszy wplyw na zachowanie pracownika, motywujqce do efektywnego wykonywania pracy, o pozaplacowe (pochwaly ustne, dobre warunki pracy, kursy, szkolenia, posiadanie telefonu/samochodu sluzbowego, wyjazdy rekreacyjne) - oddzialujqce w mniejszym stopniu na zachowanie pracownika;
• podzial z punktu widzenia kierunku oddzialywania:
o pozytywne (nagrody) - wzmacniajqce zachowania pozqdane, o negatywne (kary) - motywujqce do unikania zachowan uwazanych za niepozqdane;
• podzial z punktu widzenia sposobu oddzialywania:
o indywidualne,
o zespolowe;
• podzial z punktu widzenia zaspokajanych potrzeb:
o czynniki zaspokajajqce bodzce podstawowe (potrzeby zyciowe organizmu),
o czynniki zaspokajajqce bodzce wyzszego rz?du (potrzeby typu spolecznego, estetycznego, moralnego).
Proces motywowania wiqze si? z postrzeganiem uzyskanego wyniku (placy, uznania, awansu, nagrod) na zasadzie sprawiedliwosci (rownosci) w porownaniu z innymi teoriami sprawiedliwosci.35 Ocenie podlegajq wyniki i wklad pracy danego pracownika w porownaniu z wynikami i wysilkiem ponoszonym przez innych pracownikow. Motywowanie jest wtedy skuteczne, gdy wyniki (nagrody) sq odbierane jako sprawiedliwe.
Ksztaltowanie skutecznej motywacji pracowniczej powinno opierac si? na:36
34 Zob. A. Sajkiewicz (pod red.), „Zasoby ludzkie w firmie. Organizacja, kierowanie, ekonomika”, POLTEXT, Warszawa 2004, s. 215-217.
35 Zob. R.W. Griffin, „Podstawy zarzqdzania organizacjami”, PWN, Warszawa 1996, s. 474.
36 Tamze, s. 473.
• okresleniu wynikow (tj. nagrod), ktorych oczekujq pracownicy,
• ustaleniu jakiego rodzaju osiqgni?cia przyczyniajq si? do realizacji celow organizacji,
• stworzeniu warunkow dla uzyskania pozqdanego poziomu osiqgni?c,
• okresleniu zwiqzku pomi?dzy pozqdanym poziomem osiqgni?c, a oczekiwanym poziomem wynikow (nagrod),
• likwidowaniu ewentualnych sprzecznosci oczekiwac z rzeczywistosciq,
• ocenie sprawiedliwosci systemu motywowania.
Skuteczna motywacja zwi?ksza aktywnosc pracownikow, mobilizuje ich energi? dla realizacji okreslonych celow i zadan przedsi?biorstwa.
Zakonczenie
W dzisiejszych czasach, w silnie konkurencyjnym srodowisku, w jakim przychodzi funkcjonowac wielu firmom, umiej?tnie pokierowani i zmotywowani pracownicy umozliwiajq uzyskanie przewagi konkurencyjnej nad innymi istniejqcymi na rynku firmami. Skuteczny
i efektywny personel jest w stanie zapewnic wysokq jakosc uslug, a wi?c zadowolenie klientow. Ludzie bowiem, ich wiedza, kwalifikacje, tworczosc, wytrwalosc w pokonywaniu trudnosci, to najwazniejszy strategiczny czynnik sukcesu przedsi?biorstwa.
Od wielu lat obserwowac mozna zmiany w polityce kadrowej firm - zmiany prowadzqce do skuteczniejszej organizacji pracy, do stosowania nowoczesnych systemow motywowania i systemow jakosci oraz tworzenia warunkow do rozwoju firmy poprzez rozwoj wlasny jej pracownikow. W uzyciu pojawily si? terminy „zasoby ludzkie” czy tez „kapital ludzki”, ktore majq oddawac strategiczne znaczenie ludzi dla sukcesu organizacji. Kapitalem sq wi?c ludzie zwiqzani z firmq, umiejqcy ze sobq wspolpracowac, tworzqcy coraz lepsze produkty czy uslugi. Tak jak wszystkie zasoby, tak i zasoby ludzkie wymagajq specjalnych, profesjonalnych dzialan. Wazne jest, by potencjal pracownikow pozytkowany byl optymalnie dla zapewnienia wzrostu i efektywnosci firmy.
Istnieje scisla relacja mi?dzy strategiq firmy czy misjq, jakq firma realizuje, a strategiq realizowanq w polityce kadrowej. Dotqd najpopularniejszym modelem w wielu przedsi?biorstwach bylo planowanie dzialan kadrowych w zupelnym oderwaniu od strategii firmy. Oznaczalo to, ze polityka kadrowa stawala si? reakcjq na sytuacje kryzysowe, takie jak: nagle odejscia pracownikow, pilne potrzeby szkoleniowe ze wzgl?du na koniecznosc wdrozenia nowych procedur dzialania czy tez wahania na krajowym bqdz lokalnym rynku pracy. Jednak coraz wi?cej firm i instytucji rezygnuje z podejscia ad hoc na rzecz
profesjonalnej, planowej i uznawanej za strategicznq dziedzin? polityki kadrowej, nazywanej ch?tnie zarzqdzaniem zasobami ludzkimi.
Literatura:
1. Armstrong M., Zarzqdzanie zasobami ludzkimi. Strategia i dziatanie, Wyd. Profesjonalnej Szkoly Biznesu, Krakow 1996.
2. Armstrong M., Zarzqdzanie ludzmi, Dom Wydawniczy REBIS, Poznan 2007.
3. Francik A., Pocztowski A., Wybrane problemy zatrudnienia i rynku pracy, AE, Krakow 1993.
4. Golnau W., (pod red.), Zarzqdzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwa Fachowe CeDeWu, Warszawa 2004.
5. Griffin R.W., Podstawy zarzqdzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996.
6. Handrycz J, Wrana M., Politykapersonalna w zaktadziepracy, AE, Katowice 1994.
7. Kostera M., Zarzqdzanie personelem, PWE, Warszawa 1994.
8. Koziol L., Piechnik-Kurdziel A., Kopec J., Zarzqdzanie zasobami ludzkimi w firmie -Teoria i praktyka, Biblioteczka Pracownicza, Warszawa 2000.
9. Koziol L., Motywacja w pracy determinanty ekonomiczno-organizacyjne, PWN Warszawa-Krakow 2002.
10. Listwan T., (pod red.), Zarzqdzanie kadrami, AE, Wroclaw 1999.
11. Listwan T., Ksztaltowanie kadry menadzerskiej firmy, Mimex, Wroclaw 1993.
12. Ol?dzki M., Zatrudnienie spotecznie racjonalne. Propozycja wspdtdziatania, Inst. Wyd. Zw. Zawod., Warszawa 1985.
13. Pocztowski A., Zarzqdzanie zasobami ludzkimi. Strategie - procesy - metody, PWE, Warszawa 2003.
14. Pocztowski A., Zarzqdzanie zasobami ludzkimi. Zarys problematyki i metod, wyd. Antykwa, Krakow 1998.
15. Sajkiewicz A., (pod red.), Zasoby ludzkie w firmie. Organizacja, kierowanie, ekonomika, POLTEXT, Warszawa 2004.
16. Steinmann H., Schreyogg G., Zarzqdzanie. Podstawy kierowania przedsi^biorstwem. Koncepcje, funkcje, przyktady, Politechnika Wroclawska, Wroclaw 1992, cz?sc V.
17. Struzycki M., (pod red.), Zarzqdzanie Przedsiqbiorstwem, Wydanie II, DIFIN, Warszawa 2004.
18. Szalkowski A., Rozwdjpersonelu, AE, Krakow 2002.
Recenzenci: dr hab. inz. Jaroslaw Wolejszo, prof. AON, dr inz. Anna Parzonko.
