CC BY
31
mgr Jolanta LUKASIK Dzia! Obslugi Badan CNBOP
SPECYFIKA PROJEKTOW REALIZOWANYCH W KONSORCJUM *
Specification of consortium projects *
Streszczenie:
W artykule opisano specyfik^ projektow realizowanych w konsorcjum. Zdefiniowano co to jest konsorcjum i na jakiej podstawie zostaje utworzone. W dalszej kolejnosci przedstawiono odpowiedzialnosc koordynatora
i partnerow podczas wspolnej realizacji projektow. Nast^pnie opisano w skrocie przygotowanie zalozen projek-towych. Oprocz tego opisano najcz^sciej wyst^puj^ce problemy instytucjonalne podczas realizacji projektu, wymieniono wady i zalety konsorcjum oraz sposoby rozwi^zywania konfliktow w zespole projektowym. W dalszej cz^sci opisano motywowanie pracownikow w zespole projektowym. Nast^pnie opisano ryzyko w projek-cie, jego przyczyny oraz jego eliminaj
Summary
In the article there is described the specificity of projects carried out in a consortium. It is defined what is the consortium and what is a basis for it’s formation. Later on it is presented a coordinator and partners responsibility during joint realization of projects. Furthermore it is briefly outlined a preparation of project assumptions. Apart from that it is described the most frequent institutional problems which occur during project realization, there are listed advantages and disadvantages of consortium and methods of solving the problems in project team. There is also described a motivation of project team members. Next it is described a project risk, its reasons and ways of its elimination.
S!owa kluczowe: projekt, konsorcjum, kierownik projektu, zespol projektowy, rezultat projektu Keywords: project, consortium, project manager, project team, project result
Wst^p
Planuj^c realizacj? projektu zastanawiamy si? czy b?dziemy w stanie sami sprostac wymaganiom i czy posiadamy na tyle duzy potencjal merytoryczny i zasobow ludzkich by moc samodzielnie rozpocz^c prac? nad projektem, a nast?pnie nad jego wdrozeniem? W zaleznosci od rodzaju projektu oraz od jego stopnia trudnosci analizuj^c poszczegolne eta-py, ktore b?dziemy musieli zrealizowac dochodzimy do wniosku, ze po to, by osi^gn^c zalo-zony cel warto zaprosic do wspolpracy kluczowe podmioty posiadaj^ce doswiadczenie i wiedz? w danej dziedzinie.
Projekt zgodnie z definij UE jest: „seri^. czynnosci zmierzaj^cych do osi^gni?cia jasno okreslonych celow w zdefiniowanym okresie czasu i okreslonym budzecie1”. Ta definicja nie rozni si? wiele od znanych z innych standardow zarz^dzania projektami. Inna mowi, ze projekt to przedsi?wzi?cie zlozone, niepowtarzalne, kompleksowe, maj^ce swoj okreslony pocz^-tek i koniec, zakonczone osi^gni?ciem zalozonego celu. O powodzeniu takiego przedsi?wzi?-cia decyduje wiele cech m.in. doswiadczenie, kompetencje, skutecznosc realizacji projektow, wiedza w danej dziedzinie, ktore powinni posiadac wszyscy partnerzy wspolnie realizuj^cy projekt.
Co to jest konsorcjum?
Termin konsorcjum wywodzi si? od lacinskiego consortium, ktore oznacza wspoludzial. Konsorcjum zwane moze tez byc jako porozumienie mi?dzy podmiotami gospodarczymi za-wi^zywane na okreslony czas w celu zrealizowania wspolnego przedsi?wzi?cia przekraczaj^-cego mozliwosci poszczegolnych udzialowcow lub rozlozenia ryzyka mi?dzy rozne podmio-ty. Konsorcja s^. tworzone najcz?sciej w przypadku bardzo duzych lub ryzykownych inwesty-cji. Konsorcjum jest to zgrupowanie przedsi?biorstw/podmiotow w celu realizacji wspolnego celu2. Cz?sto spotykamy konsorcja bankowe, ubezpieczeniowe, eksportowe. Teoretycznie zalety konsorcjum s^. zrozumiale, a realizacja porozumienia wydaje si? latwa. W praktyce nie jest to jednak takie proste. Zasadnicze utrudnienie stanowi czynnik "ludzki". Ludzie wzgl?d-nie latwo si? jednocz^ w przypadku niebezpieczenstwa, poniewaz sila sprawcza, ktora nas organizuje ma zrodlo w naszych emocjach. W przypadku konsorcjum sytuacja wygl^da od-miennie. Celem zawi^zania konsorcjum jest najcz?sciej wspolne dzialanie w realizacji kon-
1 T.D. N?dzi, B. Ceglowski „Pozyskiwanie kapitalu. Podstawowe formy i mozliwosci zdobycia kapitalu”, One Press 2005, str. 55
2 Wielka Encyklopedia PWN
kretnego przedsi?wzi?cia gospodarczego, ktore ze wzgl?du na potencjal finansowy oraz pol^-czenie kompetencji poszczegolnych podmiotow, przekracza mozliwosci jednej instytucji (np. budowa autostrady, centrum handlowego, lotniska, itp.).
Konsorcjum nie jest podmiotem gospodarczym, nie musi wi?c byc rejestrowane, nie musi miec odr?bnej nazwy ani tez siedziby, ma charakter najcz?sciej tymczasowy. Podmioty tworz^ce konsorcjum s^. niezalezne w swoich dotychczasowych dzialaniach (czyli w dzialaniach nie zwi^zanych z konsorcjum), a w dzialaniach zwi^zanych z konsorcjum reali-zuj^ wspolna polityk? finansowy obj?t^ porozumieniem.
Zawieraj^c umow? konsorcjum podmioty mog^. okreslic, ktory z podmiotow lub osob b?dzie reprezentowal konsorcjum na zewn^trz (moze to byc jeden podmiot, kilka, lub osoba trzecia).
Konsorcja nie maj^. tez wspolnego maj^tku (chociaz oczywiscie mog^. miec wspolne konto rozliczeniowe), a wszelkie formy platnosci regulowane s^. przez firm? lub osob? repre-zentuj^c^ konsorcjum.
Odpowiedzialnosc za zobowi^zania w przypadku konsorcjum wyst?puje najcz?sciej w dwoch wypadkach:
1. Gdy jeden z czlonkow konsorcjum zaci^gn^l zobowi^zania w imieniu wlasnym a nie konsorcjum, wowczas odpowiada tylko on, a nie konsorcjum.
2. Gdy zobowi^zania zostaly zaci^gni?te przez cale konsorcjum, wowczas wszyscy czlonkowie konsorcjum odpowiadaj^ solidarnie.
Konsorcjum jest sposobem na to, aby rozwi^zac problemy firm, ktore probuj^ zaistniec na rynku wprowadzaj^c nowe produkty oraz zaciesnic wspolprac? z innymi przedsi?bior-stwami, ktore same nie s^. w stanie podj^c dzialalnosci gospodarczej.
Charakter konsorcjum wyraza si? w wytyczonym w umowie wzajemnym zobowiqza-niu uczestnikow do wspolnego d^zenia do osi^gni^cia wytyczonego celu poprzez podej-mowanie okreslonych dzialan. Bardzo cz?sto grupa przedsi?biorcow planuje wspolnie zre-alizowac pewne przedsi?wzi?cie gospodarcze, np. przyst^pic do przetargu na wykonanie kompleksowego zadania (budowa autostrad, centrow handlowych, itp.) Uczestnictwo po-szczegolnych przedsi?biorstw okreslane jest na ogol w wartosciach pieni?znych, lecz zacho-wuj^. one swoj^. odr?bnosc prawns i maj^tkow^, dlatego konsorcjum nie uzyskuje osobowosci prawnej. W zwi^zku z tym, ze konsorcja nie maj^ atrybutow spolki prawa handlowego, nie podlegaj^. obowi^zkowi wpisu do rejestru przedsi?biorstw i ujawniania danych zwi^zanych z ich dzialalnosci^.. Istotn^. jego cech^. jest rowniez to, ze generalnie stanowi^. one dlugotrwaly, ci^gly stosunek prawny, poniewaz osi^gni?cie wytyczonego celu gospodarczego moze wy-
magac kilkuletniej dzialalnosci konsorcjum, zwlaszcza gdy ma ona zakres systemowy i calo-sciowy.
Prawidlowo zbudowane konsorcjum powinno charakteryzowac si? nast?puj^.cymi ele-mentami i zawierac:
• okreslone cele,
• posiadac form? prawn^,
• okreslony czas trwania, nie powinno byc jednak nastawione na jeden projekt,
• okreslony liczb? partnerow,
• terytorium dzialania,
• struktur? finansow^,
• narodowosc swoich partnerow (dopuszczony jest partner zagraniczny).
Podstaw^ funkcjonowania Konsorcjum jest Umowa konsorcjum. Jej glowne elementy, ktore zawierane s^. w roznych umowach w zaleznosci od specyfiki konsorcjum to:
• informacj? dla jakiego projektu jest zawierana i z jakich srodkow projekt b?dzie finan-sowany;
• informacje o partnerach, ktorzy b?d^ realizowali projekt;
• zakres umowy;
• warunki wl^czania nowych czlonkow,
• przyczyny wykluczenia czlonka;
• informacj? o zarz^dzaniu projektem oraz o trybie podejmowania decyzji;
• informacj? o podziale zadan dla koordynatora oraz obowi^zki partnerow;
• powolanie i zadania Komitetu Steruj^cego;
• podzial srodkow finansowych;
• prawa zwi^zane z wlasnosci^. intelektualn^.;
• rozpowszechnianie wiedzy;
• zakres odpowiedzialnosci oraz udzial w zyskach i stratach;
• zakres post?powania w sprawach spornych;
• minimalny czas przynaleznosci do konsorcjum, rekompensaty dla pozostalych czlon-kow w przypadku, gdy czlonek opuszcza konsorcjum,
• warunki tworzenia wspolnych sieci handlowych i kanalow dystrybucyjnych dla pro-duktow eksportowanych przez konsorcjum, system podzialu zysku,
• zasady rozwi^zania konsorcjum oraz procedur rozstrzygania sporow, reklamacji klien-tow, praw znaku handlowego, sporow personalnych,
• struktura organizacyjna konsorcjum,
• regulaminy organow konsorcjum: zasady prowadzenia obrad, wybor czlonkow rad nadzorczych, okres i zasi?g obowi^zkow, kworum do glosowania itd.
Za nadzor nad dzialalnosci^ konsorcjum oraz zatwierdzaniem wszystkich spraw zwi^-zanych z przebiegiem realizacji projektu (jak powinno wynikac z umowy Konsorcjum), od-powiada Komitet Steruj^cy.
Wspolpraca czlonkow konsorcjum moze przyczynic si? do zwi?kszenia mozliwosci dzialania nie tylko na rynku polskim ale i mi?dzynarodowym.
Chc^c wspolczesnie realizowac duzy innowacyjny projekt, musimy miec swiadomosc tego, czy b?dziemy w stanie „w pojedynk?” wykonac wszystkie zadania wynikaj^ce z zalozen projektowych? Czasami trudno jest podj^c si? realizacji wielkiego przedsi?wzi?cia jednemu podmiotowi, z uwagi np. na zastosowanie w projekcie innowacyjnych rozwi^zan technolo-gicznych, ktorych sami nie jestesmy w stanie wykonac.
Odpowiedzialnosc za zobowi^zania konsorcjum
Za prawidlow^ i terminow^ realizacj? projektu oraz prawidlowe wykonanie umowy po-nosz^ wspoln^ odpowiedzialnosc merytoryczn^. i finansow^. wspolnie Koordynator oraz Kon-sorcjanci. Koordynator projektu odpowiada zazwyczaj za:
1. nadzor nad merytoryczn^. i finansow^. realizacj? projektu,
2. monitorowanie post?pow w realizacji projektu;
3. reprezentowanie calego konsorcjum na targach, konferencjach, warsztatach, sympo-zjach;
4. nadzor nad kwestiami ochrony intelektualnej w ramach projektu;
5. nadzor nad rezultatami projektu;
6. zarz^dzanie ryzykiem;
7. zapewnienie sprawnej komunikacji wewn^trz projektu;
8. pozyskiwanie, gromadzenie i archiwizacj? dokumentacji zwi^zanej z realizacji projektu;
9. prowadzenie wszystkich pozostalych spraw dotycz^cych projektu i wykonania umowy.
Konsorcjant w ramach wykonywanej umowy zobowi^zany jest w szczegolnosci do:
1. dostarczania koordynatorowi wszelkich informacji, dokumentow i raportow niezb?d-nych dla wykonania zobowi^zan wlasnych i koordynatora projektu,
2. aktywnej wspolpracy w ramach umowy majicych na celu zapewnienie pelnej i terminowej realizacji projektu poprzez wykonanie zadan zgodnie z podzialem zadan,
3. wykorzystywania materialow informacyjnych i wzorow dokumentow przekazanych przez koordynatora i zgodnych z wytycznymi w zakresie informacji i promocji,
4. wykorzystania przyznanych srodkow finansowych wylicznie na realizacj? zadan za-wartych w harmonogramie rzeczowo - finansowym i zgodnie z tym harmonogramem,
5. zapewnienia w realizacji projektu zadan wynikajicych z harmonogramu rzeczowo -finansowego przez personel o odpowiednich kwalifikacjach,
6. osiigni?cia rezultatow projektu,
7. wykonywania zalecen koordynatora.
Ponadto, oprocz ustalen wynikajicych z umowy konsorcjum, dla usprawnienia realizacji projektu oraz czuwania nad biezici kontroli, dobrze jest ustalic wewn?trzne spotkania koordynatora projektu z konsorcjantami dotycz^ce kwestii finansowych i merytorycznych.
Przygotowanie zalozen projektowych
W pierwszej kolejnosci nalezy okreslic wszystkie nast?pujice etapy przygotowania zalozen projektowych, na ktore skladaji si?:
1. Planowanie struktury projektu - dotyczice okreslenie czynnosci zwianych z projek-tem i ich wzajemnych powiizan. Opracowanie struktury projektu dotyczy:
• okreslenia celow projektu,
• ustalenia i zdefiniowania dzialan dotyczicych projektu,
• ustalenia kryteriow podzialu projektu,
• sprecyzowania struktury hierarchicznej projektu3;
• okreslenie struktury kooperacyjnej projektu4;
• zatwierdzenie struktury projektu5.
W projektach stosuje si? niekiedy policzenie dwoch struktur hierarchicznej i kooperacyjnej. Okresla si? wszystkie zadania, ktore b?di musialy zostac wykonane, a nast?pnie okresla czas ich trwania i moment zakonczenia oraz rozpocz?cie nast?pnych za-dan wspolzaleznych od tych zakonczonych. Do opisu struktury przykladowego projektu moz-
3 Praca zbiorowa pod redakcji M. Trockiego i B. Gruczy, „Zarzidzanie projektem europejskim” PWE Warszawa 2007, str. 114
4 Tamze str. 114
5 Tamze str. 113
na posluzyc si? techniki listy strukturalnej kooperacyjnej. Tablica 1 przedstawia skroconi list? strukturalni kooperacyjni projektu X.
Sporzidzona w ten sposob lista w ostatnim etapie przygotowywania projektu jest akcep-towana przez kierownika projektu, oraz stwarza podstaw? dalszych prac zwiizanych z jego realizacji.
Tablica 1
Lista strukturalna kooperacyjna projektu X
Symbol czynnosci Czynnosci projektu Symbol czynnosci bezposrednio po-przedzajicej Symbol czynnosci bezposrednio na-st?pujicej Czas trwania czynnosci (w miesiicach) Termin rozpocz?-cia czynnosci (w miesiicach)a Termin zakonczenia czynnosci (w miesiicach)b
1 Powolanie zespolu projektowego - 2,3 1 1 1
2 Opracowanie struktury projektu 1 4 7 2 8
3 Wymyslenie nazwy projektu 2 4 1 2 2
4 Pozyskanie partnerow projektu 2,3 5 3 2 4
5 Zgloszenie projektu do instytucji finansujicej 4 б,7 3 9 11
б Opracowanie zadan i etapow do realizacji 5 8 4 12 15
7 Wybor miejsca do realizacji projektu б 8 1 12 12
8 Pozyskanie dodatkowych partnerow i podwykonawcow б,7 9 1 13 13
9 Budowa prototypu 8 10,11,13,14 б0 14 73
10 Wykonanie badan prototypu 9 11 38 14 51
11 Wprowadzenie usprawnien konstrukcyjnych 10 12 20 14 33
12 Ocena wynikow badan prototypu 10,11 13,14 14 34 47
13 Promocja 12 14 б0 14 73
14 Rozliczenie finansowe projektu 10,11,12,13 - б5 14 78
a - Termin rozpocz?cia czynnosci zawsze na poczitku pierwszego dnia miesiica b - Termin zakonczenia czynnosci zawsze na koncu ostatniego dnia miesiica
2. Zdefiniowanie czynnosci projektu - dotyczy zebrania informacji o czynnosciach zwiizanych z planowaniem projektu oraz jego realizacji dotyczicych:
• Wylonienie z zespolu osoby b?dicej kierownikiem projektu,
• Opracowanie celu i zakresu projektu;
• Okreslenie zadan niezb?dnych do zrealizowania kompleksowo projektu;
• Okreslenie nakladow finansowych, ktore b?di konieczne do realizacji projektu;
• Okreslenie rodzaju i wielkosci wydatkow niezb?dnych do realizacji projektu.
3. Planowanie przebiegu projektu
Podczas opracowywania przebiegu projektu dobrze jest posluzyc si? techniki harmono-gramOwб czyli za pomoci wykresu Gantta okreslic:
• Czas trwania pojedynczych zadan;
• Terminy rozpocz?cia i zakonczenia poszczegolnych zadan w projekcie;
• Mozliwosc terminowej realizacji projektu jako calosci;
• Krytyczny ciig czynnosci w projekcie;
• Rezerw? czasu;
• Kamienie milowe w projekcie.
Wykres Gantta jest graficznym sposobem planowania i kontroli. Planowanie i koordynowanie przebiegu roznych czynnosci w przekroju czasowym odgrywa istotni rol? w tworzeniu i funkcjonowaniu projektu. Wykres Gantta sluzy do planowania dzialan wielo-podmiotowych zarowno zespolowych, jak i grupowych. Przedstawia nast?pstwo kolejnych zdarzen, uwzgl?dniajic rowniez zadania wykonywane rownolegle. Dzi?ki tej technice mozna kontrolowac realizacj? zaplanowanego przedsi?wzi?cia.
4. Planowanie zasobow projektu
Rozpoczynajic prace nad projektem w pierwszej kolejnosci powinnismy poddac ana-lizie zasoby ludzkie. Po przeanalizowaniu wszystkich zadan majicych zostac zrealizowanymi, wiadomym staje si?, ze byc moze nie b?dziemy w stanie samemu wykonac wszystkich zalo-zonych czynnosci. W tym celu decydujemy si? na ustanowienie konsorcjum i powolanie zespolu projektowego skladajicego si? z wyspecjalizowanych osob w danej dziedzinie.
Oprocz osob odpowiedzialnych za zadania merytoryczne do zespolu zalicza si? osoby zajmujice si? stroni finansowo - ksi?gowi.
W celu prawidlowej kontroli wszystkich wydatkow oraz prawidlowego budzetowania warto jest zatrudnic dodatkowe osoby zajmujice si? wylicznie kwestiami finansowymi. Osoby te odpowiadaji za prawidlowe rozliczenie i zgodnosc poniesionych wydatkow w calym konsorcjum z wst?pnym zalozeniem wynikajicym z przygotowywanego budzetu. Na zasoby ludzkie w kazdym projekcie powinien byc polozony wysoki nacisk w zwiizku z ogromni odpowiedzialnoscii za powodzenie projektu. W celu sprawniejszego zarzidzania projektem stwarza si? wykres kompetencyjny dla danego projektu. Tablica 2 przedstawia przykladowy wykres kompetencyjny7 projektu X.
Nast?pnie przeanalizowane powinny zostac zasoby techniczne koordynatora projektu oraz zaproszonych do wspolpracy konsorcjantow. Juz na samym etapie wyboru konsorcjan-tow powinni oni zapewnic, ze posiadaji odpowiednii wiedz? w danym zakresie, zasoby ludz-kie oraz posiadaji miejsce i sprz?t niezb?dny do realizacji projektu.
6 M. Trocki, B. Grucza, K. Ogonek, „Zarz^dzanie projektami”, PWE Warszawa 2003, str. 150
7 Praca zbiorowa pod redakcji M. Trockiego i B. Gruczy, „Zarz^dzanie........” op. cit., str. 149
Tablica 2
Wykres kompetencyjny projektu X
Kompetencje/ zadania czistkowe:
I - inicjowanie, D - doradzanie, K - kontrola, P - planowanie, R - realizacja, O - organizowanie, W - wspoldzialanie
5. Budzetowanie proj ektu
„Budzet projektu to zestawienie srodkow finansowych zwiizanych z realizacji projektu obejmujice okres jego realizacji8”. Budzet projektu konstruuje si? zgodnie z wytycznymi Instytucji Posredniczicej oraz zgodnie z kryteriami w zakresie kwalifikowalnosci kosztow projektu. W dokumentacji finansowej, ktori kazdy beneficjent starajicy si? o srodki unijne musi wypelnic, okreslone si zasady sporzidzania i wypelniania dokumentacji budzetowej.
Problemy instytucjonalne podczas realizacji projektu
Dla prawidlowej kontroli realizowanego projektu, jak wspomniano wczesniej, dobrym sposobem jest ustalenie spotkan koordynatorow merytorycznych i finansowych oraz ustalenie i zaproponowanie formy jaki b?di mialy spotkania, a przede wszystkim okreslenie ich celu. Dostosowanie si? jednak wszystkich konsorcjantow do przyj?tych zasad nie dla wszystkich jest odpowiednie, a przez to powstaji problemy:
• brak zainteresowania biezicymi informacjami i wszelkimi zmianami pochodzicymi z instytucji finansujicej dotyczicymi rozliczania projektu, skutkujice bl?dnie wypel-nionymi dokumentami finansowymi, bl?dnym oznakowaniem dokumentow, bl?dnym kwalifikowaniem kosztow;
• brak obecnosci wyznaczonych osob na spotkaniach finansowych i merytorycznych oraz pojawieniem si? nowych osob w roli zast?pcow co powoduje brak orientacji w dotychczas przeprowadzonych ustaleniach i dezorientacj? pozostalych uczestnikow spotkania;
• brak terminowosci w przesylaniu dokumentow finansowych do koordynatora po wy-znaczonym czasie, skutkujice zlozeniem niezb?dnych dokumentow finansowych do instytucji finansujicej z opoznieniem;
• dostarczanie do koordynatora bl?dnie wypelnionych dokumentow finansowych co powoduje zwrot calego wniosku z instytucji finansujicej oraz zlozenie dokumentacji calosciowej po raz kolejny;
• nieprawidlowo oznakowana dokumentacja merytoryczna wynikajica z braku wiedzy na temat zasad promocji programow z ktorych projekt jest realizowany;
• opoznienia w realizacji zadan merytorycznych, skutkujice opoznieniem si? rozpocz?-cia kolejnych czynnosci przez innego konsorcjanta;
• ponoszone wydatki na zakup materialow i uslug niezgodne z harmonogramem, powo-dujice niekwalifikowanosc kosztow oraz popraw? dokumentacji.
Opisane wyzej problemy koncentruji si? na zagadnieniach finansowych oraz formal-nych. Nalezy podkreslic, ze oprocz wymienionych wyst?puji podczas realizacji projektu problemy merytoryczne, o ktorych szerzej b?dzie opisane w jednym z kolejnych artykulow.
Zalety i wady konsorcjum
Jak kazde realizowane przedsi?wzi?cie posiada zwoje zalety i wady. Tak tez dzieje si? z projektami wykonywanymi wspolnie z innymi konsorcjantami. Do zalet wspolpracy w konsorcjum nalezy:
1. zdolnosc do realizacji projektow wykraczajicych poza mozliwosci pojedynczych uczestnikow konsorcjum
2. jasny podzial czynnosci zwiizanych z realizacji projektu;
3. integracja wszystkich czlonkow konsorcjum prowadzica do nawiizania wspolpracy przy prowadzeniu innych projektow;
4. wymiana wiedzy mi?dzy konsorcjantami dotyczica poszczegolnych dziedzin,
5. podzial ryzyka zwiizanego z realizacji projektu oraz osiigni?ciem zalozonych celow;
8 Tamze str. 157
б. latwiejszy dost?p do nowoczesnych technologii, dzi?ki wzajemnemu nawiizaniu wspolpracy.
Do wad konsorcjum mozna zaliczyc:
1. trudnosci ze wzajemnym porozumiewaniem si?, wynikajice z roznic kulturowych in-stytucji i roznic j?zykowych;
2. brak szczegolowej kontroli dotyczicej zasadnosci wydatkow poniesionych przez
wszystkich konsorcjantow, skutkujicy brakiem otrzymania kolejnych zaliczek
z instytucji finansujicej;
3. wi?ksze ryzyko niepowodzenia projektu, zwiizane z nieznajomoscii i nie stosowa-
niem przepisow dotyczicych rozliczania srodkow unijnych lub przepisow dotyczi-
cych rozliczania srodkow z budzetu panstwa.
Rozwi^zywanie konfliktow
Za identyfikacj? sytuacji problemowych w zespole projektowym odpowiada kierownik/koordynator projektu. Dobry kierownik lub koordynator powinien umiec dostrzec sytu-acje konfliktowe, ktore maji miejsce podczas realizacji projektu, starac si? je zupelnie wyklu-czyc lub przynajmniej zminimalizowac. Obok sprzecznych interesow, zlych warunkow so-cjalnych niewitpliwie jednym z waznych zrodel konfliktow mi?dzyludzkich si czynniki oso-bowosciowe. Konflikt podczas realizacji wspolnych zadan czy projektow jest rzeczi po-wszechni i nieuniknioni. Zamiast wi?c udawac, ze nie istnieje, warto nauczyc si? stawiac mu czola. Tym bardziej ze nierozwiizany potrafi szybko zmniejszyc efektywnosc i wydajnosc pracy.
Osoby b?dice sprawcami powtarzajicych si? konfliktow spolecznych nazywamy kon-fliktowcami. Konfliktowy pracownik charakteryzuje si? nast?pujicymi cechami:
• porywczy, wybuchowy, ale rownoczesnie wyrachowany,
• oboj?tny wobec losu innych,
• idzie zawsze po najmniejszej linii oporu, unika wysilku, niewygod i trudnosci; Prac?
wykonuje niedbale. Pracuje zrywami, unika prac uciizliwych i slabo platnych, woli prace zrutynizowane,
• pracuje glownie dla zarobku na ktorym mu bardzo zalezy,
• niezbyt ceni punktualnosc,
• nie wykazuje zainteresowan dani problematyki.
Sztuka rozwiizywania konfliktu to jedna z najprzydatniejszych umiej?tnosci w pracy i w zarzidzaniu zespolem projektowym. Najcz?stsze konflikty wyst?pujice w zespole projek-towym to konflikty interpersonalne dotyczice:
• nierownego podzialu nagrod na poszczegolnych uczestnikow w projekcie,
• lekcewazenia terminu wykonania zalecanych zadan wynikajicych z zakresow czynno-sci,
• rywalizacja mi?dzy osobami dotyczica ilosci wykonywanych zadan w ramach projek-tu,
• rywalizacja o dodatkowe nagrody za udzial w projekcie.
Zwalczanie jest opozycji dla przystosowania. Kierownik/koordynator projektu zmu-sza strony konfliktu do wypracowania rozwiizania i zazegnania sporu. Ten sposob moze byc nawet agresywny. Taki sposob niestety rzadko kiedy rozwiizuje problem, zamiast tego pro-wadzi do pogl?bienia konfliktu, wzmaga agresj? i frustracj?. Strony zmuszane si do akcepta-cji rozwiizania, ktorego same nie wybraly.
Kompromis jest cz?sto okreslany jako najlepszy sposob rozwiizywania konfliktu. Do-prowadzajic obydwie strony do porozumienia szukamy najlepszego wyjscia z zaistnialej sytuacji.
Kierownik/koordynator projektu powinien stwarzac atmosfer? zaufania i przekonac pra-cownikow, ze konflikty to cos normalnego. Optymalnie jest wskazac kilka mozliwych roz-wiizan konfliktu i wspolnie wybrac jedno z nich. W wi?kszosci sytuacji najbardziej efektyw-ni strategii rozwiizywania konfliktu jest dizenie do osiigni?cia kompromisu poprzez wspol-prac?.
Aby konstruktywnie rozwiizac pojawiajicy si? konflikt, koordynator stara si? trzymac si? nast?pujicych wskazowek:
• spotka si? z uczestnikiem konfliktu w neutralnym miejscu, ktore nie b?dzie dawalo
przewagi nikomu;
• rozpoczyna przyjaznie rozmow?; wykazuje ch?c do wspolpracy i zach?ca uczestnika do podj?cia rozmow/dyskusji;
• slucha aktywnie pracownika, nie przerywa jego wypowiedzi i upewnia si?, ze wlasci-wie zrozumial jego argumenty zadajic dodatkowe pytania i podsumowujic jego wy-powiedzi;
• okazuje pracownikowi szacunek i unika negatywnych, obrazliwych sformulowan -upewnia si? najpierw, czy wlasciwie zrozumial jego intencje;
• zadaje pytania pogl?biajice, aby poznac prawdziwi natur? konfliktu - zdarza si? bo-wiem cz?sto, ze ma on rozne zrodla;
• stara si? rozwiizywac konflikty, jak tylko si? pojawii - nie zakladaj, ze rozwiizi si? same; wie, ze nierozwiizane male konflikty mogi nabrac sily i stac si? zlozonymi pro-blemami, ktorych rozstrzygni?cie moze okazac si? bardzo trudne.
Wszystkie negatywne cechy osobowosciowe oddzialujice wzajemnie na siebie maji wplyw na zakonczenie projektu. Nie powinno dopuscic si? do sytuacji problemowych, ktore poprzez wspolni realizacj? projektu doprowadzi do zaniedban majicych wplyw na zakonczenie projektu. W zaistnialych sytuacjach konfliktowych nie wolno kierownikowi/koordynatorowi zespolu projektowego zostawic uczestnikow samym sobie, bez zaintere-sowania si? zaistnialym problemem. Ma to duzy wplyw na relacje miedzy osobami, tym samym przeklada si? na dzialania podejmowane na rzecz przebiegu realizacji projektu.
W kierowaniu i zarzidzaniu projektem bardzo wazna jest etyka. Kazdy kierownik/koordynator projektu powinien znac i przestrzegac Kodeksu etycznego kierownika projektu9. Kodeks etyczny zobowiizuje post?powac zgodnie z najwyzszymi osobistymi i zawodowymi normami etycznymi wobec czlonkow zespolu, kolegow, pracownikow, praco-dawcow, klientow i spoleczenstwa. Kodeks etyczny dla kierownika powinien byc przewodni-kiem post?powania podczas realizacji projektu.
Opisane wyzej problemy osobowosciowe nie wyczerpuji do konca zagadnienia zwii-zanego z rozwiizywaniem konfliktow. Szczegolne zwrocenie uwagi na konflikty pomi?dzy instytucjami wchodzicymi w sklad konsorcjum zostanie poruszone w jednym z kolejnych artykulow.
Motywacja pracownikow podczas realizacji projektu
Kazdy kierownik projektu lub koordynator chce miec zespol zmotywowanych czlonkow zespolu, bo im wi?ksza motywacja pracownikow tym wi?ksza efektywnosc. Motywacja pra-cownikow to podstawa skutecznego zarzidzania. Motywacja to wplyw na pracownikow aby wydobyc z nich radosc, zaangazowanie oraz zadowolenie z wykonywanej pracy a dopiero tego efektem jest wi?ksza wydajnosc i efektywnosc samych pracownikow, a co za tym idzie calej firmy. Zmotywowany pracownik to pracownik spelniajicy si? w swoje pracy, wykazu-jicy zaangazowanie i ch?ci do pracy. Dlatego podstawowym zagadnieniem motywacji pra-cownikow jest rozumienie potrzeb pracownikow. Wiadomo, wi?ksza wydajnosc czlonkow
9 Zrodlo: http://www.spmp.org.pl/node/2б0
zespolu to oszcz?dnosc pieni?dzy, bo uczestnicy mogi wykonac wi?cej pracy w krotszym czasie.
Pracownicy, ktorzy nie wiedzi czemu sluzy ich wysilek i jaki jest ich wklad w projekt, nie b?di szczegolnie umotywowani do pracy. Sam projekt i udzial w nim muszi miec sens. Dla wielu wazne jest takze to, co stanie si? z efektem realizowanego projektu. Pierwszym i dla wielu waznym aspektem uczestnictwa w projekcie jest mozliwosc nauczenia si? czegos nowego, poznania nowych narz?dzi pracy, ktore w przyszlosci mozna wykorzystac i ktore przyniosi im kwalifikacje. Nast?pni wazni cechi jest odpowiedzialnosc. Kazdy uczestnik ma okreslony zakres zadan, za ktory odpowiada. Jednak najbardziej motywujicym dzialaniem jest aspekt finansowy. Realizacja projektu to dodatkowa ogromna praca i wysilek wlozony w prawidlowy przebieg zadania, dlatego tez cenione jest zaangazowanie i sumiennosc w postaci nagrod, wyroznien i innych motywujicych dzialan w stron? jego uczestnikow.
Wynagrodzenia pieni?zne nie zawsze pelnii funkcj? motywacyjni szczegolnie jesli nie towarzyszi im inne pozytywne wzmocnienia ze strony kierownika/koordynatora projektu.
Do pozamaterialnych czynnikow podnoszicych poziom motywacji w ramach realizo-wanych projektow zalicza si?:
• mozliwosc awansu,
• zdobycie nowego doswiadczenia, gwarantujicego kierowanie w przyszlosci podob-
nymi projektami,
• dodatkowy urlop,
• wyjazdy integracyjne,
• dobre kontakty interpersonalne ze wspolpracownikami i przelozonymi,
• prestiz w uczestnictwie w kluczowych projektach,
• stabilizacj? i pewnosc zatrudnienia w przyszlosci.
Jak w kazdym projekcie, na poczitku kierownik/koordynator musi poznac potrzeby wszystkich czlonkow zespolu, przeanalizowac dotychczasowy ich poziom motywacji czyli zaangazowania, efektywnosci ale rowniez ich satysfakcji z wykonywanych obowiizkow.
Wiadomo jak wazne dla kierownika/koordynatora jest przekonanie, ze jego pracownicy si w pelni umotywowani do realizacji powierzonych zadan, ze dizi do skutecznego ich wykonania z pelnym przekonaniem o wlasnej skutecznosci i sensie dzialania. Wlasnie dlatego wciiz szukamy pomyslow na wzbudzanie w czlonkach zespolu jak najwi?kszej motywacji, wierzic, ze wplynie ona pozytywnie na efektywnosc ich pracy.
Nalezy jednak pami?tac, ze ze wzgl?du na towarzyszice motywacji emocje, nad kto-rymi pracownik nie zawsze jest w stanie zapanowac, nie powinna ona przekroczyc pewnego poziomu. Zbyt silne zaangazowanie emocjonalne w wykonywanie pracy moze prowadzic do niezdrowej rywalizacji lub poczucia bezradnosci i zalamania w przyszlosci.
Ryzyko w projekcie
Przyst?pujic do przygotowywania zalozen projektowych nie jestesmy w stanie prze-widziec wszystkich potencjalnych klopotow. Zawsze musimy spodziewac si? sytuacji nie-przewidzianych, ktore b?di nas zaskakiwac. Po to, by moc w por? zareagowac, musimy ana-lizowac dost?pne informacje i sprawdzac, czy nie kryji si? za nimi jakies zagrozenia.
Wazne jest to, aby umiec identyflkowac problemy, ktore mogi si? pojawic, zanim znajdziemy ich rozwiizanie.
Termin ryzyko (risk) wywodzi si? z j?zyka wloskiego (wl. Risico), w ktorym oznacza przede wszystkim przedsi?wzi?cie, ktorego wynik jest nieznany albo niepewny, lub mozli-wosc, ze cos si? uda albo nie uda10, czy tez inaczej jako stan, w ktorym rezultat osiigni?ty w
10Hedging i nowoczesne uslugl finansowe. Praca zblorowa pod redakcji naukowi Mariana Bleganskiego i Al-freda Janca, Wydawnlctwo Akademll Ekonomlcznej w Poznaniu, Poznan 2001, s. 9
przyszlosci jest nieznany, ale mozna zidentyfikowac jego przyszle alternatywy, przy zaloze-niu, ze szanse wyst^pienia mozliwych alternatyw s^. znane11.
Zatem, ryzyko to zjawisko niepewne, dotyczqce przyszlej czynnosci, ktorej zajscie b§dzie mialo negatywny skutek dla prowadzonej dzialalnosci. Spotyka si? tez inn^ inter-pretacj? ryzyka i definiuje si? j^ jako wszelkq niepewnosc, rowniez takq ktora korzystnie zmieni przebieg i skutki projektu.
Zrodla zagrozen (ryzyk) projektu s^. bardzo liczne i wynikaj^ nie tylko z jego zlozono-sci, wyj^tkowosci i niepowtarzalnej specyfiki. Specyfikacj? zrodel ryzyka ulatwia ich lokali-zacja w roznych obszarach srodowiska i otoczenia projektu. Projekt wykonywany jest przez zespol, stanowi^cy cz?sc pewnej organizacji lub grupy kilku organizacji. Organizacje te dzia-laji z kolei w okreslonych otoczeniach rynkowych, biznesowych i technologicznych, a calosc jest osadzona w swiecie zewn?trznym, w ktorym kazdy w inny sposob pojmuje zagrozenia pojawiaj3.ce si? w danej czynnosci.
Zagrozenia projektu mog^. pojawic si? w kazdym elemencie jego srodowiska, przy czym najlatwiej je dostrzec i kontrolowac, jesli pojawiaj^ si? w najblizszym otoczeniu projektu. Istnieje wiele roznych klasyfikacji ryzyka. Wsrod ryzyk dotycz^cych calej organizacji wyroznia si? ryzyko stale (okreslane tez jako ryzyko zewn§trzne), dotycz^ce calego systemu gospodarczego oraz ryzyko niestale (ryzyko wewn§trzne), dotycz^ce danej firmy. Ze wzgl?du na rodzaj przeslanek mozna wyroznic:
• ryzyko wlasciwe, czyli takie, ktore mozna prognozowac w oparciu o prawo wielkich liczb, czyli dotycz^ce zjawisk niepewnych, ale maj^cych znan^ i opisan^ histori? i przez to podlegaj^cych opisowi probabilistycznemu - kl?ski zywiolowe, choroby, wahania kursow walut, awarie sprz?tu, itp.,
• ryzyko subiektywne - wynikaj^ce z niekompetencji czlowieka dokonuj^cego analizy i podejmuj^cego decyzje,
• ryzyko obiektywne - wynikaj^ce z nieprzewidywalnosci przyszlych zdarzen, np. od-krycia naukowe, nowe technologie, przewroty polityczne, itp.
W projekcie powinno si? kontrolowac ryzyko wlasciwe i eliminowac ryzyko subiektywne. Na zagrozenia wynikaj^ce z ryzyka obiektywnego nie mamy na ogol wplywu i zagrozenia tego rodzaju pozostaj^ na ogol poza kontrol^ zespolu projektowego.
W sytuacji, gdy pojawia si? ryzyko, ktore nie zostalo przeanalizowane i wczesniej przewidziane, od nowa rozpoczynamy proces szczegolowej analizy ryzyka.
Podsumowuj^c - jednym z najwazniejszych podprocesow procesu planowania jest wlasnie analiza ryzyka. Analiza na etapie przygotowania projektu lub planowania kolejnego etapu jest kolejnym krokiem prowadz^cym do powodzenia projektu.
Przyczyny ryzyka
Powszechnie przyjmuje si?, ze ryzyko wyst?puje wowczas, gdy mozna je okreslic za pomoc^ okreslonego szacunkowego prawdopodobienstwa. Przyczyn ryzyka moze byc wiele w zaleznosci od czynnikow ryzyka wyst?puj^cego u danego konsorcjanta. Najcz?sciej wyst?-puj^ce przyczyny ryzyka to:
1. braki czytelnego podzialu obowi^zkow i odpowiedzialnosci pomi?dzy konsorcjanta-mi,
2. malo precyzyjne zdefiniowaniem produktow projektu,
3. malo precyzyjne zapisy wymogow formalnych w dokumentach instytucji nadzoruj^-cych i zmiennosc tych przepisow,
11 Leksykon Finansow. Praca zbiorowa PWE Warszawa 2001, s.266
4. brak systematycznego raportowania przez konsorcjantow kosztow i tym samym brak wiedzy o poziomie wykorzystania budzetu, opoznienia w przesylanych raportach do Koordynatora projektu,
5. roznice kursowe walut dla zakupow dokonywanych poza granicami Polski,
6. opoznienia w wykonaniu zadan przez konsorcjantow w zaplanowanym czasie,
7. brak lub utrata motywacji uczestnikow projektu u poszczegolnych konsorcjantow,
8. brak systematycznego raportowania i weryfikacji realizacji zakresu projektu u konsorcjantow i tym samym braku wiedzy o wyst?powaniu niezgodnosci w trakcie projektu,
9. powstawanie opoznien w projekcie na sciezce krytycznej.
Przyczyn ryzyka w trakcie calego projektu powstaje zawsze duzo. Wazne jest aby w szybkim czasie je zauwazyc i podjic dzialania zmierzajice do jego eliminacji.
Minimalizacja ryzyka
Zarzidzanie ryzykiem, to centralny i jeden z najwazniejszych elementow zarzidzania projektem w dzialaniu kazdego projektanta i wykonawcy. Jest to proces, w ramach ktorego, w sposob metodyczny rozwiizuje si? problemy zwiizane z ryzykiem, ktore towarzyszi kaz-demu projektowi, w taki sposob, aby ta dzialalnosc zarowno w poszczegolnych dziedzinach jak i traktowana jako calosc przynosila trwale korzysci.
Przedmiotem prawidlowego zarzidzania ryzykiem jest jego identyfikacja oraz wla-sciwe dzialania wzgl?dem niego, zas celem zarzidzania ryzykiem jest wyeliminowanie lub co najmniej ograniczenie jego negatywnych skutkow. W projektach finansowanych przez Uni? Europejski niezaleznie od wszystkich standardowych ryzyk, wyst?puje ryzyko specyficzne, wlasciwe tylko dla konkretnych projektow. W projektach takich nalezy okreslic charakter tych ryzyk, obszary wyst?powania, sposob dokonywania ich identyfikacji i oceny plynicych z nich zagrozen, jak ograniczyc ryzyko i zarzidzac skutecznie tymi ryzykami?
Majic przygotowany plan zarzidzania ryzykami nalezy upewnic si? czy czlonkowie zespolu projektowego znaji jego szczegoly i reaguji odpowiednio wedlug przyj?tych zasad. Nalezy regularnie monitorowac stan zaawansowania prac, aby na biezico moc sprawdzic czy zaistnialy okolicznosci do wprowadzenia odpowiednich dzialan zmierzajicych do eliminacji ryzyka. Rownie wazne jest sprawdzanie czy nie pojawily si? niezidentyfikowane dotid ryzyka.
Bardzo wazne jest aby plan zarzidzania ryzykiem zawieral:
• osob? odpowiedzialni za identyfikacj? i monitorowanie zidentyfikowanego ryzyka,
• sposob jego aktualizacji,
• prawdopodobienstwo wystipienia ryzyka oraz jego eliminacja,
• zarezerwowane srodki flnansowe na przeciwdzialanie ryzyka.
Zarzidzanie ryzykiem w projektach stanowi proces ciigly. Nalezy nieprzerwanie prowadzic identyfikacj? zagrozen na wszystkich etapach projektu, oraz podejmowac dzialania przeciwdzialajice ich wystipieniu oraz dzialania lagodzice skutki zagrozen.
Zakonczenie
Specyfika projektow realizowanych w konsorcjach w stosunku do tych prowadzonych w „pojedynk?” jest znaczica.
Efektywna wspolpraca konsorcjow zlozonych z kluczowych podmiotow posiadaji-cych na swoim koncie wiele zrealizowanych projektow stanowi znaczici form? wspolpracy w projektach finansowanych ze srodkow unijnych. Wiize si? to z wieloma korzysciami dla partnerow konsorcjum oraz dla rozwoju innowacyjnej gospodarki w kraju.
Niezwykle waznym elementem w funkcjonowaniu konsorcjum jest mozliwosc uczest-niczenia w prestizowym, innowacyjnym projekcie na rowni z innymi partnerami, wspierajic tym konkurencyjnosc na rynku polskim i swiatowym.
Realizacja projektow w konsorcjum i zarzidzanie tymi projektami zwi?kszaji efek-tywnosc prowadzonych prac. Kazdy z konsorcjantow wnosi do projektu nowi wiedz?, nie-znani innym podmiotom z innej branzy, dajic poczucie bezpieczenstwa prawidlowego wy-konania zalozonych dzialan. Wspolpraca w konsorcjum sprzyja dodatkowo wi?kszej aktyw-nosci w regionie powodujic jego atrakcyjnosc poprzez nowe inwestycje.
Realizujic wspolnie projekty w konsorcjum wytwarzamy klimat wzajemnego zaufania dla osiigni?cia przyszlych korzysci, relacje partnerstwa trwaji zwykle wiele lat. Korzysci te dotyczi:
• Efektywnej wspolpracy jednostek naukowych z przemyslem zwiizanej z wykorzystaniem krajowych srodkow flnansowych na badania i rozwoj (projekty rozwojowe, celowe, badawcze);
• Rozwoju przemyslu zwiizanego z wykorzystaniem czolowych partnerow do realizacji dzialan zmierzajicych do wytworzenia nowych produktow i uslug;
• Rozwoju szkolnictwa, ktore ma za zadanie dizyc do ksztalcenia osob dla nowoczesnej nauki i przemyslu.
Wspolpraca w konsorcjum przynosi korzysci wszystkim zaangazowanym w przedsi?wzi?cie. Opiera si? ona na osiiganiu najlepszych wynikow, rzetelnej pracy oraz pelnego profesjonalizmu.
Niezwykle wazne w konsorcjum staje si? nawiizanie osobistych kontaktow co nie-witpliwie wplywa pozytywnie na dalsze dzialania merytoryczne, stwarzajic klimat bezpieczenstwa poprzez zmniejszenie ryzyka podejmowanych dzialan.
Kontynuacja tematu dotyczicego projektow realizowanych w konsorcjum, zwlaszcza odnoszica si? do kwestii merytorycznych omowiona zostanie szerzej w jednym z kolejnych artykulow.
Literatura:
1. T. N?dzi, B. Ceglowski „Pozyskiwanie kapitalu. Podstawowe formy i mozliwosci zdobycia kapitalu”, One Press 2005,
2. Wielka Encyklopedia PWN,
3. Praca zbiorowa pod redakcji M. Trockiego i B. Gruczy, „Zarzidzanie projektem eu-ropejskim” PWE Warszawa 2007,
4. M. Trocki, B. Grucza, K. Ogonek, „Zarzidzanie projektami”, PWE Warszawa 2003,
5. Hedging i nowoczesne uslugi finansowe. Praca zbiorowa pod redakcji naukowi Mariana Bieganskiego i Alfreda Janca, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznan 2001,
6. Leksykon Finansow. Praca zbiorowa, PWE Warszawa 2001,
7. httpy/www.spmp.org.pl/node^Q
