CC BY
34
st. kpt. mgr inz. Tomasz GIERASIMIUK Komenda Wojewodzka Panstwowej Strazy Pozarnej Wydzial Organizacji i Nadzoru
SI^GAJ^C PO FUNDUSZE EUROPEJSKIE Doswiadczenia i dobre praktyki w tym zakresie
Streszczenie
Artykul dotyczy doswiadczen zdobytych podczas realizacji projektow dofinansowywanych ze srodkow UE przez jednostki PSP wojewodztwa podlaskiego. Probuje takze przekazac dobre praktyki w tym zakresie.
Summary
The article describes experiences gained during projects’ co-financed by the EU funds realization by the fire units from the Podlaskie province. There is also an attempt of passing good practices on.
Kiedy po raz pierwszy si^gamy po srodki Unii Europejskiej doznajemy wielu mieszanych uczuc, a potrzeba ich pozyskania hamowana jest przez strach. O ile trudno jest zacz^c cos pierwszy raz, o tyle trudniej jest zacz^c to, z optymizmem i przeswiadczeniem powodzenia. Na Podlasiu potrzeba zwyci^zyla strach, daj^c pocz^tek „przygodzie z pozyskiwaniem srodkow z funduszy europejskich”.
L^cznie jednostki PSP wojewodztwa podlaskiego zrealizowaly kilkadziesi^t projektow -poczynaj^c od funduszy przedakcesyjnych - jak PHARE, gdzie jednostki PSP nie mogly byc beneficjentem, zatem projekty realizowane byly w ukladzie partnerskim, za posrednictwem starostow powiatowych. Kolejnym etapem aplikowania bylo uczestnictwo w programach wspolpracy transgranicznej INTERREG IIIA wspolnie z partnerami litewskimi i bialoruskimi, a takze z Ukrainy i Obwodu Kaliningradzkiego Federacji Rosyjskiej.
Ile to kosztowalo trudu? Widz^c w kazdej jednostce nowoczesny sprz^t, zmodernizowane i wybudowane straznice oraz przeszkolonych z zakresu kilkunastu rodzajow kursow strazakow - wydaje si? oczywistym, ze nie ma to znaczenia.
Trudno jest daé jednoznaczn^. odpowiedz na pytanie: co spowodowalo, ze udalo siç zrealizowaé tak wiele przedsiçwziçé przy zaangazowaniu srodków europejskich oraz na czym tak naprawdç polega sukces województwa podlaskiego?
Wydaje siç jednak, ze tak wiele nie mozna bylo uzyskaé bez ogromnego zaangazowania ludzi na kazdym etapie procesu zarz^dzania projektem. Choé pocz^tkowo bylo wiçcej porazek niz sukcesów - to teraz, mimo wiçkszego doswiadczenia w tym zakresie, wcale nie jest latwiej z uwagi na ogromn^ konkurencjç.
Pojqcie projektu
Aplikuj^c o fundusze europejskie nie mozemy byé nieswiadomi: Czym jest projekt? Projekty mog^. mieé róznorodny charakter i byé zwi^zane z róznymi obszarami dzialalnosci organizacji, zawsze jednak posiadaj^. stale cechy b^dz wlasciwosci [1]:
• kazdy projekt ma okreslony i konkretny cel, którego osi^gniçcie konczy realizacjç projektu,
• projekt ma okreslone ramy czasowe, a jednym z kryteriów oceny powodzenia projektu jest fakt, czy zakonczyl siç on w wyznaczonym terminie,
• projekt korzysta z zasobów takich jak ludzie, pieni^dze, maszyny, materialy itp.,
• kazdy projekt sklada siç ze wspólzaleznych, ale wydzielonych etapów zwanych zadaniami,
• kazda czçsé projektu jest powi^zana z innymi i np. opóznienie albo przekroczenie budzetu jednego zadania z reguly wplywa na nastçpne, a tym samym na caly harmonogram oraz calkowite koszty projektu.
W trakcie wszystkich prac nad projektem nalezy starannie realizowaé kolejne etapy. Popelnienie jednego blçdu na pocz^tku projektu moze mieé znacz^cy wplyw na kolejne dzialania.
W zarz^dzaniu projektem wyróznia siç, zgodnie z metodyk^. Amerykanskiego Instytutu Zarz^dzania Projektami (PMI), podstawowe skladowe:
• rozpoczçcie,
• planowanie,
• realizacja,
• zakonczenie projektu.
oraz dodatkowo w trakcie trwania calego projektu - kontrola.
Etapy te tworz^. tak zwany „ cykl zyciaprojektu ”.
Cykl zycia projektu
Realizacja kazdego projektu zawsze wi^ze siç z ogromnym poswiçceniem i zaangazowaniem zasobów ludzkich na kazdym szczeblu danej organizacji (równiez kierowniczym), gdyz wymaga szczególnej koordynacji podczas calego cyklu zycia projektu. Nie mozna opracowaé dobrego projektu, nie bçd^c swiadomym jego cyklu zycia. Mianowicie, ze sklada siç on z wzajemnie ze sob^. powi^zanych faz, oraz ze nie wszystkie elementy poszczególnych faz s^ zalezne od nas - pomyslodawców i realizatorów projektu. W cyklu zycia projektu nie ma faz waznych i mniej waznych, s^ jednak fazy mniej lub bardziej wymagaj^ce zaangazowania, co mozna tlumaczyé jako trudniejsze i latwiejsze.
N. Mingus wyróznial trzy fazy [2]:
• faza planowania, w której nastçpuje definiowanie i ustalanie waznych zalozen projektu,
• faza pracy, w której nastçpuj e j ego realizacj a,
• faza ewaluacji, dokonywana w celu porównania rzeczywiscie wykonanego projektu z planami i kart^ projektu.
Zaczynaj^cy tworzyé projekt maj^ przed sob^ dlug3 drogç i powinni byé swiadomi, ze wbrew temu co mysl^. faza planowania i opracowywania projektu nie jest wcale trudniejsza od pozostalych faz. Wymaga ona jednak, aby na tym etapie przewidzieé mozliwie wszystkie czynniki warunkuj3.ce powodzenie b^dz niepowodzenie projektu.
W projektach UE wystçpuj^ w zasadzie dwie fazy (przedstawia to Ryc. 1.):
• faza zwi^zana z rozwojem projektu, w której ma miejsce okreslenie celu i potrzeb oraz zalozen ogólnych projektu, przygotowanie fiszy aplikacyjnej projektu, ewaluacja i wybór projektu do dofinansowania, podpisanie umowy - rozpoczçcie realizacji projektu,
• faza wdrozenia projektu, w której nastçpuje realizacja projektu, raportowanie i przeplyw srodków finansowych, informacja i promocja projektu oraz jego zakonczenie.
Ponizej przedstawiono schemat cyklu zycia projektu.
Rozwini^cie
zalozen
projektu
Opracowanie
wniosku
aplikacyjnegy Ewaluacja i
wybor
projektu
Faza
rozwoju
projektu
Idea i
zalozenia
projektu
Wdrozenie
raportowanie,
przeplywy finansowe
w projekcie
Faza
wdrazania
projektu
Ryc. 1. Cykl zycia projektu Teraz, maj^c juz swiadomosc cyklu zycia projektu, nalezy przejsc do opracowania modelu dobrego zarz^dzania projektem. Czym jest zarz^dzanie projektem? Otoz termin ten okresla:
• kierowanie nim od powstania pomyslu do ostatecznego zakonczenia,
• dostosowanie go do rzeczywistosci,
• zarz^dzanie srodkami i ludzmi w trakcie roznych faz projektu, pocz^wszy od planowania, az do zakonczenia przedsi?wzi?cia.
Bardzo cz?sto zarz^dzanie projektem zostaje wyodr?bnione jedynie na etapie planowania, co nie zawsze zapewnia osi^gni?cie oczekiwanego efektu i nie przeciwdziala wymykaniu si? realizacji projektow spod kontroli. W trakcie prac nad planowaniem projektu, w fazie wst?pnej, warto przesledzic cykl zycia projektu i przewidziec nat?zenie prac w poszczegolnych procesach.
Faza rozwoju projektu
Bardzo waznq z punktu widzenia wdrazania projektu jest faza rozwoju, w której nastçpuje planowanie i tworzenie projektu. To wlasnie podczas w tej fazie nastçpuje sprecyzowanie celów i metod dojscia do nich, a takze potrzebnych zasobów. Na tym etapie, oprócz potrzebnych nakladów, nalezy przewidzieé takze wszelkie zagrozenia dla projektu (nie koniecznie zalezne od nas) - ale po kolei.
Etapem poczqtkowym projektu jest geneza i analiza pomyslu, poczqwszy od dokladnej definicji celów, jakie zamierza siç osiqgnqé. Okreslone cele powinny byé jak najbardziej proste i jednoznaczne tak aby uniknqé ich zbyt szerokiej interpretacji. Czasami wskazane jest opracowanie drzewa celów z wydzieleniem celu glównego (ogólnego) oraz celów bezposrednich, zadaniowych, które pozwolq osiqgnqé cel glówny. Jasno sformulowane cele pozwolq uniknqé wielu dalszych nieporozumien.
Podsumowujqc dobrze zdefiniowany cel powinien:
• byé konkretny - okreslaé tak dokladnie, jak tylko mozliwe, co zamierzamy osiqgnqé,
• ustalaé efekt koncowy, a nie dzialanie,
• odpowiadaé oczekiwaniom grupy docelowej projektu lub jednostki organizacyjnej,
• byé wymierny - musimy wiedzieé, kiedy cel zostanie osiqgniçty oraz ocenié postçp na drodze do celu,
• mieé sprecyzowany koncowy (docelowy) termin realizacji,
• byé wykonalny w czasie j akim dysponuj emy,
• miescié siç w obszarze naszego oddzialywania.
W fazie rozwoju projektu powoluje siç równiez zespól ludzi odpowiedzialnych za
wszystkie etapy projektu - zwany zespotem projektowym lub grupq projektowq. Kazde przedsiçwziçcie, w których zaangazowane sq zasoby finansowe (takze projekty z uzyciem srodków UE), bez wzglçdu na to czy jest tworzony przez danq jednostkç organizacyjnq bezposrednio zainteresowanq produktami projektu czy przy wykorzystaniu potencjalu firm konsultingowych, powinien posiadaé grupç projektowq - czyli zespól zasobów ludzkich zajmujqcych siç opracowywaniem projektu, a nastçpnie wdrozeniem go w zycie. Zespolem powinien kierowaé, wybrany sposród czlonków grupy projektowej, kierownik projektu (menedzer projektu).
Zadaniem zespolu projektowego jest zaplanowanie projektu w sposób prawidlowy, co wplywa bezposrednio na pózniejsze osiqgniçcie sukcesu w jego realizacji. Stworzenie dobrego planu projektu realizuje siç zwykle w kilku krokach zaczynajqc od jasnego okreslenia listy zadan (To Do List), pozwalajqc zrealizowaé postawiony cel, poprzez okreslenie wzajemnych powiqzan pomiçdzy poszczególnymi zadaniami. Zadania powinny mieé takze sprecyzowanq kolejnosé, czas trwania oraz terminy ich rozpoczçcia i zakonczenia. Kolejnym etapem jest powiqzanie zadan z posiadanymi zasobami (ludzie, sprzçt, zasoby finansowe).
Z obserwacji wynika, ze podejscie do tego typu zagadnienia w Panstwowej Strazy Pozarnej jest rózne. Jak siç jednak wydaje, powierzanie calosci zadan zwiqzanych z przygotowaniem projektu jednej osobie jest lekko ryzykowne. Gros zadan, z którymi taka osoba bçdzie musiala siç zetknqé jest ogromny, nie liczqc zakresu wiedzy potrzebnego do rozwiqzania potencjalnych problemów. Dlatego, jak najbardziej wlasciwym jest tworzenie zespolów projektowych. Projekty realizowane w województwie podlaskim zawsze mialy, formalny bqdz nie, zespól projektowy. Czçsé z nich byla tworzona od poczqtku wylqcznie przez funkcjonariuszy i pracowników PSP, natomiast czçsé uzywala zasobów zewnçtrznych. Trudno jest podaé jakikolwiek klucz, wedlug którego nalezy dzielié czy w danym projekcie zdaé siç na wiedzç i doswiadczenie wlasnych pracowników czy wesprzeé ich firmq zewnçtrznq. Pozornie male projekty wymagajq wiçkszego zaangazowania (np.: szkoleniowe, zwane jako miçkkie) niz duze (inwestycyjne, zwane jako twarde). Jedno jednak, jak pokazujq statystyki, jest pewne: o tym czy koncepcja projektu zostanie zrealizowana decyduje czçsto kilka lub kilkanascie tysiçcy zlotych (przeznaczane przez kierownika jednostki) na przygotowanie projektu przy wykorzystaniu firmy konsultingowej.
Matryca logiczna projektu
Dobry projekt miesci siç na jednej stronie. Faktycznie tak jest. Podstawq opracowania dobrego projektu jest prawidlowo sporzqdzona matryca logiczna projektu.
W przypadku projektów, które sq wspólfinansowane srodkami europejskimi matryca logiczna jest punktem wyjscia do opracowania fiszki aplikacyjnej. Matryca logiczna ulatwia przygotowanie wniosku aplikacyjnego, totez nalezy jq wypelnié przed przystqpieniem do opracowania projektu oraz wypelniania wniosku o udzielenie dotacji. Matrycç nalezy wypelnié w sposób zwiçzly, definiujqc krótko cele, wskazniki osiqgniçé, zródla i sposoby ich weryfikacji oraz zalozenia projektu.
Matryca logiczna pozwala przedstawic zaleznosci pomi?dzy priorytetami przedsi?wzi?cia, oczekiwanymi rezultatami, podejmowanymi dzialaniami i wykorzystywanym wkladem w uporzqdkowany sposob oraz zaplanowac dzialania skladajqce si? na projekt, tak, aby najwazniejszy, okreslony na samym poczqtku problem zostal rozwiqzany. Dodatkowo matryca logiczna pozwala przygotowac narz?dzia oceny, ktore zostanq uzyte do dokladnego zbadania, w jakim stopniu cel zostal osiqgni?ty. Matryc? logicznq konstruuje si? od dolu okreslajqc warunki wst?pne, przechodzqc kolejno do dzialan, rezultatow i celow, az do rozwiqzania problemu. Sposob konstruowania matrycy logicznej przedstawia Ryc. 2.
E
o
'n
o
a
a
o
Kolejnosc
dzialan
Obiektywnie
weryfikowalne
wskazniki
Zrodla
weryfikacji
Zalozenia
Cel 9 • • >
bezposredni f**,
•1 •••
Rezultat ,
• ■ •
Dzialania r Srodki Koszty *••• ••
• • - A 1
....
logika pionowa
Warunki
wstgpne
Ryc. 2. Sposob konstruowania matrycy logicznej projektu (Zalqczniki 1 oraz 2 przedstawiajq przykladowq budow? matrycy logicznej projektu.)
Czym zatem powinien si? charakteryzowac dobry wniosek aplikacyjny? Otoz powinien posiadac nast?pujqce cechy:
• bye unikalny i niepowtarzalny w stosunku do panujacej sytuacji,
• bye tymczasowy w zakresie czasu (okreslony poczatek i koniec),
• powinien okreslae specjalne zaiozenia dla przewidzianych dziaian,
• miee jasno okreslony cykl osiagania celu poprzez powiazane i skoordynowane dziaiania,
• powinien wprowadzae trwaie zmiany.
Na kazdym etapie tworzenia projektu przyjmujemy zaiozenia dotyczace warunków zewnçtrznych:
• wkiady zostana przeksztaicone w rezultaty, jezeli speinione zostana warunki zewnçtrzne.
• rezultaty umozliwia osiagniçcie celów operacyjnych, jezeli zostanie spelnionych kilka warunków niezaleznych od projektu.
• realizacja celów operacyjnych przyczyni siç do osiagniçcia celu strategicznego przy sprzyjajacej sytuacji zewnçtrznej.
Zaiozenia okreslaja sytuacjç, jaka naszym zdaniem powinna zaistniee, aby mozliwe byio zrealizowanie projektu. Podstawowym zadaniem w okresleniu zaiozen jest zidentyfikowanie zewnçtrznych czynników (prawdopodobnych), które moga miee wpiyw na sukces projektu. Algorytm ich okreslania przedstawia Ryc. 3. Nastçpnie dane z wypeinionej matrycy logicznej projektu przekiadamy do formularza wniosku aplikacyjnego.
Czy czynniki zewnçtrzne wazne ?
NIE
Nie w-f^czaj do Matrycy Logicznej
W^cz iako zatozenie
ТАК
*— Czy mozna zredefiniowac projekt? ^
NIE
Dopisz nowe zadania
Projekt niemozliwy do zrealizowania
Ryc. 3. Algorytm okreslania zaiozen
Wskazniki projektu
Waznym elementem tworzenia projektu jest takze okreslenie wskazników, które musza pojawie siç w problemie i celu. Sa one definiowane w odniesieniu do: produktu projektu (wyniku), rezultatu i oddziaiywania czyli wpiywu projektu.
Produkt projektu jest bezposrednim, materialnym efektem zrealizowanych dziaian. Wskazniki produktu musza bye mierzalne, czyli wyrazone za pomoca wybranych jednostek. Moga nimi bye przykiadowo: liczba zakupionego sprzçtu, liczba przeszkolonych osób lub liczba wyremontowanych pomieszczen o okreslonej kubaturze.
Rezultat to efekt osiagniçcia celu bezposredniego i bezposredni wpiyw uzyskanych produktów. Rezultaty sa osiagane natychmiast po zakonczeniu realizacji projektu. W przypadku projektów realizowanych przez jednostki PSP rezultatami moga bye: dostosowanie systemu ochrony przeciwpozarowej do regulacji Unii Europejskiej, wdrozenie systemu 112.
Oddziafywanie projektu to z kolei diugofalowe efekty zrealizowanego projektu dla bezposrednich beneficjentów po zakonczeniu inwestycji oraz posrednie konsekwencje dla innych grup otoczenia. Wskazniki oddziaiywania to przykiadowo: wzrost poziomu bezpieczenstwa czy umocnienie wspóipracy lokalnych spoiecznosci.
Poczatkowo w realizowanych przez KW PSP w Biaiymstoku projektach przyjçte byiy wskazniki typowo pozarnicze, tj. skrócenie czasu dojazdu, zwiçkszenie mobilnosci itp. Jednak w praktyce trudno jest wyliczye i udowodnie tego typu wskazniki, totez przyjmowane wskazniki powinny bye „iatwe” do udowodnienia. Pozwoli to uniknae pózniejszych problemów podczas rozliczania projektu.
Elementy fiszy aplikacyjnej projektu
Wiçkszosé formularzy aplikacyjnych zawiera nastçpujace elementy:
• prezentacja instytucji aplikujacej. W tej czçsci oprócz charakterystyki instytucji powinny siç znaleze elementy takie jak: prezentacja zespoiu osób pracujacych nad projektem i ich doswiadczenie, opis zrealizowanych projektów oraz w przypadku realizacji projektu z inna instytucja - opis partnerstwa.
• analiza problemu, która powinna zawierae min. opis stanu, okreslenie grupy objçtej problemem, precyzyjne okreslenie problemu, analizç sytuacji, gdy nie
zostana podjçte dziaiania. Przy definiowaniu problemu pomocne moga okazae siç pytania:
o Na czym polega problem ? o Dlaczego stanowi to problem ? o Dlaczego nalezy rozwiazae ten problem? o Kiedy to stanowi problem? o Gdzie problem j est umiej scowiony?
o Czyj to jest problem?
o Czy inni interesuja siç tym problemem?
o Czy inni byliby gotowi przyczynie siç do jego rozwiazania?
o Komu problem przeszkadza na tyle, aby spróbowai go rozwiazae?
W analizie problemu nalezy unikae opisywania wyiacznie braków. Czçstym biçdem w analizie problemu jest brak zwiazków przyczynowo-skutkowych. Inne biçdy to: brak wskazników lub zródei, opisywanie problemów nierealnych, badz sztucznie
wygenerowanych.
• zdefiniowane cele,
• sposób realizacji,
• budzet - wynika ze sposobu realizacji projektu oraz jest rozpisany w okreslonych
ramach czasowych, tzw.: harmonogram rzeczowo-finansowy. Opracowywanie
harmonogramu rzeczowo-finansowego jest jednym z trudniejszych elementów tworzenia projektu. Na tym etapie nalezy przewidziee piatnosci projektu
w okreslonych terminach (czyli kamienie milowe realizacji projektu). Warto jest zaplanowae mozliwe opóznienia w projekcie przyjmujac margines odchylen w planie dziaian (szczególnie w przypadku zamówien publicznych lub prac budowlanych).
Studium wykonalnosci
Wypeinienie wniosku o dofinansowanie to jednak koncowy etap prac. Sam wniosek aplikacyjny bowiem, to przewaznie kilkanascie stron tekstu, wypeinianego zgodnie ze wzorem i/lub za posrednictwem tzw. generatora wniosków. Zdecydowanie wiçcej wysiiku nalezy wiozye w skomplikowane opracowania, które stanowia zaiaczniki do wniosku. Dla inwestycji bçdzie to przede wszystkim studium wykonalnosci lub biznes plan. Studium wykonalnosci jest narzçdziem planowania projektów oraz dokumentem zawierajacym elementy jego wdrazania. Jego zasadniczym celem jest pokazanie wykonalnosci technicznej,
technologicznej, instytucjonalnej realizacji projektu oraz jego efektywnosci ekonomicznej. Kluczowe jest zachowanie spójnosci miçdzy poszczególnymi dokumentami - studium
i wnioskiem. Studium i biznes plan zawieraja bowiem elementy bçdace rozwiniçciem wielu punktów zawartych w formularzu wniosku. W jednostkach PSP problemem moze okazae siç opracowanie analizy finansowo-ekonomicznej (obrazujacej koszty i korzysci przedsiçwziçcia)
- bçdacej elementem studium wykonalnosci. Jednak szczçsliwie jest ona wymagana nie w kazdym projekcie.
Partnerstwo w projekcie.
Wiçkszosé projektów jednostek organizacyjnych Panstwowej Strazy Pozarnej w województwie podlaskim byia realizowana w partnerstwie. Dodatkowy partner projektu przysparza dodatkowych utrudnien w realizacji przedsiçwziçcia ale takze podnosi wartose projektu, dlatego tez nie nalezy unikae partnerstwa. Czçsto dodatkowy partner jest wymagany przez dokumenty programowe danego Programu Operacyjnego (jak programy wspóipracy transgranicznej INTERREG).
Dokumentem regulujacym partnerstwo w projekcie jest podpisane przez wszystkich partnerów tzw. Porozumienie partnerskie. Zawiera siç je aby, aby zminimalizowae ryzyko oraz zapewnie poprawnose wydatków (takze zapewnie finansowe bezpieczenstwo Partnera Wiodacego), a tym samym poprawnose realizacji projektu. Porozumienie powinno okreslae jasno zdefiniowane odpowiedzialnosci kazdego partnera (np. aktywna wspóipraca, zachowywanie terminów, niezwioczne informowanie Partnera Wiodacego o problemach). Oprócz tego, porozumienie partnerskie jest dokumentem wiazacym prawnie - co jest niekiedy zbawienne w przypadku braku mozliwosci rozwiazania problemów w sposób nieformalny. Z doswiadczenia wiem, ze im mocniejsze partnerstwo tym jest mniej problemów podczas realizacji projektu. Czçste spotkania i kontakt osobisty ugruntowuja partnerstwo, wzmacniaja wzajemne zaufanie i przyspieszaja rozwiazanie problemów - zwiaszcza w przypadku partnera biernego, kiedy kontakt telefoniczny lub za pomoca poczty jest niewystarczajacy. Wazne jest równiez dyskutowanie o wzajemnych problemach i szukanie nowych sposobów rozwiazan. Wyjatkowym przypadkiem jest, kiedy w projekcie wystçpuje partner zagraniczny. Sytuacja taka wymaga szczególnie czçstych kontaktów zarówno na etapie przygotowywania projektów jak i ich realizacji. Partner taki ma bowiem inne od nas zasady finansowania, legislacjç krajowa oraz, co równiez moze bye istotne, kulturç pracy. Przypadek taki wymusza o nas zgiçbienia specyfiki naszego partnera oraz zachowania wyjatkowej wyrozumiaiosci.
Nalezy pamiçtaé, ze wszyscy partnerzy ponosza odpowiedzialnose za realizacjç projektu zgodnie z zatwierdzonym Wnioskiem i Umowa o dofinansowanie.
Faza realizacji projektu
Umowa o dofinansowanie
Podpisanie umowy o dofinansowanie czçsto rozpoczyna fazç realizacji projektu. Podpisywana jest ona pomiçdzy Instytucja Zarzadzajaca a Wnioskodawca lub Partnerem Wiodacym projektu (w przypadku projektów partnerskich).
Czego dotyczy?
1. Opisuje budzet projektu i jego okres trwania.
2. Okresla wymagania dotyczace raportowania (np. procedury, czçstotliwosé i terminy).
3. Identyfikuje obowiazki Stron (np. warunki aneksowania lub zerwania umowy).
4. Precyzuje etapy odzyskiwania nieuzasadnionych wydatków.
Wazne jest, aby kopia umowy o dofinansowanie zostaia przekazana kazdemu partnerowi projektu, gdyz zawsze zaiacznikiem do umowy grantowej jest wniosek aplikacyjny (jego ostateczna wersja), wediug którego projekt bçdzie realizowany. Bywa, ze umowa o dofinansowanie okresla czas archiwizacji dokumentacji projektowej po zakonczeniu realizacji projektu. Jest to zwykle okres 5 lat, jednak w przypadku Programu Sasiedztwa Litwa-Polska obowiazek przechowywania dokumentacji projektowej zanika z dniem 1 lipca 2021 roku. Przechowywanie dokumentacji wiaze siç w giównej mierze, z koniecznoscia udokumentowania poniesionych w ramach projektu wydatków oraz potwierdzenia w jaki sposób zostaiy poniesione. Umowa moze takze precyzowae sposób gromadzenia i przechowywania dokumentacji projektowej. Gdy jednak tego nie okresla, wskazanym jest aby wszystkie dokumenty zwiazane z realizacja projektu byiy oznaczone przynajmniej za pomoca numeru i tytuiu projektu.
Grupa sterujqca projektem
Z momentem realizacji projektu tworzy siç grupç sterujqcq projektem. Czçsto bywa tak, ze grupa projektowa, która przygotowywaia projekt, jest przeksztaicana w grupç sterujaca projektem - jest to dobra praktyka w procesie zarzadzania projektem. Grupa sterujaca skiada siç (oprócz czionków merytorycznych) z koordynatora projektu, kierownika finansowego, czasem kierujacego instytucja. Jej celem jest zapewnienie koordynacji i ewaluacji projektu. Ilose czionków grupy moze zostae okreslona w Porozumieniu Partnerskim. Nalezy dodae, ze
grupa sterujaca to giówne ciaio podejmujace decyzje w projekcie, totez jej czionkowie powinni miee prawo i wiedzç do podjçcia decyzji w zagadnieniach projektu (dobrze jest wysyiae dokumenty partnerom przed spotkaniem). Spotkania grupy powinny bye udokumentowane - co jest szczególnie wazne przy raportowaniu.
Podkreslç jeszcze raz, ze sukces projektu partnerskiego jest uzalezniony od scisiej wspóipracy
i regularnych spotkan partnerów. Czionkowie grupy sterujacej powinni pracowae jako zespói, a nie grupa pojedynczych osób. Dziçki temu moga skorzystae z doswiadczenia i umiejçtnosci partnerów oraz podniese jakose projektu.
Dobre praktyki wzajemnej wspóipracy sa nastçpujace:
1. Otwarta i uczciwa komunikacj a i informacj a zwrotna.
2. Pomaganie sobie w razie potrzeby.
3. Zadawanie pytan w niej asnych przypadkach.
4. Dzielenie siç informacja (zwiaszcza Partner Wiodacy) i umiejçtnosciami.
5. Aktywny udziai w wydarzeniach proj ektu/Programu.
6. Kompromisowa postawa.
7. Szacunek dla kultury organizacyjnej partnerów.
Informacja i promocja
Informacja i promocja rezultatów projektu jest bardzo wazna w fazie realizacji projektu, dlatego informowanie o udziale Unii Europejskiej w osiagniçcie rezultatów jest zadaniem kluczowym, które musi bye zagwarantowane przez wszystkich partnerów projektu. Giównym jej celem jest poinformowanie opinii publicznej o roli Unii Europejskiej we wspóipracy z krajami czionkowskimi przy wdrazaniu projektu. Podstawowymi dokumentami regulujacymi kwestie informacji i promocji sa:
• Rozporzadzenie Rady (WE) Nr 1828/2006 z dnia 8 grudnia 2006 (Artykui 8 i 9),
• podrçcznik konkretnego Programu Operacyjnego.
Dodatkowe porady w powyzszym zakresie zawiera takze Podrçcznik komunikacji
i przejrzystosci dla dziaian zewnçtrznych UE (wrzesien 2005), dostçpny na stronie Komisji Europejskiej (pod adresem http://ec.europa.eu/europeaid/work/visibility/index en.htm).
Informacja i promocja powinna zawierae nastçpujace elementy:
• logo Unii Europejskiej (flaga),
• logo Programu,
• napis: UNIA EUROPEJSKA
• rodzaj funduszu, który dofinansowuje projekt, np.: EUROPEJSKI FUNDUSZ ROZWOJU REGIONALNEGO lub EUROPEJSKI FUNDUSZ SPOLECZNY,
• czasami slogan programu (dla programu Wspóipracy Transgranicznej Litwa-Polska jest to: Neighbours in action - Veiklüs kaimynai - Sqsiedzi w dzialaniu).
Ryc. 4. przedstawiaj prawidiowe logo Unii Europejskiej dla wersji kolorowej, natomiast dla wersji czarno-biaiej - Ryc. 5.
Metody informacji i promocji sa rózne. Moga to bye np.: informacje prasowe, artykuiy w prasie, wywiady, konferencje, zestawy materiaiów promocyjnych, gadzety, naklejki lub etykiety na zakupionym sprzçcie, billboardy oraz tablice informacyjne (przy projektach inwestycyjnych). Wazne jest aby zawieraiy podstawowe elementy wyszczególnione wyzej. Istotnym elementem opisywanych dziaian jest aby wnioskodawca posiadai i doiaczyi do raportów informacjç o wdrozeniu wskazników promocji, jak tez dokumenty potwierdzajace dziaianie promocyjne:
• zdjçcia billboardów, trwaiych tablic informacyjnych, plakaty, inne materiaiy promocyjne,
• kopie informacji prasowych z lista odbiorców,
• kopie materiaiów informacyjnych, artykuiów,
• kopie list uczestników wydarzen z podpisami, w przypadku otwartych duzych wydarzen - zdjçcia,
• dokumenty potwierdzajace wydatki na dziaiania promocyjne.
W przypadku braku dokumentów potwierdzajacych wydatki dotyczace dziaian promocyjnych, poniesione koszty moga zostae potraktowane jako niekwalifikowane (zreszta równiez dotyczy to innych dziaian w projekcie).
Zmiany w projekcie
Bywa, ze projekt, który opracowalismy wymaga zmian. Co wtedy? Nalezy unikae zmian w projekcie, ale.... Kazdy rodzaj zmian ma swoja procedurç, która nalezy stosowae. Dlatego przy wnioskowaniu o zmiany warto znae zadania poszczególnych instytucji Programu (opisane sa w Przewodniku Programu) i zwracae siç do odpowiedniej z nich. Generalnie pierwszym punktem kontaktu w wiçkszosci przypadków jest Sekretariat Techniczny Programu.
Im diuzszy jest okres realizacji projektu, tym wazniejsze jest systematyczne sledzenie
i dokumentowanie ZMIAN - po uprzednim zatwierdzeniu zmian, nie mozna ubiegae siç o zmianç wstecz.
Ogólne zasady dotyczace zmian w projekcie:
• nie wolno zmienie podstawowych zaiozen proj ektu, tj. :
o nie nalezy zmieniae idei projektu i/lub partnerstwa,
o dodawanie dziaian w projekcie jest niemozliwe (niemozliwe jest równiez rezygnowanie z zaplanowanych dziaian),
o budzet z wniosku o dofinansowanie powinien bye wykonany jak najdokiadniej (nie ma mozliwosci zwiçkszenia budzetu projektu, dodatkowe koszty poniesione przez beneficjenta sa niekwalifikowane).
• nie moze bye negatywnego wpiywu na rezultaty.
Nie spiesz siç z podejmowaniem decyzji o zmianie. Najpierw przeanalizuj wszystkie potencjalne konsekwencje zmian. Wazna jest takze terminowose wprowadzania zmian oraz swiadomose ze strony koordynatora projektu, ze procedura ich wprowadzania trwa - nalezy to przewidziee.
Mozna wyróznie trzy rodzaje zmian projektu:
1. Mieszczace siç w ramach „zasady elastycznosci” - nalezy o takich zmianach poinformowae Sekretariat Techniczny Programu. Dotycza one giównie danych partnera (nazwa, adres, numer telefonu, rachunku bankowego, osoby upowaznionej do podpisywania dokumentów), a takze rzadziej niewielkich przesuniçe srodków miçdzy
kategoriami budzetowymi lub w danej kategorii budzetowej (alokacja dla obszarów Programu nie moze siç zmienie).
2. Zmiany wymagajace zgody Sekretariatu Technicznego Programu. Naleza do nich:
a. znaczne zmiany w miçdzy kategoriami budzetowymi,
b. zmiany w budzecie miçdzy partnerami,
c. zmiany w budzecie dotyczace alokacji dla obszarów Programu,
d. zmiana lub usuniçcie partnera (czasem wymaga zgody Komitetu Sterujacego),
e. zmiana planu dziaian majacego wpiyw na rezultaty.
3. Zmiany wymagajace zgody Komitetu Sterujacego Programem.
a. usuniçcie Partnera Wiodacego o ile dotychczasowy partner lub nowa organizacja przejmuje jego rolç,
b. znaczace zmiany w budzecie projektu,
c. przediuzenie okresu realizacji projektu,
d. znaczaca zmiana celów projektu stwarzajaca ryzyko nie osiagniçcia rezultatów zaplanowanych we wniosku o dofinansowanie.
Wszelkie zmiany musza bye uzgodnione pomiçdzy wszystkimi partnerami - czçsto wymagana jest deklaracja od wszystkich partnerów o braku zastrzezen wobec planowanej zmiany.
Kwalifikowalnosc wydatków
Z zagadnieniem kwalifikowalnosci wydatków spotykamy siç w momencie planowania budzetu na etapie opracowywania wniosku aplikacyjnego. Jednak, zeby mozliwa byia refundacja zaplanowanych we wniosku aplikacyjnym wydatków musza bye speinione nastçpujace warunki:
1. Wydatek musi bye uznany za niezbçdny do wdrozenia projektu - ujçty w zatwierdzonym wniosku o dofinansowanie.
2. Opiacony w okresie realizacji projektu (z wyjatkiem kosztów przygotowawczych).
3. Opiacony w odpowiednim okresie raportowania.
4. Zgodny z zasadami kwalifikowalnosci na poziomie UE, Programu i narodowym.
5. Ekonomiczny.
6. Niefinansowany podwójnie z zadnego innego instrumentu finansowego.
7. Poniesiony zgodnie z krajowym prawem zamówien publicznych.
8. Odpowiednio udokumentowany (faktura) i zaksi?gowany zgodnie z zasadami
ksi?gowosci.
9. Zrealizowany z poszanowaniem wymogow informacji i promocji.
10. Uj?ty w raporcie z realizacji projektu.
Ryc. 6. Piramida kwalifikowalnosci wydatkow
Zasad? kwalifikowalnosci przedstawia powyzszy schemat. Dla poszczegolnych wydatkow obowiazuja na roznych szczeblach odpowiednie regulacje. Najw?zsze sa ogolne zasady Unii Europejskiej, natomiast najszersze sa zasady danego Programu Operacyjnego cz?sto w szczegolowy sposob precyzujace rodzaj wydatkow kwalifikowanych w zaleznosci od priorytetu i dzialania Programu. Moze wystapic przypadek, ze dany wydatek jest kwalifikowany w rozporzadzeniach wykonawczych, natomiast jest uj?ty jako niekwalifikowany w szczegolowych wytycznych programu. W przypadku roznic pomi?dzy zasadami roznych szczebli w zakresie kwalifikowania wydatkow przyjmuje si? za obowiazujace zasady najbardziej szczegolowe, a zatem te obowiazujace dla danego Programu Operacyjnego. Powyzsza zasada winna byc stosowana zarowno na etapie okreslania budzetu projektu jak rowniez w fazie jego realizacji.
Warto wspomniee, ze refundacji srodków podlegaja wyiacznie rzeczywiscie poniesione koszty
- czyli koszty kwalifikowane w projekcie, które zostaiy faktycznie poniesione (opiacone).
Podatek VAT, który moze bye w jakikolwiek sposób odzyskany przez wnioskodawcç, nawet jesli nie jest aktualnie odzyskiwany, nie moze bye wydatkiem kwalifikowanym w projekcie. Tylko podatek VAT naliczony od wydatków zwiazanych z projektem, który nie moze zostae zwrócony przez instytucje podatkowe, ani w zaden inny sposób odzyskany przez beneficjenta, moze zostae ujçty w budzecie projektu.
Czçsto o mozliwosci odzyskiwania badz jej braku w odniesieniu do podatku VAT stwierdza skiadana przez wnioskodawcç na etapie aplikowania odpowiednia deklaracja. Jesli instytucja aplikujaca nie ma mozliwosci odzyskiwania VAT-u powinna uwzglçdnie go w budzecie (przyjmujac odpowiednie wartosci brutto).
Kwalifikowalne sa równiez kosztyprzygotowawcze projektu, jesli:
• zostaiy ujçte w zatwierdzonym wniosku o dofinansowanie,
• zostaiy opiacone nie wczesniej niz 1 stycznia 2007 (dla okresu programowania 2007 -2013) i nie pózniej niz na 1 dzien przed zatwierdzeniem projektu do dofinansowania.
Koszty przygotowawcze uwzglçdnia siç w pierwszym raporcie.
Równiez kwalifikowane sa srodki zwiazane z wynagrodzeniami pracowników instytucji Partnera projektu badz osób zatrudnionych bezposrednio przez Partnera na podstawie waznej Umowy o pracç. Jednak nalezy pamiçtae, ze jedynie proporcjonalnie do czasu poswiçconego wykonywaniu zadan zwiazanych z projektem. Wynagrodzenia oblicza siç iacznie z podatkami i kosztami obowiazkowego ubezpieczenia emerytalnego
i zdrowotnego (oraz z innymi kosztami naliczonymi zgodnie z krajowym prawem pracy). Nie sa kwalifikowalne dodatkowe koszty, zwiazane z wynagrodzeniami, tj.: dodatkowe, dobrowolne ubezpieczenie zdrowotne lub emerytalne; dodatkowe wynagrodzenia dla pracowników zajmujacych siç realizacja projektu (dodatki, premie); odprawy.
Dokumentami, które potwierdzaja wynagrodzenia sa: umowa o pracç; zakres obowiazków, pokazujacy zadania pracownika w projekcie; lista piac; dokumenty potwierdzajace wypiacenie pensji; dokumenty potwierdzajace opiacenie wszystkich niezbçdnych podatków, ubezpieczen i skiadek (oraz innych kosztów opiat wymaganych prawem krajowym); karty czasu pracy.
Jak pisaiem wczesniej kazdy projekt jest indywidualny, totez zawiera charakterystyczny dla niego zbiór kosztów niezbçdny do prawidiowej realizacji. Wydatki
zwiazane z wynagrodzeniem personelu zaangazowanym w proces realizacji projektu moga zostae ujçte w projekcie na etapie jego przygotowania i bye ponoszone w fazie jego realizacji. Osobiscie jednak skianiam siç ku temu, aby w jak najmniejszy sposób angazowae personel wnioskodawcy przy realizacji projektu, a zadanie to zlecae wyspecjalizowanym firmom. Natomiast w przypadku zaangazowania wiasnych pracowników w realizacjç projektu - nie wliczae tych kosztów do projektu, uznajac go za wiasny koszt niekwalifikowalny. Otóz oprócz ryzyka zwiazanego ze skomplikowana procedura dokumentowania czasu pracy pracowników na rzecz projektu (zwiazanego poniekad z brakiem doswiadczenia w tym zakresie) jest takze to, ze pracownicy oprócz zadan zwiazanych czysto z prawidiowa realizacja projektu, sa obciazeni dodatkowo koniecznoscia jej dokumentowania. Choe opisywana sytuacja nie musi doprowadzie do „poiozenia projektu” to stanowi element osiabiajacy jego prawidiowe wdrozenie - o czym kazdy koordynator projektu i kierownik grupy projektowej (a pózniej sterujacej) powinien wiedziee.
W projekcie mozna takze uwzglçdnie koszty podrózy, a podstawowe zaiozenia odnosnie nich sa nastçpujace:
• podróz powinna odbye siç najbardziej ekonomicznym srodkiem transportu,
• nalezy stosowae limity okreslone w przepisach krajowych,
• mozna pokrywae koszty podrózy siuzbowych wyiacznie swoich pracowników oraz (jesli dotyczy) ograniczonej liczby osób z grup docelowych projektu (np. uczestników wydarzen, odbiorców projektu),
• podróze moga bye kwalifikowalne jesli sa niezbçdne do osiagniçcia rezultatów projektu (konieczne jest ich uzasadnienie),
• koszty podrózy podobnie jak inne wydatki sa kwalifikowalne tylko jesli podróz juz miaia miejsce (faktycznie poniesione).
Koszty usiug sa chyba jednymi z najlepszych i jednoczesnie najprostszych rozwiazan przy konstruowaniu budzetu projektu, a nastçpnie jego realizacji (plusem jest jedna faktura na gross zadan w projekcie). Dokumentem stwierdzajacym wykonanie usiugi moze bye protokói odbioru. W zasadzie w przypadku projektów partnerskich projekt nie moze uwzglçdniae zlecania podwykonawstwa swoim wiasnym partnerom, jednak szczegóiowo reguluja to wytyczne poszczególnego Programu (niektóre z projektów KW PSP w Biaiymstoku dopuszczaiy taka mozliwose). W zakresie usiug obowiazuja takze zasady zamówien
publicznych. W ramach usiug mozna zlecae przede wszystkim wszelkie kwestie organizacyjne zwiazane z organizacja: wydarzen, spotkan, seminariów, konferencji (tj. : transport uczestników, zakwaterowanie, catering).
Kwalifikowany jest równiez zakup srodków trwaiych, jednak tylko wtedy, gdy sa one potrzebne do zrealizowania rezultatów projektu, oraz zostaiy przewidziane we wniosku
o dofinansowanie. Jesli srodki trwaie sa potrzebne do zrealizowania dziaian projektu, a nie sa same w sobie wskaznikami projektu (produktem projektu), kwalifikowalne sa tylko koszty amortyzacji wiasciwe dla okresu realizacji projektu.
Mozliwy w ramach projektu jest równiez zakup uzywanych srodków trwaiych, jesli sprzedawca dostarczy deklaracjç dotyczaca pochodzenia srodka, oraz potwierdzi, ze w ciagu ostatnich 7 lat nie zostai on zakupiony ze srodków publicznych, ani z pomoca zadnego innego instrumentu finansowego. Cena uzywanego srodka trwaiego nie powinna przekraczae jego wartosci rynkowej i bye nizsza niz cena porównywalnego nowego srodka trwaiego. Ponadto srodek trwaiy musi speiniae wymogi techniczne potrzebne do realizacji projektu oraz obowiazujace normy i standardy.
Jesli chodzi o przeglad wydatków niekwalifikowalnych to trudno jest je wymieniae. Ogólnie sa to:
• koszty, które nie byiy zaplanowane we wniosku o dofinansowanie,
• koszty niezwiazane z dziaianiami projektu,
• koszty przygotowania wniosku o dofinansowanie przez zewnçtrzna firmç (w ramach
kosztów przygotowawczych dofinansowywane sa wyiacznie koszty zwiazane z przygotowaniem zaiaczników do wniosku aplikacyjnego czyli min. Studium wykonalnosci),
• wydatki zafakturowane na osoby trzecie, a wiçc nie poniesione przez beneficjenta,
• zakup dóbr i usiug niezgodnie z prawem zamówien publicznych,
• wydatki podwójnie finansowane z innego zródia,
• wydatki poniesione przed lub po okresie realizacji projektu (nie dotyczy kosztów przygotowawczych), a takze wydatki poniesione przed lub po okresie raportowania,
• wydatki nieudokumentowane,
• straty, mandaty, odsetki, wydatki sadowe, kary finansowe,
• amortyzacja - jesli zakup srodka trwaiego byi dofinansowany,
• podkontraktowanie osób trzecich, które sztucznie zawyza koszty,
• podatek VAT, który moze bye odzyskany zgodnie z prawem krajowym,
• wszelkie wydatki, przy których nie przestrzegano wymogów informacji i promocji.
Powodzenie projektu
Powodzenie projektu, na kazdym etapie jego cyklu zycia, zalezy od wielu czynników. Jednym z nich jest proces oceny projektu przez Instytucje Zarzadzajaca Programem, który ma miejsce dwukrotnie podczas jego cyklu zycia, otóz:
• w momencie rozpatrywania wniosku o dofinansowanie,
• oraz w momencie rozliczania projektu.
Pozornie ewaluacja projektu przed podpisaniem umowy granatowej ma wiçksze znaczenie, gdyz ocenia ona tylko to, czy projekt jest dobry czy nie. Wazniejsza jest zatem faza realizacji projektu, po której nastçpuje jego rozliczenie koncowe. Przy rozliczeniu koncowym ma miejsce ocena wykonania projektu zgodnie z przyjçtymi zaiozeniami i ewentualna refundacja srodków.
Jednak jak sprawie, aby w ogóle projekt miai mozliwose dofinansowania?
Potencjalne przyczyny odrzucania projektów
1. Czçste nieprawidtowosci wystçpujqce na etapie weryfikacji formalnej:
a. niezgodnose wersji papierowej z wersja elektroniczna wniosku. Zgodnose obu wersji jest czçsto podstawowym wymogiem dopuszczenia wniosku do dalszej weryfikacji,
b. brak odpowiedzi na wszystkie obligatoryjne pytania,
c. brak wszystkich wymaganych wskazników odpowiadaj acych formom wsparcia w projekcie,
d. brak wszystkich wymaganych zaiaczników. Czçstym przypadkiem jest nie dostarczenie peinomocnictwa do reprezentowania wnioskodawcy,
e. biçdnie wypeinione pola formularza wniosku (wszystkie pola powinny bye wypeinione, choeby stwierdzeniem: NIE DOTYCZY),
f. brak potwierdzenia kopii za zgodnose z oryginaiem. Wszystkie kopie zaiaczonych dokumentów powinny bye potwierdzone za zgodnose z oryginaiem wraz z data
i czytelnym podpisem osoby potwierdzajacej.
2. Nieprawidtowosci wystçpujqce na etapie oceny merytorycznej:
a. niespójnose projektu w poszczególnych punktach wniosku. Najczçsciej przejawia siç ona brakiem logicznych powiazan miçdzy takimi elementami wniosku jak uzasadnienie potrzeby realizacji projektu, sposób zarzadzania projektem, a planowanymi wydatkami. Przykiadem moze tu bye umieszczenie we wskaznikach 100 godzin szkoleniowych, a stawki dla wykiadowców obejmuja 120 godzin.
b. biçdnie skonstruowany budzet projektu. Czçsto budzet jest niespójny z harmonogramem oraz opisem projektu. Wydatki projektu musza odzwierciedlae wszystkie kwalifikowane koszty wynikajace z czçsci opisowej wniosku, równiez koszty wszystkich osób z zaangazowanych w realizacjç projektu.
c. wystçpowanie bi^dów rachunkowych w budzecie projektu, które sa czçstym biçdem swiadczacym o przygotowaniu wniosku pod presja czasu. Nalezy pamiçtaé, iz w kazdej kategorii wydatku nalezy podae metodç wyliczenia danej kwoty, tak aby dla osoby oceniajacej projekt byiy one czytelne (np. koszt jednostkowy, ilose i czas dotyczacy ponoszonego wydatku).
d. niewystarczajace uzasadnienie potrzeby realizacji projektu (brak odwoian do dokumentów strategicznych, tj.: Strategia Rozwoju Województwa, Narodowa Strategia Spójnosci),
e. brak powoiywania siç na uwiarygodnione dane statystyczne odzwierciedlajace stan obecny i potrzeby potencjalnych beneficjentów. Na przykiad, uzasadniajac potrzebç realizacji projektu szkoleniowego nie nalezy powoiywae siç na wysoka stopç bezrobocia, tylko na wykazanie potrzeby realizacji danego szkolenia z uwagi na istniejace niedobory w zakresie okreslonych umiejçtnosci zawodowych.
f. zbyt ogólny opis istotnych elementów projektu. Brak szczegóiowego opisu grupy odbiorców projektu, ilosci i wielkosci grup szkoleniowych, miejsca realizacji szkolenia czy kadry zarzadzajacej projektem,
g. niepeiny opis procesu rekrutacji, którego przykiadem moze bye brak opisu
kryteriów jakimi bçdzie siç kierowai projektodawca przy naborze uczestników szkolen. Opis powinien zawierae podstawowe informacje jak: miejsce
przeprowadzenia rekrutacji, kto bçdzie za nia odpowiedzialny oraz jakie metody bçda zastosowane przy naborze uczestników projektu,
h. opis monitorowania niezgodny z przyjçtymi wskaznikami. Czçsty biad polega na braku opisu metod pomiaru niektórych wskazników umieszczonych we wniosku,
i. uzywanie jçzyka profesjonalnego powoduje nie zrozumienie idei projektu. To co nam wydaje siç proste i oczywiste nie zawsze jest takie dla ekspertów oceniajacych projekt nie zaznajomionych z obowiazujaca nomenklatura pozarnicza.
Uwarunkowania pomyslnej realizacji projektu:
Mozna wyróznie piçé uwarunkowan pomyslnej realizacji projektu:
1. Jasny podziai zadan i odpowiedzialnosci pomiçdzy partnerami.
2. Jasne cele projektu.
3. Wyraznie okreslone dziaiania i wskazniki.
4. Realny pakiet robót z jasno zdefiniowanymi „kamieniami milowymi”.
5. Przejrzysty i realny budzet proj ektu.
Jednak mimo wszystko, nawet najlepiej zaplanowany projekt, nie ustrzeze siç problemów podczas jego realizacji. Najczçstsze zródia problemów wystçpuja najczçsciej w nastçpujacych sferach:
• w zakresie zespoiu realizujacego projekt moga wystapie problemy komunikacyjne, zmiany w personelu, zbytnie obciazenie praca,
• dotarcie do grup docelowych projektu moze bye utrudnione,
• problem stanowia zmiany w budzecie lub korekty zwiazane najczçsciej z kursem EURO do PLN,
• wykonywanie pracy przez podwykonawców (opóznienia, prawidiowose wykonania).
Nalezy pamiçtaé, ze im diuzszy jest okres realizacji projektu, tym bardziej skomplikowane jest zarzadzanie projektem, zatem tym wazniejsze jest systematyczne dokumentowanie post^pów realizacji projektu i ich staia analiza.
Podsumowanie
Podsumowujac, sposród najwazniejszych czynników decydujacych o powodzeniu projektu mozna wymienie:
• jasne, przedyskutowane i zaakceptowane cele i wymagania projektu,
• staie uczestnictwo w projekcie inwestora, projektanta i zespoiu realizujacego przedsiçwziçcie,
• realny, planowany czas i koszt wykonania projektu,
• nieustanna kontrola zmian i jakosci.
Natomiast czynniki, które najczçsciej przyczyniaja siç do porazki (nawet najlepiej zaplanowanego) projektu to:
• zle zaplanowana i przygotowana realizacja poszczególnych zadan,
• lekcewazenie i opóznianie rozwiazania biezacych problemów,
• wprowadzanie czçstych, nieistotnych zmian w harmonogramie i/lub projekcie,
• brak kontaktu z pracownikami i bagatelizowanie ich potrzeb,
• brak komunikacji pomiçdzy uczestnikami projektu,
• nieprzemyslane wprowadzanie nowych metod zarzadzania projektem,
• brak realistycznej oceny post^pów prac.
Poswiçcenie odpowiedniej uwagi i czasu na monitorowanie negatywnych dla projektu czynników ma kluczowe znaczenie dla przebiegu realizacji caiego procesu wdrazania projektu, a w konsekwencji osiagniçcia zaplanowanego celu.
Pozostaje jeszcze jedno pytanie: czy idea, która zapoczatkuje projekt moze bye kompletnie oderwana od rzeczywistosci? Odpowiedz wydaje siç bye oczywista. Projekty realizowane przez PSP województwa podlaskiego byiy ze soba spójne, powiazane jednym elementem. Jakim? Elementem je iaczacym byia Strategia rozwoju ochrony przeciwpozarowej województwa podlaskiego.
Ustalenie strategii - diugofalowych celów strategicznych, sposobów ich realizacji oraz zabezpieczenia koniecznych srodków finansowych to istota funkcjonowania kazdej organizacji. [3, 4]. Dlatego tez od 2002 roku trwaiy prace nad opracowaniem Strategii -ukonczone w 2004 roku.
Jednak skoro podstawa funkcjonowania PSP jest Ustawa i inne akty wykonawcze, zatem po co ustalae strategic jednostki? Otóz, odrçbnosé kazdego województwa jest faktem. Wynika z uksztaitowania terenu, poiozenia, znajdujacej siç tam infrastruktury, lesistosci, rozkiadu demograficznego oraz innych czynników. Zatem mimo, ze kazdy Komendant Wojewódzki ma okreslone te same zadania, to wykonuje je na innym obszarze i w innym otoczeniu, co wymaga podjçcia innych dziaian.
Dlatego tez, kazda instytucja, w tym takze zasilana z budzetu panstwa, musi wypracowae strategic obejmujaca najwazniejsze dziaiania diugookresowe i wynikajace z nich zadania krótkookresowe (operacyjne). [3, 4]
Opracowana ponad piçé lat temu Strategia ze wzglçdu na zmiennose otoczenia wymaga staiego monitoringu i ewaluacji w celu jej ewentualnego uaktualniania. Jednak do tej pory wytycza kierunki rozwoju ochrony przeciwpozarowej w województwie podlaskim
i wskazuje obszary, które wymagaja dziaiania, w celu osiagniçcia wytyczonych celów.
Celem Strategii jest stworzenie spójnego, sprawnego i kompleksowego systemu bezpieczenstwa ludnosci i srodowiska niezaleznie od charakteru i wielkosci zagrozenia. [5]
Opracowana Strategia rozwoju ochrony przeciwpozarowej województwa podlaskiego przeszia caiy „proces legislacyjny”. Zostaia zatwierdzona przez Wojewodç Podlaskiego, Komendanta Giównego oraz Zarzad Województwa Podlaskiego. Przyjçte w niej cele, dziaiania i priorytety, w dalszym ciagu, sa spójne z dokumentami strategicznymi szczebla wojewódzkiego i krajowego oraz programami operacyjnymi - tworzac z niej dokument wykonawczy. Spójnose Strategii z ww. dokumentami pozwala na wykazanie obustronnej zaleznosci, co sprzyja takze aprecjacji projektu podczas jego oceny merytorycznej przez instytucje zarzadzajace programami europejskimi. Pozwala to takze udowodnie planowe wdrazanie przyjçtej pierwotnie koncepcji i powiazae projekty juz zrealizowane, z tymi które wiasnie sa przygotowywane do realizacji.
Literatura
1. MARMEL E. : MS Project 2003. Biblia. Warszawa: Wydawnictwo Helion, 2001.
2. MINGUS N. : Zarzadzanie projektami. Gliwice : Wydawnictwo Helion, 2002, 376s. ISBN: 83-7197-830-8
3. OBLÓJK., Zarzadzanie strategiczne. Warszawa : Wydawnictwo UW, 1987.
4. PIERSCIONEK Z., Strategie rozwoju firmy. Warszawa: Wyd. PWN, 1996.
5. Strategia rozwoju ochrony przeciwpozarowej i ratownictwa województwa podlaskiego, Biaiystok 2004,
Zaiacznik 1
Matryca logiczna dla Projektu pn. ...
Logika interwencji Wskazniki Weryfikacja wskazników -zródia Zaiozenia
Cele ogólne/posrednie (Oddziaiywanie Projektu) Wskazniki oddziaiywania
Cel bezposredni projektu (Rezultat Projektu) Wskazniki rezultatu
Produkt/y Projektu W skazniku produktu
Dziaiania Projektu Srodki i zasoby Budzet projektu
W arunki wstçpne
Zaiacznik 2
MATRYCA LOGICZNA PROJEKTU Nazwa priorytetu Ilose przetargów Przewidywa na data ogioszenia ostatniego zamówienia publicznego
Tytui projektu Adresaci / grupy docelowe Wnioskodawca Przewidywana data rozpoczçcia inwestycji np. data zawarcia umowy z wykonawca pierwszego zamówienia (kwartai i rok)
Partnerzy projektu Przewidywana data zakonczenia rzeczowego inwestycji np. data odbioru (kwartai i rok)
Rodzaj i celowose dziaian (logika interwencji) Obiektywnie weryfikowalne wskazniki Zródia weryfikacji Zaiozenia/ryzyko
Cel ogólny projektu
Rezultaty
Produkty
Zadania Wydatki / koszty caikowite
Wydatki / koszty kwalifikowane
Sytuacj a wyj sciowa
