CC BY
46
mgr Jolanta LUKASIK
Dzial Obslugi Badan CNBOP - PIB
REALIZACJA PROJEKTOW W KONSORCJUM1
Realization of consortium projects
Streszczenie:
W artykule opisano problemy instytucjonalne i relacje wewn^trz konsorcjum podczas realizacji projektow. Przedstawiono wybrane sytuacje konfliktowe jakie mog^ pojawic si? w zespolach projektowych oraz opisano czynnik ryzyka jaki moze wyst^pic podczas pracy z projektem.
Summary
The article describes the institutional problems and relationships within the consortium during the realization of projects. Selected conflict situations that may arise in project teams and risk factor that may appear during the work with the project were presented.
Slowa kluczowe: projekt, konsorcjum, kierownik projektu, zespol projektowy;
Keywords: project, consortium, project manager, project team;
Wst^p
We wspolczesnej gospodarce podmioty coraz cz?sciej decyduj^. si? realizowac projekty w konsorcjum, ktorych produkty powstale wskutek wykonania projektu staj^. si? istotnym czynnikiem konkurencji. Dlaczego? Tworz^c konsorcjum i wspolnie realizuj^c projekt kazda jednostka solidarnie odpowiada za wykonanie calej umowy, tak za swoje zaplanowane zadania jak i za pozostalych wykonawcow. Coraz cz?sciej podmioty decyduj^. si? realizowac projekty we wspolpracy ze znanymi i znacz^cymi partnerami. Wiedza jak^
1 Strony w druku: 39-46; pages in print: 39-46
wnosz^ do projektu partnerzy gwarantuje sukces i powodzenie calego przedsi?wzi?cia od momentu jego planowania, az po zakonczenie i wdrozenie.
Artykul ten jest kontynuaj informacji jakie ukazaly si? w Nr 1 kwartalnika Bezpieczenstwo i Technika Pozarnicza pt. „Specyfika projektow realizowanych w konsorcjum”. Nawi^zuj^c do poprzedniego artykulu przypomn?, ze terminem Konsorcjum okresla si? porozumienie podmiotow w celu zawi^zania wspolpracy do zrealizowania okreslonego przedsi?wzi?cia. W zaleznosci od rodzaju i charakteru planowanego projektu rozpoznajemy i mozemy zaprosic do wspolpracy naszych najlepszych partnerow. Realizacja wspolnego celu wymaga wspoldzialania pomi?dzy podmiotami odpowiedzialnymi za wspolny sukces przedsi?wzi?cia.
Niniejszy artykul ma charakter ogolny, ze szczegolnym zwroceniem uwagi na kwestie merytoryczne wyst?puj^.ce w projektach realizowanych w konsorcjum.
Podstawa prawna utworzenia konsorcjum
Najcz?stsz^ form^ zawi^zania konsorcjum jest umowa pomi?dzy uczestnikami konsorcjum. Reprezentowane jest przez jeden lub kilka podmiotow nalez^cych do konsorcjum. Konsorcjum nie jest podmiotem gospodarczym, nie musi wi?c byc rejestrowane, nie musi miec odr?bnej nazwy ani tez siedziby, ma charakter najcz?sciej tymczasowy. Podmioty tworz^ce konsorcjum s^ niezalezne w swoich dotychczasowych dzialaniach (czyli w dzialaniach nie zwi^zanych z konsorcjum), a w dzialaniach dotycz^cych wspolpracy w konsorcjum realizuj 3 wspoln^ polityk? finansow^. obj ?t3 porozumieniem.
Zawieraj^c umow? konsorcjum podmioty mog3 okreslic, ktory z podmiotow lub osob b?dzie reprezentowal konsorcjum na zewn^trz (moze to byc jeden podmiot, kilka, lub osoba trzecia). Zobowi^zanie uczestnikow konsorcjum do wspoldzialania dla osi^gni?cia wspolnego celu poprzez podejmowanie okreslonych w umowie zadan stanowi istot? konsorcjum2. Celem zawi^zania konsorcjum jest najcz?sciej wspolne dzialanie w realizacji konkretnego przedsi?wzi?cia gospodarczego, ktore ze wzgl?du na potencjal finansowy oraz pol^czenie kompetencji poszczegolnych podmiotow, przekracza mozliwosci jednej instytucji.
Umowa na podstawie ktorej zostaje utworzone konsorcjum, powinna jasno okreslac w jaki sposob konsorcjum ma byc reprezentowane oraz okreslac zakres ponoszonej odpowiedzialnosci. W zwi^zku z faktem, iz umowy o zawi^zanie konsorcjum s^ w rozny
2 T.D. N?dzi, B. Ceglowski, Pozyskiwanie kapitalu. Podstawowe formy i mozliwosci zdobycia kapitalu, One Press 2005, str. 55
sposob konstruowane warto w umowie konsorcjum szczegolowo doprecyzowac za co odpowiada kazda ze stron.
Dlaczego warto tworzyc konsorcjum?
Do jednej z wielu zalet konsorcjum nalezy zaliczyc przede wszystkim latwosc i szybkosc jego tworzenia. Jak wspomnialam wyzej polskie prawo nie przewiduje zasadniczych i uregulowanych zasad. Pozostawia konsorcjantom w tym zakresie duz^ swobod? co wplywa przede wszystkim na prawidlowe tworzenie wewn?trznych relacji. Jest niekiedy traktowane jako nowo powstala spolka cywilna, ktora utworzyla si? w celu osi^gni?cia wspolnego zamierzenia. Wszyscy konsorcjanci realizuj^c wspolne przedsi?wzi?cie d^z^. do uzyskania korzysci oraz musz^ miec na uwadze wspolne ponoszenie ryzyka jakie moze wyst^pic w trakcie realizacji projektu. Konsorcja tworzy si? najcz?sciej w momencie potrzeby zrealizowania rozleglych i skomplikowanych przedsi?wzi?c, ktorych sami nie jestesmy w stanie sprostac, a ktore obarczone s^ duzym ryzykiem.
Problemy instytucjonalne i relacje w konsorcjum podczas realizacji projektu
Ogolne zagadnienia natury finansowej i formalnej przedstawilam we wspomnianym na wst?pie wczesniejszym artykule, w ktorym to opisalam problemy jakie wyst?puj^ podczas wspolnej realizacji projektow w konsorcjum. W tym miejscu postaram si? przedstawic kilka przykladow praktycznych zwi^zanych z problemami merytorycznymi w projektach.
Jak nie trudno si? domyslec na etapie przygotowywania projektu nie jestesmy w stanie przewiedziec wszystkich ewentualnych trudnosci jakie mog3 pojawic si? podczas realizacji projektu. Wybieraj^c do wspolpracy kluczowe podmioty, z ktorymi juz wspolpracowalismy albo rozpoczynamy wspolprac? staramy si? na pocz^tku oceniac ich doswiadczenia i wiedz? w danej dziedzinie. Cz?sto analizujemy rowniez zasoby techniczne poszczegolnych konsorcjantow, po to by w projekcie byla zapewniona odpowiednia wiedza i zasoby ludzkie a takze sprz?t, ktory niezb?dny jest do prawidlowej realizacji projektu. Niekiedy dzieje si? tak, ze z podmiotami z ktorymi w przeszlosci juz wspolpracowalismy i wydawac by si? moglo, ze kolejny projekt b?dzie zapowiadal dobr^ wspolprac?, okazuje si? ze jest odwrotnie. Czym jest to spowodowane? Moze byc to zwi^zane z sytuaj wyst?powania roznic pogl^dowych u nowych osob z zespolu projektowego. Pol^czenie si? w jeden zespol realizuj^cy projekt moze spowodowac powstanie bariery porozumiewania si?.
W projektach realizowanych w konsorcjum (choc nie tylko) bardzo wazne jest wzajemne zaufanie. Zdarza si? tak, ze bez opracowania pewnych zalozen przez jednego z konsorcjantow drugi nie b?dzie mogl rozpocz^c swojej pracy. Dlatego bardzo wazna jest wzajemna wspolpraca. W zespole powinna wyst?powac umiarkowana rywalizacja, ktora zdynamizuje zespol, natomiast nie utrudni procesu komunikacji3. Komunikacja, zarowno pomi?dzy kierownikiem a zespolem projektowym, jak i pomi?dzy czlonkami zespolu jest jednym z najwazniejszych elementow dobrze pracuj^cego zespolu. Szczegolnie wazna jest komunikacja osob pracuj^cych ze sob^ po raz pierwszy. Bardzo waznym aspektem w takim przypadku jest wzajemne zaufanie oraz poufnosc, ktora zainspiruje do jasnej wymiany informacji. W dzisiejszym swiecie najcz?stsz^ form^ wymiany informacji jest poczta elektroniczna. Jest to jak najbardziej poprawna forma przekazywania sobie informacji, lecz niestety nie zast^pi ona takiej wi?zi miedzy czlonkami zespolu jak np. spotkanie.
Warto w tym miejscu wspomniec o bardzo waznym organie wspieraj^cym cale przedsi?wzi?cie jakim jest Komitet Steruj^cy, pelni^cy funkcje decyzyjne - dotycz^ce glownych rozwi^zan projektu, doradcze - zwi^zane z wyst?powaniem trudnych problemow oraz informacyjne dotycz^ce ogolnego przebiegu realizacji projektu. W sklad Komitetu Sterjcego (w zaleznosci od rodzaju projektu) wchodz^ przedstawiciele wszystkich konsorcjantow oraz koordynator. To Komitet Sterjcy odpowiedzialny jest za zarz^dzanie projektem i jego monitoring przez caly czas jego trwania. Oznacza to stal^ kontrol? nad prawidlow^ realizacji projektu zwlaszcza zwi^zan^ z budzetem, zakresem prac oraz terminowosci^ jego wykonania. Wszystkie znacz^ce zmiany w projekcie ocenia i zatwierdza Komitet. Dopiero w momencie jego akceptacji mozna je uwzgl?dnic w projekcie.
Jak wczesniej wspomnialam, podczas konstruowania umowy konsorcjum dobrze jest okreslic zadania jakie s^ do wykonania przez poszczegolnych konsorcjantow. W ten sposob mozna unikn^c ewentualnych nieporozumien zwi^zanych z zakresem prac jakie s^ do wykonania.
Pojawiaj^ce si? problemy w trakcie trwania projektu wewn^trz konsorcjum zwi^zane
s3 z:
1. zakresem odpowiedzialnosci dla kazdego z konsorcjantow - juz na etapie umowy konsorcjum kazdy z konsorcjantow powinien wiedziec czego si? od niego oczekuje. Malo precyzyjne zdefiniowanie zadan powoduje w konsekwencji calkowity brak odpowiedzialnosci za zakres obowi^zkow jaki danemu konsorcjantowi przydzielono. Zdarza si?, ze win? za
3 M. Trocki, B. Grucza, K. Ogonek, Zarz^dzanie projektami, PWE Warszawa 2003, str. 123.
niewykonanie zadania przeklada si? na lidera, zarzucaj^c ze on jest odpowiedzialny za caly projekt. Liderzy projektu posiadaji znacznie wi?kszy zakres odpowiedzialnosci, niz wladzy w prowadzonym projekcie. Nadzoruji prac? zespolow w sklad ktorych wchodz^ specjalisci nalez^cy do roznych grup kompetencji, posiadaj^cych wlasnych przelozonych - czlonkowie zespolu nie podlegaji bezposrednio liderowi projektu, co jest przyczyn^ wielu nieporozumien zwi?kszaj^cych prawdopodobienstwo niepowodzenia projektu. Liderzy nie maji wplywu na niektore zachowania konsorcjantow - czlonkowie zespolu nie uczestnicz^ w spotkaniach projektowych, nie dotrzymuji ustalonych terminow, nie posiadaji odpowiednich kompetencji i wiedzy, dlatego tez nie stawiaji sobie ambitnych celow i wyzwan przez co podchodz^ nieodpowiedzialnie do wyznaczonych zadan. Liderzy nie s^. w stanie dobrac do zespolu projektowego ze wszystkich konsorcjantow wyl^cznie kompetentnych osob i zast^pic nimi nieefektywnych pracownikow, a zatem zespol projektowy zamiast d^zyc do osi^gni?cia celu projektu pracuje dookola tego celu.
W prawie kazdym projekcie znajdzie si? osoba nie wykazuj^ca ch?ci i zapalu do realizowanego projektu. Kierownik w momencie zauwazenia takiego stanu powinien „wymienic” taki osob? na pracownika odpowiedzialnego i kompetentnego, uniknie wtedy wzrostu kosztu projektu zwi^zanego z zatrudnieniem kolejnych osob, a poza tym nie powstanie konflikt pomi?dzy pracownikami wewn^trz zespolu projektowego.
W momencie klopotow i braku skutecznego rozwi^zywania problemow, projekt moze zakonczyc si? umiarkowanym powodzeniem zwi^zanym z przekroczonym budzetem, czasem realizacji, zmniejszonej funkcjonalnosci i gorszej jakosci.
2. brakiem czytelnego podzialu obowi^zkow w zespole projektowym - problem ten scisle zwi^zany jest z powyzszym. Tylko jasny i czytelny podzial obowi^zkow pozwoli na wyeliminowanie chaosu informacyjnego i komunikacyjnego.
3. zapewnieniem koordynacji czasowej realizacji. Z gory mamy okreslony czas w jakim zobowi^zujemy si? wykonac projekt. Zdarza si?, ze przeszkod^ staje si? tzw. sila wyzsza, na ktor^ nie mamy wplywu, jednak na wi?kszosc sytuacji mozemy byc przygotowani i dolozyc wszelkich staran by projekt przebiegal w zaplanowanym czasie. Sprawowanie kontroli nad prawidlowym przebiegiem prac projektowych powinno byc jedn^ z czynnosci jakie wykonuje si? w zarz^dzaniu projektem. Opoznienia zwlaszcza na sciezce krytycznej prowadz^ do opoznien przyszlych zadan.
4. precyzyjnym okresleniem polproduktow przekazywanych konsorcjantom - nie przekazanie odpowiednich zalozen w odpowiednim czasie uniemozliwi dalszy proces realizacji projektu w konsorcjum. Zwi^zane jest to takze z procesem dobrej komunikacji
w konsorcjum. Brak wzajemnych relacji i szczegolowego planu realizacji powoduje zastoj w dalszych pracach projektowych oraz pojawienie si? opoznien czasowych w trakcie realizacji;
5. wzajemnymi relacjami wewn^trz konsorcjum - zdawac by si? moglo, ze jest to jeden z czynnikow najmniej problemowych ale zdarza si?, ze w praktyce wygl^da inaczej. Czynnik ludzki odgrywa ogromn^ rol? w projektach. Czlonkowie zespolu cz?sto nie posiadaji odpowiedniej wiedzy, ktora wymagana jest do realizacji projektu - nie chc^ lub nie s^. w stanie zaangazowac si? w efektywn^ realizacj? projektu. Nie rozumieji znaczenia i waznosci projektu, przekladaji wlasne interesy ponad dobro projektu.
6. brakiem kompetencji kierownika projektu - na temat roli kierownika w projekcie poswi?cilam jeden z moich poprzednich artykulow i wlasnie odnosz^c si? do poprzedniego warto tylko wspomniec, ze jest to kluczowa osoba w projekcie wobec ktorej rosn^ oczekiwania dobrej wspolpracy, zarz^dzania i motywowania.
Te i wiele innych problemow napotyka wielu konsorcjantow podczas realizacji wspolnych przedsi?wzi?c.
Kazdy problem jaki pojawia si? podczas realizacji projektow moze wywolac konflikty wewn^trz konsorcjum. Wszystkie dzialania w konsorcjum s^. wspolzalezne i czasami korzystanie z tych samych zasobow w tym samym czasie moze doprowadzic do wyst^pienia konfliktu na linii konsorcjant-konsorcjant. Wplyw na powstanie sytuacji konfliktowej w konsorcjum ma rowniez:
• niesprzyj aj ^ca atmosfera w zespole proj ektowym;
• brak odpowiedniej komunikacji;
• cechy osobowosciowe kierownika i czlonkow zespolu projektowego;
• krytyczne nastawienia si? czlonkow zespolu do zmian podczas trwania projektu.
Niewiele trzeba zrobic aby doprowadzic do konfliktu. Bardzo duzo trzeba wysilku alby odbudowac na nowo pozytywne relacje w zespole.
Przykladowe wybrane sytuacje konfliktowe jakie najcz?sciej pojawiaji si? w zespolach projektowych przedstawilam w ponizszej tabeli4.
1. 4 Tamze, str. 116
Tablica 1.
Przyklady sytuacji konfliktowych w zarzqdzaniu zespolami projektowymi i metody ich rozwiqzywania
Okreslenie sytuacji Opis sytuacji Przyczyny Sposoby rozwiizywania
1 2 3 4
Pracownicy nie zainteresowani realizacji projektu - Brak porozumienia pomi?dzy kierownikiem a zespolem projektowym; - Projekt nie jest realizowany; - Oboj?tnosc pracownikow w stosunku do realizacji i powodzenia projektu. - Zla komunikacja w zespole; - Brak identyfikacji zespolu z projektem i jego zalozeniami; - Brak motywacji czlonkow zespolu; - Roznice zdan co do realizowanego projektu. - Znalezc sposob na zmotywowanie pracownika np. powierzyc mu zadanie, ktorego efekty b?dq. szybko widoczne; - Zorganizowac spotkanie i zaproponowac dyskusj?, podczas ktorej pracownicy wyrazq. swoje zdanie na temat projektu i w^tpliwosci jakie ich nurtuj^; - Dac wi?ksza swobod? pracownikom na wykonanie przez nich samodzielnych zadan oraz na biez^co omawiac wykonane przez nich czynnosci; - Rozpoznac oczekiwania pracownikow zwi^zane z realizacji. projektu.
Konflikty w zespole - Sprzeczki sq. na porzqdku dziennym; - Problemy nie s^ rozwi^zywane a udaje si?, ze ich si? nie widzi; - Brak wzajemnego zaufania; - Ci^gla rywalizacja z innymi pracownikami; - Brak doswiadczenia w pracy - Opracowanie struktury pracy w zespole wraz z zaproponowaniem formy komunikowania si?; - Czytelny podzial pracy w zespole;
- Prawie codziennie pojawiaj^. si? problemy z realizacji. zadan projektowych. zespolowej; - Brak przeplywu informacji i odpowiednich metod rozwi^zywania konfliktow. - Zorganizowac warsztaty praktyczne dotycz^ce pracy w zespole przez zewn?trznych trenerow; - Zaproponowac standardow^. form? przekazywania informacji zwi^zanych z projektem pomi?dzy pracownikami zespolu i kierownikiem, - Organizowac co pewien czas spotkania integracyjne np. wyjscie na kr?gle itp.
Rywalizacja wsrod pracownikow - Pracownicy licz^. na wlasny sukces; - Pracownicy wzajemnie si? krytykuj^. - Brak identyfikacji z projektem a jedynie ch?c osi^gni?cia wlasnego sukcesu; - Zly styl kierowania przez kierownika projektu doprowadza pracownikow do ogromnej presji. - Zmienic styl kierowania zespolem na taki, by kazdy z pracownikow mial jasno okreslone zadania i znal swoje kompetencje; - Organizowac spotkania dotycz^ce osi^gni?cia wspolnych celow przez poszczegolnych pracownikow zespolu projektowego; - Przedstawiac pracownikom mozliwosci ich rozwoju indywidualnego, nie koliduj^cego z projektem; - Wyslac pracownikow na szkolenie zwi^zane z relacjami wewn^trz
zespolu projektowego.
Powyzej przedstawialam tylko niektore przyklady sytuacji konfliktowych. Podczas realizacji duzych przedsi?wzi?c, a zwlaszcza przez kilku partnerow nie da si? uniknqc nieporozumien. Konflikty sq wpisane w naszq codziennosc, jednak nalezy dqzyc do wypracowania kompromisu, bo w przypadku projektow nie tylko realizowanych w konsorcjum coraz cz?stsze konflikty mogq doprowadzic do ryzyka zwiqzanego z dalszq realizacj q proj ektu.
Wszystkie wyzej wymienione problemy, jakie pojawiajq si? podczas realizacji projektu prowadzq do zachwiania si? harmonogramu zadan, co zwiqzane jest z ryzykiem wydluzenia czasu trwania projektu.
Ryzyko wynikajice z relacji wewnitrz konsorcjum
Ryzyko w projekcie jest jednym z obszarow zarzqdzania projektami i czynnikiem, na ktory trzeba zwrocic szczegolnq uwag? przy realizacji duzych przedsi?wzi?c. W trakcie realizacji projektu nalezy koniecznie zwi?kszyc uwag? na ten czynnik i byc przygotowanym na niezaplanowane zdarzenia, ktore mogq znacznie wplynqc na przebieg projektu. Czym jest ryzyko projektu? Zgodnie z definicjq Project Management Institute jest to „niepewne zdarzenie lub okolicznosc, ktora w razie wystqpienia moze miec korzystny lub niekorzystny wplyw na jeden z celow projektu, takich jak czas, koszt, zakres lub jakosc”5 .
Proces zarzqdzania ryzykiem6 w projekcie opiera si? przede wszystkim na wiedzy i doswiadczeniu zespolu projektowego. Jednakze wraz ze wzrostem zlozonosci organizacji oraz liczby realizowanych przez niq przedsi?wzi?c coraz istotniejsze staje si? zarzqdzanie ryzykiem w portfelu inwestycji. Wlasciwe analizowanie przedsi?wzi?c, pod kqtem poziomu niepewnosci zwiqzanej z ich realizacjq, wymaga budowy mechanizmow oceny ryzyka inwestycji wspierajqcych zarowno kierownikow projektu jak i decydentow.
Ocena ryzyka bez przygotowania planow dzialan, jest jak diagnoza lekarska bez planu leczenia. Realizujqc projekt kazdy zespol projektowy napotyka problemy i znajduje dla nich mniej lub bardziej skuteczne rozwiqzania. Aby je zgromadzic wymagane jest uporzqdkowanie procesu zbierania doswiadczen z projektow. Niezwykle skutecznym narz?dziem w tym zakresie jest Retrospektywa7 Prawidlowo przeprowadzona analiza doswiadczen pozwala na rozpoznanie obszarow, na ktore organizacja powinna zwrocic szczegolnq uwag?
5 Kompendium wiedzy o zarzqdzaniu projektami, MT&DC, Warszawa 2006
6 Praca zbiorowa pod redakcjq M. Trockiego i E. Sonty-Drqczkowskiej „Strategiczne zarzqdzanie projektami” Bizarre Warszawa 2009, str. 279
7 odtwarzanie, przypomnienie minionych wydarzen; fakty z przeszlosci; retrospekcja. Slownik j?zyka polskiego, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
w zarzqdzaniu ryzykiem. Pozwala rowniez na wsparcie kolejnych projektow praktycznq wiedzq pokazujqcq jak unikac lub ograniczac skutki potencjalnych zagrozen charakterystycznych dla specyfiki projektu.
Opisujqc czynniki ryzyka nalezy wspomniec rowniez o waznym ryzyku zwiqzanym z relacjami wewnqtrz konsorcjum. Czynnik ludzki na ogromne znaczenie w prowadzeniu kazdego przedsi?wzi?cia. Warto w tym miejscu zwrocic uwag? na fakt, iz osoby zaangazowane w realizacje projektu reprezentujq swojq osobq rozny poziom profesjonalizmu i odznaczajq si? roznq motywacjq do dzialania. Nieporozumienia jakie mogq wystqpic w zespole projektowym mogq stanowic ryzyko i miec bezposrednie przelozenie na wykonywanq prac? zaklocajqc kolejne prace projektowe.
Zgodnie ze standardem zarzqdzania ryzykiem mozemy wyroznic szesc metod zarzqdzania ryzykiem8:
1. planowanie zarzqdzania ryzykiem, ktora dotyczy okreslenia i ustalenia osob odpowiedzialnych za identyfikacj? ryzyka oraz stosowania przez nich metod i wykorzystywania ich do jego kontroli. Nalezy pami?tac o jednym, ze planowanie zarzqdzania ryzykiem nie dotyczy tylko tych negatywnych aspektow ale rowniez pozytywnych korzysci jakie mogq pojawic si? w trakcie realizacji projektu.
2. identyfikacja ryzyka - bardzo trudna plaszczyzna do zidentyfikowania potencjalnego zagrozenia. Na tym etapie warto okreslic obszary, co do ktorych moze wystqpic niespodziewane ryzyko np. zasoby ludzkie - wiqze si? z tym ryzyko utraty specjalistow, brak motywacji zespolu, brak kompetencji konsorcjanta itp. Ryzyko budzetu projektu - wiqze si? z tym ryzyko kursow, zachwianie w platnosciach itp.
3. jakosciowa analiza ryzyka - polega ona na podmiotowym okresleniu prawdopodobienstwa wystqpienia okreslonego ryzyka;
4. ilosciowa analiza ryzyka - dotyczy obliczenia domniemanego wystqpienia ryzyka. Na tym etapie posluzyc si? mozna dost?pnymi danymi takimi jak roczniki statystyczne, informatory, aby sprawdzic np. wyst?powanie terenow bagnistych w Polsce, na ktorych nie b?dzie mozna przeprowadzic prac zwiqzanych z okreslonym projektem;
5. planowanie reakcji na ryzyko - sytuacja do ktorej nalezy si? przygotowac i obrac strategi? post?powania na wypadek wystqpienia negatywnego ryzyka i skutki jakie mogq si? z tym wiqzac.
8 Praca zbiorowa pod redakcjq M. Trockiego i E. Sonty-Drqczkowskiej „Strategiczne ...” op. cit. str. 280
Przyklad: Firma budowlana chce zakupic w Belgii konstrukcj? metalowq oraz szklo do budowy szklarni. Na etapie planowania projektu firma otrzymala oferty, ktorej jednej z nich przyblizonq wartosc uj?la w budzecie projektu. W momencie realizacji projektu, w wyniku przeprowadzonego przetargu i wybrania najkorzystniejszej (najtanszej) oferty okazalo si?, ze wystqpil znaczny wzrost kursu walut, co wiqzalo si? z wyzszq niz uj?ta w harmonogramie kwota, oprocz tego dostawa nie zostala dostarczona na czas, dodatkowo towar nie byl zgodny z zamowieniem. Mozna zadac sobie pytanie czy warto szukac najtanszego dostawcy na rynku? Z jednej strony tak, bo zawyzony budzet daje male szanse na otrzymanie dofinansowania na projekt, z drugiej strony powinnismy liczyc przede wszystkim na wysokq jakosc i realny budzet.
Z powyzszego bardzo skrotowego przykladu wynika, ze powinnismy byc przygotowani na sytuacje zwiqzane z nieplanowanym ryzykiem, a w nawiqzaniu do opisanego przykladu zwiqzanego z ryzykami:
• kursow;
• kontrahentow;
• zmiany budzetu;
• czasu.
Jednq z praktyk jest zarezerwowanie 10% budzetu na nieprzewidziane zdarzenia.
6. monitorowanie i kontrola ryzyka. Juz na etapie planowania warto pomyslec o osobie zajmujqcej si? monitorowaniem i kontrolq ryzyka. To bardzo trudne zadanie gdyz najcz?sciej w najmniej przewidywanym momencie dochodzi do wystqpienia nieprzewidzianego zdarzenia, ktoremu trzeba stawic czola i dqzyc do jego minimalizacji. Tym trudniejsze jest to w projektach realizowanych w konsorcjum, gdzie z uwagi na szczegolne znaczenie projektu to ryzyko moze wyst?powac ze zdwojonq cz?stotliwosciq i dotyczyc kazdego etapu realizowanego przedsi?wzi?cia.
W praktyce nawet najlepiej zaplanowany projekt obarczony jest ryzykiem. W szczegolnosci temu czynnikowi nalezy si? przyjrzec w projektach realizowanych w konsorcjum, gdyz z reguly skladajq si? one z wielu zadan podzielonych na partnerow, a jak mowi jedno z medycznych przyslow lepiej zapobiegac niz leczyc.
Czynniki sukcesu w zarzidzaniu projektami9
Projekt uwazamy za zrealizowany w momencie zakonczenia go w okreslonym czasie, przy zalozonym budzecie o zalozonej na wst?pie funkcjonalnosci i wysokiej jakosci. Jednak by dotrzec do zakonczenia projektu warto przyjrzec si? czynnikom sukcesu, ktore sq wkomponowane w realizacje projektu. Analizq czynnikow sukcesu po praktycznych doswiadczeniach w zarzqdzaniu projektami zajql si? w Polsce dr inz. Seweryn Spalek. W swojej pozycji ksiqzkowej przedstawil wyniki swoich badan, ktore wplywajq na powodzenie projektu:
• powolanie kierownika projektu;
• jasno zdefiniowany cel projektu;
• organizowanie zespolu projektowego;
• autorytet kierownika projektu;
• doswiadczenie kierownika projektu;
• aprobata na realizacje projektu przez zarzqd firmy;
• kompetencje zespolu projektowego;
• motywacja zespolu projektowego;
• style zarzqdzania projektem przez kierownika projektu;
• nadzor i kontrola zmian w projekcie;
• skuteczna komunikacja;
• robocze spotkania zespolu projektowego;
• brak zmian kierownika projektu (ten sam co na poczqtku);
• raportowanie o przebiegu prac;
• identyfikacja i kontrola ryzyka;
• sprzeczne cele osob uczestniczqcych w projekcie10.
Te i wiele innych czynnikow, ktore nie zostaly tutaj wymienione a wynikajq z naszych praktycznych doswiadczen w realizacji projektow ma ogromny wplyw na pomyslnosc projektu. Nie trudno zauwazyc, ze wymienione wyzej czynniki wyst?pujq przy realizacji kazdego projektu. Warto zatem wyciqgnqc wnioski i zastanowic si? jak dopracowac
9 T amze str. 313
10 S. Spalek, „Krytyczne czynniki sukcesu w zarzqdzaniu projektami”, Wydawnictwo Politechniki Slqskiej, Gliwice 2004, s.95
poszczegolne punkty do naszych przyszlych przedsi?wzi?c by mogly one byc zakonczone sukcesem.
Zakonczenie
Artykul zawiera tylko niektore aspekty zwiqzane z realizacjq projektow w konsorcjum. Nie da si? opisac wszystkich potencjalnych sytuacji, ktore mogq wystqpic podczas realizacji projektow w konsorcjum, poniewaz dopiero praktyka pokazuje prawdziwe realistyczne sytuacje pojawiajqce si? w trakcie realizacji projektu. Jak wiemy z doswiadczen lub informacji uzyskanych z roznych zrodel (np. media), wiele projektow konczy si? niepowodzeniem. Brak odpowiedniej osoby zarzqdzajqcej projektem, odpowiedniego doboru zespolu projektowego i szczegolowego doprecyzowania podzialu prac prowadzi do zakonczenia przegranq lub w lepszym przypadku do wydluzenia czasu realizowanego projektu. Nalezy pami?tac, ze zlozenie raportu koncowego nie konczy realizacji projektu. Rozwiqzanie zespolu projektowego oznajmia, ze przedsi?wzi?cie zostalo sfinalizowane.
Wierz?, ze przedstawione w artykule informacje podpowiedzq z czym mozna spotkac si? podczas realizacji projektow w konsorcjum i na co zwrocic uwag? by przedsi?wzi?cie zakonczone bylo sukcesem, realizacj? i zarzqdzanie takiego projektu milo wspominac, a wynikami zawsze si? szczycic.
Literatura
1. N?dzi T.D., Ceglowski B., Pozyskiwanie kapitalu. Podstawowe formy i mozliwosci zdobycia kapitalu, One Press 2005;
2. Zarzqdzanie projektem europejskim, Praca zbiorowa pod red. M. Trockiego i B. Gruczy, PWE Warszawa 2007;
3. Kompendium wiedzy o zarzqdzaniu projektami, MT&DC, Warszawa 2006;
4. Slownik j^zyka polskiego, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa;
5. Strategiczne zarzqdzanie projektami, Praca zbiorowa pod red. M. Trockiego i E. Sonty - Dr^czkowskiej, Bizarre Warszawa 2009;
6. Spalek S., Krytyczne czynniki sukcesu w zarzqdzaniu projektami, Wydawnictwo Politechniki Sl^skiej, Gliwice 2004.
Recenzenci:
mgr Maciej Godlewski
st. kpt. mgr inz. Tomasz Gierasimiuk
