CC BY
45
DOI: 10.12845/bitp.44.4.2016.2
dr hab. inz. Jaroslaw Pronko, prof. UJK1 mgr Beata Wojtasiak2
Przyj^ty/Accepted/Принята: 25.05.2016; Zrecenzowany/Reviewed/Рецензирована: 10.11.2016; Opublikowany/Published/Опубликована: 30.12.2016;
Znaczenie cech menedzera projektu i czlonkow zespolu projektowego3
The Significance of Project Manager's Attributes and Those for Members of a Project Team
Значение характера менеджера проекта и членов проектной группы
ABSTRAKT
Cel: Przedstawienie istoty i uwarunkowan kierowania zespolem projektowym, a na tym tle identyfikacja poz^danych cech kierownika i czlonków zespolu projektowego.
Wprowadzenie: Mianem projektu okreslamy najczfsciej antycypacjf przyszlych aktywnosci nakierowanych na osi^gnifcie zamierzonego celu. Projekt to nie tylko opis przyszlych dzialan, ale przede wszystkim wyobrazenie celu, który zamierzamy osi^gn^c. St^d tez jego atrybutami s^: zdefiniowanie w czasie, niepowtarzalnosc, zlozonosc i celowosc. Projektowe podejscie do rozwi^zywania skomplikowanych problemów technicznych czy spolecznych wynika z wysokiej efektywnosci projektów oraz ryzyka, jakim s^ obarczone. Te dwie cechy wskazuj^ na kluczowe znaczenie kierownika projektu i zespolu projektowego. W niniejszym artykule autorzy naszkicowali istotf projektu i problemy zwiqzane z kierowaniem nim. Omówiono rolf kierownika projektu jako glównego decydenta odpowiedzialnego za prawidlowy przebieg realizacji projektu oraz wymieniono glówne cechy osobowosciowe, jakie powinny go charakteryzowac. Do osi^gnifcia celu kierownikowi potrzebne jest jednak zaangazowanie i solidne wsparcie pozostalych czlonków projektu. Dlatego tez powinien miec duzy wplyw na ich rekrutacjf i selekcjf. Poza charyzm^, kierownika zespolu powinna równiez cechowac umiejftnosc sluchania oraz poczucie odpowiedzialnosc zarówno za realizacjf projektu, jak i czlonków zespolu projektowego. Ze wzglfdu na jednorazowosc projektu, wysoki stopien ryzyka, a w szczególnosci d^zenie do maksymalizacji efektywnosci dzialan, bardzo duze znaczenie maj^ motywacja, zaangazowanie i chfc wspólpracy czlonków zespolu projektowego. Tworzenie takiego zespolu jest zadaniem trudnym, chociazby ze wzglfdu na ograniczenia czasowe, jest ono jednak podstawowym warunkiem przyszlych sukcesów. Ta nielatwa rola przypada kierownikowi projektu. Metodologia: Analiza literatury przedmiotu, wnioskowanie z doswiadczen i obserwacji.
Wnioski: Kierownik projektu oprócz przygotowania merytorycznego i umiejftnosci zarz^dzania powinien posiadac cechy predysponuj^ce go na przywódcf - ustanowionego nie z racji zajmowanego stanowiska, ale autentycznego uznania przez czlonków zespolu. Taki stosunek przelozonego do podwladnych i vice versa daje kierownikowi ogromny potencjal wladzy i wyzwala w czlonkach zespolu siln^ motywacjf do skutecznego dzialania. Tworzy równiez specyficzny zwiqzek mifdzy czlonkami zespolu oparty na pelnym zaufaniu i szczerosci. Tworzenie takiego zespolu jest trudne, aczkolwiek mozliwe.
Slowa kluczowe: zarz^dzanie, menedzer, projekt, grupa projektowa Typ artykulu: artykul przegl^dowy
ABSTRACT
Aim: To identify aspects and conditions for managing a project team and, in that context, identification of desired attributes for a team leader and team members.
Introduction: In the main, a project identifies an anticipated course of action and provides a focus for the attainment of a goal. A project report is not only a description of future activities, but above all, a view representing an achievement of a desired outcome. Its attributes include: definition of time scale, uniqueness, complexity and purpose. A high quality and effective project outcome is dependent on a creative approach to solving complicated technical or social problems coupled with an ability to address inherent risks. These two features reveal the key role played by a project manager and project team. The article outlines the essence of a project and issues associated with its management. The role of a project manager is described as the main decision-maker responsible for the smooth running of the project and the illustration identifies key personal attributes which he should possess. However, a project manager is unlikely to achieve much without the commitment and
Uniwersytet Jana Kochanowskiego w Kielcach / Jan Kochanowski University in Kielce;
Centrum Naukowo-Badawcze Ochrony Przeciwpozarowej - Panstwowy Instytut Badawczy / Scientific and Research Centre for Fire Protection National Research Institute, Poland; [email protected];
Autorzy wniesli rowny wklad merytoryczny w opracowanie artykulu / The authors contributed equally to this article;
D01:10.12845/bitp.44.4.2016.2
strong support from remaining team members. For this reason he should have a significant influence on the recruitment and selection of team members. Apart from charisma, the team leader should possess listening skills and a sense of responsibility for the project as well as members of the team. Because of uniqueness associated with each project, high degree of inherent risk and, in particular, the desire to maximise on effectiveness, motivation plays a major part in project development, as well as commitment and willingness to co-operate among team members. Creating such a team is a difficult task, if only because of time constraints, however, it is a fundamental pre-requisite for future success. The role of a project manager is challenging.
Methodology: Critical literature review and deductions from experience and observation.
Conclusions: Apart from essential organisation and management skills, a project manager should have the attributes of a leader. He should lead, not because of appointment to the post, but by genuine acceptance from team members. Such a relationship, between superior and subordinates and vice versa, gives a manager considerable potential for authority and generates a strong incentive for effective performance. Simultaneously, this creates a specific relationship among team members based on complete confidence and integrity. The creation of such a team is difficult, but not impossible.
Keywords: management, manager, project, project team Type of article: review article
АННОТАЦИЯ
Цель: Представить суть и условия руководства проектной группой и определить на основе этого желаемые черты характера для менеджера и членов проектной группы.
Введение: Проектом называют чаще всего начало будущей деятельности, направленное на достижение поставленной цели. Проект - это не только описание будущих действий, но, прежде всего, представление идеи, которую мы намерены достичь. Следовательно, к составляющим проекта относятся: временные рамки, уникальность, сложность и целенаправленность. Проектный подход к решению сложных технических или социальных проблем связан с высокой эффективностью проектов и рисков, которым они подвержены. Эти две особенности указывают на исключительную важность менеджера проекта и проектной группы. В этой статье авторы изложили суть проекта и вопросы, связанные с его управлением. Рассмотрена роль менеджера проекта как главного лица, ответственного за ход реализации проекта, а также перечислены основные черты характера, которыми он должен обладать. Менеджеру необходима также сильная поддержка со стороны других членов проекта, следовательно, он должен иметь большое влияние на их рекрутацию и выбор. Кроме харизмы, руководитель проектной группы должен также уметь слушать и нести ответственность как за реализацию проекта, так и за членов проектной группы. Из-за одноразового характера проекта, присутствия высокого уровеня риска, и, в частности, желания максимизировать эффективность действий, очень большое значение имеют: мотивация, участие и готовность к сотрудничеству с членами проекта. Создание такой группы является трудной задачей хотя бы из-за нехватки времени, однако, является основным условием для будущего успеха. Эта сложная роль является заданием менеджера проекта. Методология: Анализ предметной литературы, заключение на основе опыта и наблюдений.
Выводы: Менеджер проекта кроме мериторической подготовки и управленческих навыков должен обладать чертами характера лидера. Он должен быть лидером не из-за своей должности, а благодаря признанию членов группы. Такое отношение управляющего к подчиненным и наоборот дает менеджеру огромный потенциал для управления и вызывает у членов группы сильный стимул для эффективной работы. Оно также создает особые отношения между членами группы, основанные на полном доверии и честности. Создание такой группы сложное, но возможное.
Ключевые слова: руководство, менеджер, проект, проектная группа Вид статьи: обзорная статья
1. Wprowadzenie
Przemiany ustrojowe, przy post^puj^cej jednoczesnie glo-balizacji gospodarki, wymagaj^ od uczestnikow tych proce-sow ci^glej adaptacji. Podstawowym czynnikiem, od ktorego w coraz wi^kszej mierze w zmieniaj^cym si§ otoczeniu zalez^ sukcesy organizacji, staje si§ potencjal ludzki. Ma on obecnie kluczowe znaczenie w rozwoju firmy [1, s. 13]. To dzi^ki kwa-lifikacjom i umiej^tnosciom pracownikow, a przede wszystkim ich zaangazowaniu w realizaj powierzonych zadan, organi-zacja zyskuje na sile. O stopniu zaangazowania pracownikow decyduje kadra kierownicza. To ona pozyskuje ludzi o poz^da-nych kwalifikacjach i to od niej zalezy, czy stosowany przez ni^ system motywacji pozwala utrzymac pracownikow, a przede wszystkim zintegrowac ich z firm|. Organizacja XXI wieku musi sprostac okreslonym warunkom. Oczekuje si§ od niej, by byla innowacyjna, zdolna do natychmiastowych zmian i szyb-kiej adaptacji. Stworzenie poz^danego wizerunku jest mozliwe, jesli ludzie pracuj^cy w organizacji b^d^ rowniez szybko do-stosowywac si§ do zmian, przejawiac inicjatyw^, b^d^ potrafili pracowac w grupie, a przede wszystkim jesli b^d^ mieli swia-domosc wspoluczestnictwa w sukcesie firmy. Sprostanie wy-zwaniom wspolczesnosci wymaga zmiany sposobu myslenia zarowno zarz^dzaj^cych, jak i pracownikow wykonawczych. Nalezy zwrocic szczegoln^ uwag§ na fakt, ze elementarnym warunkiem pozytywnej aktywnosci, motywacji oraz wlasci-wego poziomu zaangazowania pracownikow organizacji jest
znajomosc postawionych przed nimi zadan. Tylko wlasciwe wykorzystanie tych cech przez organizaj a scislej przez kie-rowników i menedzerów, pozwoli na osi^gniecie wytyczonych celów. Zarz^dzanie mozna wi^c porównac do w^drówki przez chaos, konstruowania rzeczywistosci z dost^pnych zarz^dza-j^cemu elementów: pomyslów, ludzi i relacji mi^dzy nimi [2]. Rola kierownika polega na wytyczeniu celów, mobilizacji zespolu do ich osi^gni^cia oraz na stworzeniu zespolowi orga-nizacyjnych i materialnych warunków dzialania. Potrzeba takich liderów, którzy b^d^ potrafili wyzwolic w pracownikach inicjatyw^, którzy z pasj^ podejm^ si§ realizacji zadan i b^d^ potrafili poci^gn^c za sob^ innych. Nalezy pami^tac, ze nie ma idealnych osób - zarówno wsród pracowników, jak i kierow-ników. Nie ma tez idealnie dzialaj^cego zespolu projektowego. Motywacja i determinacja do pozyskania wiedzy z nowego ob-szaru stanowi pierwszy krok do wlasciwej realizacji projektu. W niniejszym artykule zostanie przeprowadzona analiza naj-wazniejszych cech, jakimi powinien charakteryzowac si§ kazdy menedzer, kierownik nowego przedsi^wzi^cia. Zaprezentowa-ne zostan^ równiez poz^dane cechy czlonków zespolu projektowego, które w zdecydowany sposób wplywaj^ na efekty kon-cowe projektów, realizowanych przez organizacje.
2. Projekt
Istota projektu i zarz^dzania nim jest przedmiotem roz-wazan w licznych publikacjach [3]. Niemal kazde dzialanie
ОРГАНИЗАЦИЯ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РУКОВОДСТВО
DOI:10.12845/bitp.44.4.2016.2
mozna okreslic mianem projektu. Przyjmuje si§, ze projekt to przedsi^wzi^cie zlozone, niepowtarzalne, kompleksowe, ma-j^ce swoj okreslony pocz^tek i koniec, zakonczone osi^gni^-ciem zalozonego na wst^pie celu [4]. Projekty okresla si§ jako przedsi^wzi^cia, czyli zorganizowane ci^gi dzialan ludzkich, zmierzaj^ce do osi^gni^cia zalozonego wyniku [3]. „Przedsi^-wzi^cie - wedlug definicji prakseologicznej - to dzialanie zlo-zone, wielopodmiotowe, przeprowadzane zgodnie z planem, ktory ze wzgl^du na skomplikowanie bywa sporz^dzany przy pomocy specjalnych metod" [5, s. 193]. Takie dzialanie jest ni-czym innym, jak realizaj zadania zgodnie z przyj^tym planem, harmonogramem, budzetem. Projekt, to wlasnie zbior czyn-nosci podejmowanych w celu osi^gni^cia jasno okreslonych celow, w wyznaczonym czasie i za pomocy przeznaczonego na to budzetu [3]. Wlasciwa, terminowa, poprawna merytorycznie i zgodna z zaplanowanymi srodkami finansowymi realizacja jest wazna w kazdym przedsi^wzi^ciu. Wszelkie dzialania w firmie powinny sluzyc osi^ganiu jej celow [6, s. 15].
Samo poj^cie projektu jest dosc trudne do zdefiniowania i wyroznienia go sposrod innych rodzajow ludzkiej aktywno-sci. Ogolnie mozemy stwierdzic, ze projekt (w sensie realiza-cji) to zlozone dzialanie o charakterze jednorazowym, podej-mowane dla osi^gni^cia z gory okreslonych celow. Jednakze juz w sferze metod zarz^dzania projektami wyrozniamy trzy podstawowe ich klasy:
• klasyczne - kiedy cel i sposoby realizacji projektu s^ ja-sno okreslone,
• adaptacyjne - kiedy cel jest jasno okreslony, a sposoby jego osi^gni^cia slabo,
• ekstremalne - kiedy zarowno cel, jak i sposoby jego osi^-gni^cia s^ slabo okreslone [7].
Opieraj^c si§ jedynie na tym podziale, nalezy skonstatowac, ze determinant^ projektu jest jego jednorazowosc i innowacyjnosc oczekiwanych efektow. St^d tez z jego realizacja zwi^zany jest wy-soki stopien niepewnosci osi^gni^cia zamierzonych celow.
Realizacja projektu jest duzym wyzwaniem, cz^sto zlozo-nym przedsi^wzi^ciem nios^cym ze sob^ szereg roznorod-nych ryzyk i problemow. Projekty s^ cz^sto niepowtarzalne, wysoce zlozone, okreslone, co do terminu ich realizacji, roz-ci^gni^te znacznie w czasie; wymagaj^ zaangazowania znacz-nych, lecz limitowanych srodkow rzeczowych, ludzkich i fi-nansowych; s^ realizowane przez zespol wysoko wykwalifiko-wanych specjalistow z roznych dziedzin; wi^z^ si§ z wysokim ryzykiem [8] technicznym, organizacyjnym i ekonomicznym, a takze wymagaj^ w zwi^zku z tym zastosowania specjalnej wiedzy do ich przygotowania i realizacji [3].
Zarz^dzanie projektami nalezy rozumiec jako zespol lo-gicznie uporz^dkowanych czynnosci dotycz^cych realizacji
podstawowych funkcji zarz^dzania, czyli planowania, orga-nizowania, motywowania i kontroli, ktorych zastosowanie zmierza do realizacji postawionego przez inicjatora celu: stworzenia nowego wyrobu lub uslugi [9].
W uj^ciu klasycznym zarz^dzanie projektem obejmuje pi^c faz:
• inicjaj
• planowanie,
• wykonywanie,
• monitorowanie,
• zakonczenie projektu [7].
Inicjatorem projektu moze byc kazda osoba lub instytu-cja, ktora pragnie osi^gn^c okreslony cel. Niemoznosc lub nieoplacalnosc samodzielnego osi^gni^cia okreslonych efek-tow prowadzi do poszukiwania innego sposobu jego realiza-cji, cz^sto zwi^zanego z zaangazowaniem innych podmiotow, instytucji lub osob prywatnych. Najcz^sciej inicjatorami pro-jektow s^ instytucje rz^dowe, pozarz^dowe lub mi^dzynaro-dowe organizacje, desygnuj^ce na osi^gni^cie zakladanych celow konkretn^ kwot§ pieni^dzy.
Dokumentem inicjuj^cym jest zakres projektu definiuj^cy jego granice w sensie efektu jaki pragniemy uzyskac. Opis ten powinien byc jak najbardziej precyzyjny i zrozumialy dla po-zostalych interesariuszy. Pochodnymi zakresu projektu s^ jego koszty, przewidywane lub mozliwe do wyasygnowania naklady oraz ramy czasowe lub bezwzgl^dny czas zakonczenia projektu. Te trzy zasadnicze elementy (parametry) tworz^ tak zwany magiczny trojk^t projektu (patrz ryc. 1.), okreslaj^cy jego ramy.
Planowanie projektu moze byc realizowane w dwojaki sposob, zalezny od stopnia innowacyjnosci efektu:
• opracowanie szczegolowego planu calego projektu (na przyklad: metodyka PMBoK - preferowana w USA),
• podzial projektu na etapy i szczegolowy plan dla etapu pierw-szego, pozostale etapy jedynie zarysowane (na przyklad me-todyka PRINCE 2 - preferowana w Wielkiej Brytanii) [7].
Przyst^puj^c do realizacji projektu, kazda organizacja
staje przed trudnym pytaniem: jak osi^gn^c sukces, tj. jakie dzialania podj^c, aby zrealizowac nadrz^dny cel projektu w okreslonym czasie, w ramach okreslonych kosztow i przy zachowaniu wymaganej jakosci? Niew^tpliwie, znajomosc narz^dzi i technik gwarantuje sukces i powodzenie. Wply-waj^ na nie rowniez (a moze przede wszystkim) prawidlowy i odpowiedni nadzor. Kluczowe znaczenie dla sukcesu projektu przypisuje si§ zatem menedzerowi projektu, jego wiedzy i kompetencjom, przejawiaj^cym si§ w umiej^tnosci wydoby-wania najlepszych elementow z pracy zespolowej. Warto rowniez podkreslic, ze na realizacji projektu ma wplyw dobrze dobrany zespol projektowy oraz czynniki zewn^trzne.
Ryc. 1. Parametry projektu [7, s. 341] Fig. 1. Project parametres [7, s. 341]
Nie budzi w^tpliwosci stwierdzenie, ze dla kazdego projektu, ze wzglçdu na jego specyfikç oraz zakres, mozna wskazac wiele czynników i uwarunkowan, które bçd^ mialy wiçkszy lub mniejszy wplyw na jego realizacjç. Nalezy wyraznie zaznaczyc, ze kluczowych czynników sukcesu nie mozna traktowac jako zbioru rozl^cznych elementów - konieczne jest kompleksowe spojrzenie, dostrzeganie wzajemnych interakcji oraz sprzçzen zwrotnych zachodz^cych pomiçdzy nimi.
3. Rola, cechy i umiejçtnosci kierownika projektu
Wazn^ rolç w projekcie odgrywa kierownik (menedzer) zespolu projektowego, który odpowiedzialny jest za jego realizacjç. Umiejçtnosc tworzenia zespolu i kierowania nim stanowi^ niezbçdn^ kompetencjç, jak^ powinien posiadac kierownik projektu. To wlasnie od trafnego doboru czlonków, sposobu delegowania zadan, podejmowanych decyzji, czy tez prowadzonej komunikacji zalezy wlasciwa realizacja projektu. Z punktu widzenia efektywnosci pracy zespolu projektowego istotna jest scisla wspólpraca miçdzy kierownikiem a czlonkami zespolu. Nie nalezy zapominac, ze to kierownik powinien pelnic nadrzçdn^ rolç w stosunku do swoich wspól-pracowników, wywieraj^c na nich taki wplyw, aby powierzo-ne zadania byly przez nich skutecznie realizowane.
Obecnie kladzie siç nacisk na poszukiwanie nowego typu przywódcy, nie kierownika ani dyrektora. Jego zadaniem jest opracowanie wlasciwego planu realizacji projektu oraz spraw-ne kierowanie i koordynowanie pracy czlonków zespolu [10]. Powinien posiadac calosciow^ wizjç realizacji projektu oraz cechy przywódcy potrafi^cego zmobilizowac czlonków zespolu do pelnego zaangazowania w realizacjç projektu. Warto równiez w tym miejscu przypomniec warunki skutecznego kierowania zespolem, do których nalezy:
• reprezentowanie odpowiedniej postawy,
• posiadanie wladzy,
• posiadanie umiejçtnosci wypelniania funkcji kierowni-czych,
• chçc kierowania [3].
Szczególnie wazne i kluczowe z punktu widzenia realizacji projektu jest zdefiniowanie, jakie cele i zadania powinny zostac osi^gniçte i zrealizowane w ramach projektu, jakie s^ oczekiwania, priorytety, a takze, jakimi zasobami dysponuje-my (ludzie, infrastruktura, czas, informacje). W zaleznosci od specyfiki zadan, kierownik projektu buduje sprawnie funkcjo-nuj^cy zespól specjalistów odpowiedzialnych za poszczególne dzialania w projekcie. Istotnym elementem w pracy zespolu jest jego motywowanie, dlatego kierownik projektu powinien opracowac system nagród za okreslone wyniki w pracy. Jasno sprecyzowane zasady wynagradzania pozytywnie wplywj nie tylko na wydajnosc pracy czlonków zespolu, ale przede wszystkim na zaangazowanie w realizacjç poszczególnych zadan projektowych, co bezposrednio przeklada siç na sukces calego przedsiçwziçcia.
Ocena pracy grupy, a takze poszczególnych jej czlonków, jest trudnym zadaniem, bezposrednio zwi^zanym z ocen^ efektywnosci realizacji zadan. Dlatego tez jeszcze przed roz-poczçciem pracy kierownik projektu powinien opracowac system ewaluacji i poinformowac zespól o kryteriach oceny.
Jedn^ z najwyzej cenionych umiejçtnosci kierownika projektu jest zarz^dzenie czasem swoim i zespolu. Dlatego po-z^dane jest duze doswiadczenie w wyznaczaniu priorytetów, rozpoznawaniu zadan waznych i pilnych oraz delegowaniu uprawnien wynikaj^cych z ograniczenia czasowego projek-tu. Inaczej niz w przypadku zwyklych dzialan operacyjnych firmy, projekt musi byc zrealizowany i zakonczony w kon-kretnym terminie, co narzuca kierownikowi projektu cingle doskonalenie struktury czynnosci, szacowanie czasu ich re-
D01:10.12845/bitp.44.4.2016.2
alizacji, ustalanie powi^zan miçdzy zadaniami i decydowanie, ktore z nich s^ naprawdç wazne.
Kierownik projektu musi okreslic role poszczegol-nych czlonkow zespolu oraz zakres ich odpowiedzialnosci, a w czasie realizacji projektu motywowac zespol do wspol-nego wysilku. Czçsto na tym etapie przeksztalca siç w lidera, ktory powinien skupic siç na wzbudzeniu w swych pracowni-kach entuzjazmu i zaangazowania. Musi umiec dostosowac siç do sytuacji i miec plan rozwi^zania konfliktow, ktore mog^ powstac w zespole lub miçdzy zespolem a otoczeniem.
Jako lider kierownik zespolu powinien wskazywac kie-runki dzialan i motywowac do ich realizowania. Powinien rowniez umiec zdobyc szacunek i zaufanie - autorytet, ktory jest silnym zrodlem wladzy. W literaturze czçsto przypisuje siç znaczenie rowniez takim cechom j ak odwaga moralna, zaangazowanie, wrazliwosc.
Kierownik projektu powinien opanowac umiejçtnosci4 z wielu roznych dziedzin, a takze wyrozniac siç szczegolnymi cechami charakteru. Do wazniejszych kierowniczych umiejçtnosci zaliczyc takze nalezy:
• umiejçtnosci kierownicze,
• umiejçtnosci organizacyjne,
• umiejçtnosci biznesowe,
• bezkonfliktowosc,
• umiejçtnosci komunikacyjne,
• elastycznosc,
• ogladç,
• mobilnosc,
• myslenie globalne [10].
Do waznych kompetencji5 [13] kierowniczych zaliczyc nalezy: duzy zasob wiedzy i doswiadczenia, opanowanie i uczciwosc, posiadanie zdolnosci analitycznych i interperso-nalnych, zdolnosc do przywodztwa.
Nalezy rowniez zwrocic szczegoln^ uwagç na fakt, iz pod-stawowe decyzje „zarz^dcze" wi^z^ siç z:
• ustaleniem dlugofalowych celow strategicznych i sposo-bow ich realizacji,
• planowaniem, czyli okreslaniem sekwencji przyszlych dzialan oraz srodkow niezbçdnych do ich realizacji,
• ustaleniem zakresu, przedmiotu i metod kontroli, czyli sprawdzania zgodnosci rzeczywiscie realizowanych dzia-lan i ich wynikow z przyjçtymi zalozeniami,
• decydowaniem o przebiegu procesow produkcyjnych w przedsiçbiorstwach przemyslowych,
• organizowaniem, czyli grupowaniem zasobow material-nych i ludzkich oraz ustalaniem relacji miçdzy nimi,
• kierowaniem zachowaniami ludzkimi, czyli wyborem sposobow oddzialywania na uczestnikow [2].
4. Znaczenie cech czlonkow zespolu projektowego
Przy realizacji projektu moze wystçpowac wiele rozno-rodnych problemow, ktore wymagaj^ od zespolu projektowego podjçcia odpowiednich dzialan. Otwartosc, pomyslo-wosc, kreatywnosc, umiejçtnosc wspolpracy, odpowiedzial-nosc i przedsiçbiorczosc czlonkow zespolu projektowego maj^ niew^tpliwie bardzo duzy wplyw na skutecznosc po-konywania napotykanych przeszkod w realizacji zadan pro-jektowych.
4 Umiejçtnosc to praktyczna znajomosc czegos, bieglosc w czyms [14].
5 Kompetencje wedlug SJP, PWN [15] to zakres uprawnien lub tez zakres czyjes wiedzy, umiejçtnosci i doswiadczenia. Róznica miçdzy pojçciami: kompetencje i umiejçtnosci tkwi raczej w kategorycznosci - kompetencje to zdolnosc do wykonywania czegos. Mog^ one wy-nikac z zakresu obowi^zków, uprawnien, wiedzy, umiejçtnosci, itp.). Jezeli wynikaj^ one jedynie z zakresu umiejçtnosci, niepotwierdzonej uprawnieniami, to wówczas pojçcia te mozemy stosowac zamiennie.
ОРГАНИЗАЦИЯ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РУКОВОДСТВО
Wazne s^ kompetencje merytoryczne, jakie posiadaj^ czlonkowie zespolu projektowego, ale one same nie s^ wystar-czaj^cym warunkiem do efektywnej pracy w zespole projek-towym. Nie kazdy moze i nie kazdy powinien pracowac w ze-spolach projektowych. Poza kompetencjami merytorycznymi poz^dane s^ okreslone cechy charakteru zarówno czlonków, jak i kierownika zespolu projektowego. Wskazane jest anga-zowanie do zespolów projektowych osób charakteryzuj^cych siç odpowiednimi cechami osobowosci, predyspozycjami, przejawiaj^cych okreslone typy zachowañ, dziçki którym mozliwe jest spójne wspóldzialanie wszystkich czlonków oraz sprawna i efektywna realizacja danego zadania.
Na kompetencje czlonków zespolu projektowego sklada-j^ siç umiejçtnosci, wysokie kwalifikacje formalne, poczucie odpowiedzialnosci, dynamizm [3]. Dlatego w budowaniu efektywnego zespolu projektowego najwazniejsze jest zrozu-mienie kwalifikacji, motywacji, slabych i silnych stron jego czlonków. To zróznicowanie i dobór, niekiedy na zasadzie przeciwieñstw, pozwala stworzyc zespól silny i elastyczny, w którym kazdy bçdzie mial swoje scisle okreslone miejsce, aby móc w sposób rzetelny osi^gac zakladane cele.
Zadania, które przekraczaj^ mozliwosc wykonania przez jednostkç w okreslonym czasie, musz^ byc podzielone na frag-menty, realizowane równolegle przez poszczególnych czlon-ków zespolu. Gdy zadania nie mozna podzielic na niezalezne fragmenty lub s^ one ze sob^ scisle powi^zane, w zespole ko-nieczna jest uporz^dkowana i przemyslana wspólpraca. Dlatego tez dzialanie liderów powinno, miçdzy innymi, polegac na uwzglçdnieniu indywidualnych cech osobowosciowych i dobieraniu do realizacji projektu jak najbardziej kompetent-nych pracowników, aby maksymalizowac prawdopodobieñ-stwo osi^gniçcia sukcesu. Wlasciwy dobór czlonków zespolu projektowego pod wzglçdem cech osobowosci: umiejçtnosci pracy w zespole, latwosci i kreatywnosci rozwi^zywania pro-blemów, nastawieniu na wspólprac^, dzielenie siç wiedz^, w znacz^cy sposób wplywa na efekt projektu.
Wedlug znawców zagadnienia zespól (team) jest czyms wiçcej niz tylko grup^ ludzi dostrzegaj^cych, ze maj^ wspól-ny cel. Zespól jest zbiorem ludzi, którzy musz^ polegac na skumulowanej wiedzy, umiejçtnosciach i talentach kazdego z wzajemnie zaleznych czlonków zespolu. Efekt pracy zespolu mozna najlepiej wyjasnic, wykorzystuj^c pojçcie synergii. Dziçki efektywnej wspólnej pracy zespól moze znalezc roz-wi^zania problemów, które s^ znacznie lepsze od tych, jakie moglyby byc stworzone przez kazdego z czlonków zespolu indywidualnie.
Zbudowanie spelniaj^cego oczekiwania zespolu, wymaga uwzglçdnienia pewnych istotnych czynników:
• statutu, misji, przyczyny wspólnej pracy,
• poczucia zaleznosci,
• udzialu w korzysciach grupowego rozwi^zywania pro-blemu i podejmowania decyzji.
Po pierwsze grupa musi miec statut (akt powolania) lub przyczynç, aby pracowac wspólnie. Po drugie czlonkowie grupy musz^ dostrzegac, ze potrzebuj^ wzajemnie swoich doswiadczeñ i mozliwosci, aby wspólnie osi^gn^c cele. Po trzecie musz^ byc takze przekonani do idei, ze ich wspólna praca, jako zespolu, prowadzi do lepszych efektów niz praca w izolacji. Partycypacja w planowaniu i podejmowaniu decyzji pomaga czlonkom zespolu stworzyc poczucie wspólnoty i zaangazowania w osi^ganie celów oraz wykonywanie zadañ. Czlonkowie zespolu musz^ byc traktowani z uwzglçdnieniem specjalnych talentów i zdolnosci, jakie wnosz^ do zespolu i musz^ byc zachçcani do aktywnej wspólpracy. Czlonkowie zespolu z pomoc^ kierownika rozpoznaj^ swoje specyficzne role i funkcje w obrçbie struktury zespolu i uswiadamiaj^ so-bie, ze poprzez integracjç tych ról mog^ zostac osi^gniçte cele projektu, ale tez znaj^ swoje ograniczenia.
D01:10.12845/bitp.44.4.2016.2
Komunikacja powinna charakteryzowac siç szczerosci^ i zaufaniem oraz chçci^ sluchania i wzajemnego zrozumie-nia. Celem sluchania jest zrozumienie, a nie przygotowanie obrony lub ataku. Nalezy miec swiadomosc, ze w zespole projektowym nie rywalizuje siç z pozostalymi czlonkami
0 uznanie kierownika, czy wiçksze korzysci, ale wspolpracuje siç dla wspolnego dobra - osi^gniçcia zamierzonych celow. Glownym motywatorem dzialania powinno byc pragnienie rozwi^zywania pojawiaj^cych siç problemow optymalizuj^-ce wysilki zespolu zmierzaj^ce do osi^gniçcia celu glowne-go. Nie latwo jest unikac silnych emocji, gdy pracuje siç pod presj^. Warto jednak miec swiadomosc, ze pod ich wplywem, znacznie trudniejsze jest rozwi^zywanie problemow, znale-zienie sedna sprawy.
Kryteria doboru czlonkow powinny wynikac z zadan sta-wianych przed zespolem projektowym oraz osobistych pre-dyspozycji i posiadanych kompetencji. Delegowanie zadan zgodnie z wiedz^, umiejçtnosciami oraz osobowosci^ po-szczegolnych czlonkow zapewni terminow^ i efektywn^ ich realizacjç. Blçdne wyznaczenie rol w zespole moze natomiast skutkowac konfliktami i pojawianiem siç sytuacji kryzyso-wych opozniaj^cymi przebieg projektu.
Przez proces doboru nalezy rozumiec etap procesu ka-drowego, ktory dotyczy pozyskania zasobow ludzkich nie-zbçdnych do realizacji projektu. Jest on poprzedzony proce-sem planowania, w ktorym okresla siç, na podstawie zakresu projektu oraz przewidzianych dla niego warunkow dzialania, potrzeby kadrowe [10]. Uwzglçdniaj^ one zarowno biez^ce potrzeby, jak i plany na przyszlosc. Idea pracy zespolowej ba-zuje na efekcie synergii.
W przypadku zarz^dzania projektem planowanie perso-nelu dotyczy w wiçkszosci biez^cych potrzeb, ze wzglçdu na okreslony czas realizacji projektow. Warto zacz^c od ustale-nia: ile osob zatrudnic? jakie osoby zatrudnic i na jaki okres? Dobor czlonkow zespolu powinien byc poprzedzony okresle-niem charakteru zadan cz^stkowych, ktore bçd^ wykonywane w trakcie realizacji przedsiçwziçcia, co prowadzi do stworze-nia odpowiedniego wyobrazenia o poszukiwanym kandyda-cie. Wazne jest opisanie stanowiska pracy. Kolejnym krokiem jest sformulowanie zakresu wymagan i kwalifikacji pracowni-ka. Oba te elementy usprawniaj^ proces selekcji pracownikow do zespolu projektowego.
W przypadku kompletowania zespolu projektowego naj-czçsciej wykorzystuje siç dobor zamkniçty (kandydaci nie znaj^ kryteriow i zasad doboru), oparty na wewnçtrznych zrodlach rekrutacji i na metodach doboru segmentowego (cechy kandydata s^ precyzyjnie okreslone wraz z segmentem rynku pracy), gdyz wymagania wobec czlonkow zespolow s^ wysokie.
Najczçsciej stosowane techniki selekcji, sluz^ce do ustale-nia poziomu realizacji przez kandydata poszczegolnych wy-magan, to:
• analiza dokumentow kandydata,
• indywidualna rozmowa kwalifikacyjna,
• przesluchanie przez komisjç kwalifikacyjn^,
• techniki psychologiczne (rozmowy lub testy),
• technika konkursowa,
• „osrodki oceny" (assessment centers) [10].
Wazne jest, aby pamiçtac, ze im mniej skomplikowany
1 wymagaj^cy jest projekt, tym bardziej proste metody selekcji nalezy stosowac. Uproszczone procedury rekrutacji i selekcji nie znajduj^ jednak zastosowania w przypadku projektow skomplikowanych, o czasie realizacji liczonym w latach, jak np. budowa skomplikowanych obiektow inzynierskich, in-terdyscyplinarne programy badawcze i inne. W takich przy-padkach system doboru dziala tak jak w przedsiçbiorstwach o stalym zatrudnieniu. Na etapie rekrutacji i selekcji czlonkow zespolu projektowego popelnianych jest wiele blçdow pole-
gajçcych najczçsciej na delegowaniu do zespolu osób, które sç niepotrzebne w macierzystych komórkach organizacyj-nych, zle pracujçcych, zeby znalezc im „jakies zajçcie". Dru-gim zasadniczym blçdem jest delegowanie do pracy dobrych specjalistów mocno zaangazowanych w inne, czasochlonne zadania; co w glównej mierze prowadzi do konfliktu miçdzy dodatkowymi zadaniami a podstawowymi obowiçzkami.
Pracç zespolowç wdraza siç w organizacjach w celu uzy-skania efektów wiçkszych, niz mozna by osiçgnçc w odniesio-nych do tego samego zadania w dzialaniach indywidualnych. Praca zespolowa stwarza takie szanse. To jednak, czy zespól bçdzie pracowal dobrze i przynosil oczekiwane rezultaty, w duzej mierze zalezy od tego, jakie zostanç podjçte decyzje juz na etapie organizacji (tworzenia) zespolu. Bezwzglçdnie nalezy pamiçtac, ze zespól projektowy niestarannie budowa-ny jest malo efektywny.
S. International Project Management Associaction (IPMA)
IPMA - to federacja stowarzyszen krajowych populary-zujçcych wiedzç na temat zarzçdzania projektami i integrujç-ca srodowisko kierowników projektów. Powstala w 1965 roku w Szwajcarii pod nazwç International Management Systems Association (IMSA). Obecna nazwa zostala ustanowiona na 13. swiatowym kongresie zarzçdzania projektami w Paryzu (1996). Zrzesza obecnie 45 stowarzyszen krajowych. Polskie stowarzyszenie o nazwie Stowarzyszenie Project Management Polska (SPMP) dolçczylo do federacji IPMA w 1999 roku.
Jednym z wazniejszych zadan SPMP jest prowadzenie szkolen i certyfikacji kierowników projektów, która odbywa siç w oparciu Narodowe Wytyczne Kompetencji IPMA [12]. Wytyczne te zawierajç podstawowe definicje, opis systemu certyfikacji oraz zakres kompetencji, jakie powinien posiadac kierownik projektu. Certyfikacjç prowadzi siç wedlug cztero-stopniowego systemu 4-L-C:
• Certyfikowany Dyrektor Projektów (Certified Projects Director - IPMA Level A). Oznacza, ze dana osoba jest w stanie zarzçdzac waznym portfelem lub programem, wraz z towarzyszçcymi im zasobami, metodykami i na-rzçdziami;
• Certyfikowany Starszy Kierownik Projektu (Certified Senior Project Manager - IPMA Level B). Oznacza, ze dana osoba jest w stanie zarzçdzac zlozonym projektem. Charakterystyczne w tym przypadku jest wystçpowanie podprojektów, co oznacza, ze kierownik projektu nie zaj-muje siç bezposrednio prowadzeniem przedsiçwziçcia, ale kieruje nim poprzez kierowników podprojektu;
• Certyfikowany Kierownik Projektu (Certified Project Manager - IPMA Level C). Oznacza, ze dana osoba jest w stanie prowadzic przedsiçwziçcia o ograniczonej zlo-zonosci, co potwierdza, ze wykazala siç odpowiednim poziomem doswiadczenia oraz zdolnosciç do stosowania wiedzy z dziedziny zarzçdzania projektami;
• Certyfikowany Asystent ds. Zarzçdzania Projektami (Certified Project Management Associate - IPMA Level D). Oznacza, ze dana osoba jest w stanie stosowac wiedzç z dziedziny zarzçdzania projektami w przedsiçwziçciach o dowolnej zlozonosci, brak jej jednak doswiadczenia koniecznego do samodzielnego prowadzenia przedsiçwziçcia o ograniczonej zlozonosci [12, s. 5].
Certyfikacja prowadzona jest w trzech obszarach kompetencji: technicznym, behawioralnym i kontekstualnym.
Kompetencje techniczne zawierajç 20 elementów tech-nicznych stanowiçcych sedno zarzçdzania projektami, stçd tez niekiedy nazywane sç twardymi kompetencjami. Nalezç do nich: sukces zarzçdzania projektem, interesariusze, wyma-gania i cechy projektu, ryzyka, zagrozenia i szanse, jakosc, or-
D01:10.12845/bitp.44.4.2016.2
ganizacja projektu, praca zespolowa, rozwiçzywanie proble-mow, struktury projektu, zakres i produkty czçstkowe, czas i etapy projektu, zasoby, koszty i zasoby finansowe, zamo-wienia i kontrakty, zmiany, kontrola i raporty, informacje i dokumentacja, komunikacja, rozpoczynanie, zamykanie. Szczegolowe informacje dotyczçce tych kompetencji znalezc mozna na stronach 39-59 Narodowych Wytycznych Kompetencji IPMA [12]. Wiele z tych kompetencji, jak i kompetencji z pozostalych dwoch obszarow bez szczegolowego wyjasnie-nia jest malo czytelnych. Ponadto wiçkszosc z tych kompe-tencji wzajemnie siç warunkuje i uzupelnia. Dlatego dla pel-nego zrozumienia ich istoty nalezy zapoznac siç z calosciç Narodowych Wytycznych Kompetencji IPMA.
W obszarze behawioralnym wymienia siç 15 kompetencji opisujçcych osobowosciowe postawy i umiejçtnosci kierow-nika projektu. Nalezç do nich: przywodztwo, zaangazowanie i motywacja, samokontrola, asertywnosc, odprçzanie, otwar-tosc, kreatywnosc, zorientowanie na wyniki, sprawnosc, kon-sultowanie, negocjowanie, konflikty i kryzysy, wiarygodnosc, docenianie wartosci, etyka.
Obszar kontekstowy kompetencji opisuje te elementy, ktore majç znaczenie przy funkcjonowaniu kierownika projektu wewnçtrz organizacji. Zalicza siç do nich 11 kompetencji: orientacja na projekty; orientacja na programy; orienta-cja na portfele; wdrazanie systemu zarzçdzania projektami, programami, portfelami; stale struktury organizacyjne; dzia-lalnosc gospodarcza; systemy, produkty i technologie; zarzç-dzanie zasobami ludzkimi; zdrowie, ochrona, bezpieczenstwo i srodowisko; finanse; prawo.
Szczegolowa analiza wymienionych powyzej kompeten-cji pokrywa siç z opisanymi w niniejszym artykule. Jednakze w artykule skupiono siç jedynie na najwazniejszych kompe-tencjach kierownika projektu. Opis glownych kompetencji w Narodowych Wytycznych Kompetencji IPMA zajmuje 130 stron, ktorych oczywiscie streszczenie nie byloby mozliwe w ramach jednego artykulu.
6. Podsumowanie
Na temat zarzçdzania projektami, cech kierownika projektu, jego kluczowej roli w projekcie, jak rowniez na temat zespolu projektowego napisano wiele publikacji. W niniejszym artykule podjçto probç ukazania znaczenia swiadomo-sci kierownika projektu, ze realizacja projektu jest zadaniem wymagajçcym od menedzera rozleglej wiedzy, odpowiednich predyspozycji i umiejçtnosci, jak rowniez przekonania, ze tylko pracownicy wlasciwie dobrani o najwyzszych kwalifika-cjach i umiejçtnosciach (np. charakteryzujçcy siç kreatywno-sciç i umiejçtnosciç pracy w zespole) sprostajç postawionym zadaniom. Nalezy zgodzic siç rowniez z opiniç, ze wiara kie-rownika projektu w silç potencjalu pracownikow niewçtpli-wie wplynie na powodzenie realizacji projektu. Jest istotne, aby pracownicy mogli zaangazowac cala swojç osobowosc, zgodnie z ich upodobaniami i predyspozycjami. Rolç wlasci-wego zarzçdzania projektami jest zharmonizowanie dzialal-nosci wykonawczej i wspierajçcej pomimo wszystkich trud-nosci zwiçzanych z realizacjç projektu oraz szerokiego zakresu realizowanych zadan. Swiadomosc menedzera o potrzebie delegowania uprawnien do pracownikow, tak aby mieli oni mozliwosc odegrania swoich rol i wypracowania wlasnego wkladu, wplynie na zakonczenie powodzeniem projektu. Efekty z realizacji zaplanowanych projektow zalezç rowniez od jakosci relacji miçdzy ludzmi, dlatego w zespole projekto-wym wazne j est zintegrowanie indywidualnych celow wszystkich uczestnikow i skojarzenie ich z celami projektu. W tym kontekscie staje siç jasne, dlaczego kierownik takiego zespo-lu musi posiadac odpowiednie kwalifikacje i doswiadczenie. Z punktu widzenia efektywnosci pracy zespolu projektowego
ОРГАНИЗАЦИЯ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РУКОВОДСТВО
istotna jest scisla wspolpraca miçdzy kierownikiem a czlon-kami zespolu. Tylko wzajemne przenikanie siç i wspolzalez-nosc kierownika i czlonkow zespolu przyczyni siç do sukce-su. Wzajemne zrozumienie i zaufanie stanowi fundament, na ktorych opiera siç wyznaczony kierunek dzialan, wizja projektu i wspolna odpowiedzialnosc.
Literatura
[1] Janowska Z., Zarzqdzanie zasobami ludzkimi, Polskie Wydawn-ictwo Ekonomiczne, Warszawa 2010.
[2] Kozminski A.K., Piotrowski W., Zarzqdzanie teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001, 56.
[3] Trocki M., Grucza B., Zarzqdzanie projektem europejskim, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007, s. 13, s. 14, s. 18, s. 240.
[4] Klimiuk J., Rola kierownika projektu oraz zespolu projektowego w zarzqdzaniu projektami, BiTP Vol. 15 Issue 3, 2009, pp. 35-47.
[5] Kotarbinski T., Sprawnosc i blqd, PZWS, Warszawa 1970.
[6] Rutkowski A., Zarzqdzanie finansami, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007.
[7] Pronko J., Wybrane aspekty zarzqdzania projektami, „Studia i Materialy. Miscellanea Oeconomicae" 2009, 2, 337-348.
DOI:10.12845/bitp.44.4.2016.2
[8] Pritchard C.L., Zarzqdzanie ryzykiem w projektach, Teoria i praktyka, WIG-Press, Warszawa 2002 , s.18
[9] Swiezewski P., Zarzqdzanie Zespolem Projektowym, Centrum projektów informatycznych, [dok. eletr.] http://administra-cja-projekt.wit.edu.pl/dokumenty/szkolenia/e-akademia/Za-rz%C4%85dzanie-zespo%C5%82em-projektowym.pdf [dostçp: 12.07.2013].
[10] Trocki M., Grucza B., Ogonek K., Zarzqdzanie projektami, Pol-skie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2003, s. 98, s. 102, s. 103, s. 104.
[11] Pszczólkowski T., Mala Encyklopedia Prakseologii i Teorii Orga-nizacji, Ossolineum W-W-K-G, Warszawa 1978.
[12] Polskie Wytyczne Kompetencji IPMA* wersja 3.0, Wyd. Stowa-rzyszenie Project Management Polska, Gdañsk 2009.
[13] Kielin J., Zboina J., Kwalifikacje i kompetencje w ochronie przeciwpozarowej, [w:] (red.) J. Zboina, P. Garncarczyk, Certyfikacja uslug w ochronie przeciwpozarowej w ujçciu praktycznym i teo-retycznym, CNBOP-PIB, Józefów 2016.
[14] Internetowy slownik jçzyka polskiego PWN, haslo: umiejftnosc, http://sjp.pwn.pl/slowniki/umiej%C4%99tno%C5%9B%C4%87. html, [dostçp: 17.11.2016].
[15] Internetowy slownik jçzyka polskiego PWN, haslo: kompetencje, http://sjp.pwn.pl/slowniki/kompetencje.html, [dostçp: 17.11.2016].
я X X
dr hab. inz. Jaroslaw Pronko - profesor nadzwyczajny Instytutu Zarzqdzania Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach. Absolwent Politechniki Swiçtokrzyskiej i AON. Byly oficer Nadwislañskich Jednostek Wojskowych. Uczestnik akcji przeciw-powodziowej w 1997 r. Odznaczony Krzyzem Zaslugi za Dzielnosc. W latach 1998-2001 Glówny Specjalista w Biurze Spraw Obronnych MSWiA. Autor i wspólautor wielu prac z zakresu bezpieczeñstwa powszechnego, zarzqdzania kryzysowego, proble-matyki podejmowania decyzji oraz analizy ryzyka w obszarze bezpieczeñstwa powszechnego.
mgr Beata Wojtasiak - absolwentka Akademii Pedagogiki Specjalnej im. Marii Grzegorzewskiej w Warszawie (Wydzial Nauk Pedagogicznych). W 2013 r. ukoñczyla studia podyplomowe Menedzer Innowacji w Szkole Glównej Handlowej w Warszawie. Aktualnie pracownik Jednostki Certyfikujqcej Centrum Naukowo-Badawczego Ochrony Przeciwpozarowej - Pañstwowego In-stytutu Badawczego na stanowisku ml. specjalista inzynieryjno-techniczny.
