CC BY
108
dr inz. Zbigniew CIEKANOWSKI
Akademia Obrony Narodowej
MOTYWOWANIE POPRZEZ PRZYWÓDZTWO
Leadership the way to motivation
Streszczenie
Przywództwo i jego rozwój nabiera coraz to wi?kszego znaczenia, poniewaz organizacje potrzebuj^ liderów, którzy inspiruj^. ludzi do dzialania jednoczesnie tworz^c przyjazne srodowisko pracy. Przywódcy przywi^zuj^. duz^ wag? do wizji, wartosci i motywacji. Dlatego poprzez takie dzialanie potrafi^ zdobywac sobie coraz to wi?cej zwolenników. Organizacje odczuwaj^. ogromne zapotrzebowanie na przywódców, którzy b?d^ posiadali umiej?tnosci tworzenia poz^danego stanu oraz skupi^. wokól ich realizacji duze grupy pracowników. Takim przeslaniem jest niniejszy artykul, w którym przedstawiono istot? i rol? przywództwa w kierowaniu ludzmi. Szczególn^. uwag? zwrócono na rol? i cechy przywódcze w uj?ciu klasycznym i nowoczesnym oraz praktyczne zachowania lidera w srodowisku pracy.
Summary
Leadership and its development is becoming increasingly important because organizations need leaders who inspire people to action while creating a pleasant working environment. Leaders attach great importance to the vision, values and motivation. Therefore, through such action can earn you more and more followers. Organizations feel a great need for leaders who will have the skills to create the desired state and their implementation will focus around large groups of employees. Such is the message of this article which presents the nature and role of leadership in managing people. Particular attention was paid to the role and leadership in terms of classical and modern and practical leadership behavior in the workplace.
Slowa kluczowe: przywódca, kierowanie, menedzer, styl kierowania, przywództwo; Keywords: leader, management, manager, style of management, leadership;
Od wspólczesnego przywódcy oczekuje si?, ze b?dzie on umial wywierac wplyw na innych w kierunkach oczekiwanych przez organizacj?, bez uciekania si? do uzycia sily, przymusu, b?d^c akceptowanym przez innych, w tym zwlaszcza przez osoby wspólpracuj^ce, w roli przywódcy. Dobrowolna akceptacja przywódcy - przewodzenie tylko tak dlugo, jak tego chc^. ludzie, którym przewodzi - jest jedn^ z waznych cech wspólczesnego, demokratycznego przywódcy. Dlatego tez w demokratycznych spoleczenstwach obywatelskich ludzi wolnych oczekuje si? od liderów - przywódców, ze potrafi^ realizowac swoje funkcje i zadania bez uciekania si? do przymusu i bez rz^dzenia poprzez atawistyczne mechanizmy, oparte na strachu.
Ludzie docenili znaczenie wolnosci i praw jednostki. Nie chc^. juz byc uszcz?sliwiani na sil? przez tych, którzy „wiedz^. lepiej". Dlatego tez oczekuje si? od menedzerów, ze potrafi^ realizowac swoje funkcje i zadania bez uciekania si? do przymusu i bez rz^dzenia poprzez atawistyczne mechanizmy oparte na strachu. Ludzie podejmuj^ prace zawodow^. w celu zaspokojenia pewnych potrzeb, które odczuwaj^..
Kierowanie ludzmi w organizacji to cingle rozwi^zywanie wielkiego kompleksu problemów wyst?puj^cych w ukladzie przelozony - podwladny. Ludzkie zachowania, reakcje, odczucia i postawy s^. niekiedy bardzo zróznicowane. Jest to konsekwenj zróznicowania samych ludzi, którzy maj^ rózne pogl^dy, doswiadczenia, oczekiwania i aspiracje, róznie tez widz^. swój a rol? w organizacji i rol? kierownika w urzeczywistnianiu jej celów1.
Taki styl zarz^dzania pokazuje tabela. nr 1 podstaw? tego stylu stanowi partnerstwo. Jest ono duza szans^. rozwoju kazdej firmy, która we wspólczesnych warunkach staje si? instytuj wspólczesnego losu i której pomyslnosc wymaga demokracji, a nie autokracji, wspólpracy i wspóldzialania wszystkich jej pracowników, otwartych i swobodnych dyskusji oraz wspólnego ustalania celów i srodków przezwyci?zania autonomii i partykularyzmu, stwarza podstawy rzeczywistej integracji wokól zadan, sprzyja wytwarzaniu si? atmosfery zaangazowania oraz odpowiedzialnosci za wyniki i imane firmy.
1 J. Penc, Motywowanie w zarz^dzaniu, WPSB,Kraków 1998, str. 14
Tabela 1.
Klasyczne i nowe role przelozonego
Przelozony Konwencjonalny
Nowoczesny
Przywództwo
Hierarchiczny uklad (koncentracja wladzy)
Funkcje
Planowanie, organizowanie, motywowanie, koordynowanie, korygowanie, kontrolowanie)
Sterowanie
przez: polecenia, wladzç, autorytet, szczególowe instrukcje
Pracownik
zastosowanie siç do polecen, wykonanie
Przelozony
ocenianie pracy, regulowanie zachowan, zaostrzenie stymuluj^cego nadzoru
Struktury sieciowe (partycypacja, zwiçkszenie uprawnien)
Planowanie, organizowanie, motywowanie, wspomaganie wymaganie, wi^zanie
przez partycypacjç, informowanie, tworzenie wizji,
wspieranie, konsultowanie, delegowanie uprawnien i odpowiedzialnosci
1
zaplanowanie,
wykonanie, skontrolowanie
ocenianie pracy, wymiana informacji, pobudzanie kreatywnosci, integracja celów pracownika i firmy
Zródlo: opracowanie wlasne na podstawie: Józef Penc, Motywowanie w zarz^dzaniu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoly Biznesu, Kraków 1998, str. 16,
Nieznajomosc ludzi, falszywy obraz ich mozliwosci, potrzeb i d^zen, brak poszanowania ich godnosci - to najczçstsze przyczyny wadliwych decyzji, konfliktów, nieumiejçtnego komunikowania siç i motywowania, a w konsekwencji - takze i nieskutecznego kierowania.
Podstawowym warunkiem skutecznego kierowania jest, bowiem rozumienie i poszanowanie jednostki, stwarzanie jej mozliwosci samospelnienia w trakcie realizowania celów organizacji. W teorii kierowania od dawna siç podkresla, ze cele produkcji i potrzeby ludzkie se wazne w równym stopniu, lecz mimo to sprawy ludzkie cingle siç spycha na dalszy plan, a nawet lekcewazy. Takie podejscie do „czynnika ludzkiego" pomniejsza zdolnosci menedzerów do osi^gniçcia sukcesów, gdyz se one wyraznie uzaleznione od ich umiejçtnosci wleczania w realizacjç celów organizacji kreatywnosci i motywacji podwladnych oraz od dbalosci o to, by czerpali oni ze swojej pracy zadowolenie, rozumiane jako stosunkowo trwale dobre samopoczucie i pozytywna ocena sytuacji w pracy. „Jezeli cele pracowników -stwierdza R.L. Ackoff - se sprzeczne z celami organizacji, której se czçscie, to dzialaje oni skutecznie albo dla siebie, albo dla organizacji. Ale Nidy dla siebie, i dla organizacji. Dlatego efektywnosc pracowników mozna maksymalizowac tylko wtedy, gdy to, co ma wartosc dla nich, nie stoi w sprzecznosci z tym, co ma wartosc dla organizacji. Jezeli cenie oni organizacjç i se przekonani ze przywiezuje ona wagç do wydajnosci i jakosci wyrobów, bçde siç starali zaspokoic jej potrzeby. Ludzie robie dla przyjaciól rzeczy, których woleliby nie robic. Robie je, bo wierze, ze w ten sposób zadowole przyjaciól.
Lekcewazenie spraw pracowników pocilga za sobe bardzo rozlegle negatywne skutki dla ich produkcyjnych i organizacyjnych zachowan, wynikajece z rozczarowan i frustracji. Stanowi to przyczynç róznych zjawisk patologicznych, a nawet zagrozenie dla samej wartosci pracy oraz jej etosu.2
Z badan psychologicznych wynika, ze wadliwe relacje miçdzy kierownictwem a pracownikami ora skrajnie niski stopien zaspokajania potrzeb tych ostatnich wywoluje w pracownikach:
• postawy biernosci, rezygnacji i apatii, wyrazajece siç w niechçci do niemal wszystkiego, co siç w przedsiçbiorstwie dziejç, w ograniczaniu do minimum aktywnosci zawodowej (wspólpraca tylko „ konwencjonalnie" pozytywna, tzn. wymuszona technologie produkcji);
2 T. Michalczyk, Zagrozenie wartosci pracy, Studia socjologiczne, 1988, nr 2, str. 295 - 313
• postawy obronne, wyrazaj^ce siç w unikaniu kontaktow, ostroznosci, asekuracji, pozorowaniu niekompetencji, udawaniu bezradnosci, stwarzaniu pozorow zaangazowania, zatajaniu informacji, protestowaniu, a nawet sabotowaniu;
• postawy lekcewazenia, przejawiaj^ce siç w ironizowaniu, kpieniu, wyszydzaniu i bagatelizowaniu, uzywaniu naiwnej argumentacji, tolerowaniu niesprawnosci, naduzyc i dezorganizacji;
• postawy agresji, wyrazaj^ce siç w drazliwosci i wyszukiwaniu obiektow ataku (przeszkadzanie innym w pracy), napastliwosci i konfliktowosci, zarzucaniu kierownictwu niekompetencji, stronniczosci i nieuczciwosci;
• zaburzenia zdrowia psychicznego i fizycznego, przejawiaj3.ce siç w nerwicach, roznego rodzaju dolegliwosciach fizycznych, zwiçkszonej wypadkowosci, wzroscie absencji, zachorowalnosci" i fluktuacji.
Wszystko to destruktywnie oddzialuje na prawidlowe zachowanie siç i rozwoj zawodowy pracownikow, ich stosunek do pracy i firmy, niszczy stosunki miçdzyludzkie i uksztaltowane wiçzi kolezenskie, godzi w ogolnie przyjçte lub uznawane wartosci, w obowi^zuj^ce normy postçpowania i zachowan, w lad prawny, ekonomiczny i moralny organizacji - jednym slowem: nasila rozne, trudne do opanowania procesy patologiczne, ktore wywieraj^. negatywny wplyw na myslenie oraz kulturç jednostek i calych organizacji3.
Menedzerowie chc3 oczywiscie mozliwie najwiçcej wiedziec o ludziach i ich zachowaniach oraz posi3.sc mozliwie proste narzçdzie, tj. syntetyczne obrazy (koncepcje, modele) czlowieka, pozwalaj3.ce na trafne rozpoznanie pracownikow i kierowanie nimi. Czçsto oczekuj3 od nauki propozycji kilku wzorcow osobowych, do ktorych mogliby zakwalifikowac swoich wspolpracownikow i osi3gn^c dziçki temu wzrost efektywnosci kierowania w ramach posiadanych mozliwosci i ograniczen. Takie uproszczenia s3 jednak trudne, a zarazem niebezpieczne, gdyz czlowiek jest indywidualnosci^ zbyt zlozon^ (systemem biopsychicznym i spolecznym), istniej^c^ jakby w dwoch sposobach istnienia -jako indywidualnosc i jako istota spoleczna, przy czym indywidualny sposob istnienia moze byc niezalezny od spolecznego.
Czlowiek jako istota spoleczna posiada pewne cechy i wlasciwosci wspolne dla wszystkich, ale jako istota indywidualna ma takze cechy charakterystyczne tylko dla niego -i te wlasnie cechy indywidualne spelniaj^ w spoleczenstwie istotne funkcje jako cechy
3 T. Michalczyk, Patologia spoleczna zakladu pracy, W-wa 1989, str. 443 - 445
zachowan wlasciwych wylecznie dla danej osoby, choc maja one swoje zródla w strukturze i mechanizmach zycia zbiorowego.
Przewodzenie - jest zespolem procesów i czynnosci wykonywanych w celu sprawienia by czlonkowie organizacji wspólpracowali ze sobe w interesie organizacji. Kierowanie ludzmi rozumiane jest przewodzenie obejmuje caly szereg róznych procesów i czynnosci: motywowanie pracowników, wywieranie wplywu na innych, kierowanie dzialaniami ludzkimi, zarzedzanie procesami interpersonalnymi i grupowymi, komunikowanie siç w organizacji.
Przywództwo - jest zarówno procesem jak i pewne wlasciwoscie. Jako proces przywództwo polega na uzyciu wplywu bez siçgania po srodki przymusu z zamiarem ksztaltowania celów grupy lub organizacji oraz motywowania zachowan nastawionych na osieganie tych celów. Jako wlasciwosci przewodzenie jest zestawem cech przypisywanych jednostkom, które se postrzegane jako przywódcy. Tak, wiçc przywódcy to ludzie, którzy wplywaje na zachowanie innych bez koniecznosci uciekania siç do uzycia sily. Przywódcy to osoby akceptowane w tej roli przez innych.
Podejscie Japonskie - jest to pewna filozofia zarzedzania, której celem jest doprowadzenie do wytworzenia siç partnerskich stosunków miçdzy kierownictwem firmy a pracownikami. Ze wzglçdu na duzy nacisk w kulturze japonskiej na osieganie konsensusu w wielu firmach do dzisiaj funkcjonuje system podejmowania decyzji oparty na partycypacji i zaangazowaniu wszystkich pracowników w realizacji strategii organizacji, a jednym z systemów podejmowania decyzji jest system noszecy nazwç RIMGI, wg, którego pracownicy se wspól decydentami i wspóltwórcami podejmowanych decyzji. W efekcie takiego podejscia do zarzedzania przedsiçbiorstwem pracownicy czuje siç bardziej docenieni, sprawniej realizuje cele firmy, z którymi siç utozsamiaje, poniewaz czuje siç ich wspóltwórcami. Po stronie firmy system ten pozwala takze trzymajec rçkç na pulsie nastrojów zalogi, które w japonskim stylu zarzedzania se niezwykle wazne. System RIMGI jest tez niezastepiony jako srodek integracji pracowników i kierownictwa. Integracja jest istotna z kolei dla atmosfery wspólpracy. Innym elementem majecym wplyw na stosunek pracownika do pracy jest zasada dozywotniego zatrudnienia. Pracownik szukajecy nowej pracy nie jest juz wiarygodny, poniewaz odejscie z firmy bez waznych przyczyn jest rzadkoscie. W tej sytuacji latwiejsze jest planowanie, wiçksza lojalnosc, motywacja do pracy oraz przywiezanie pracownika do firmy, która stanie siç jego drugim domem. Kolejnym elementem przyczyniajecym siç do zwiçkszenia motywacji jest srodowisko pracy. Chodzi tu o czystosc, higienç, bezpieczenstwo otoczenia zakladu, ale równiez o atmosferç i stosunki miçdzyludzkie.
Niezwykle wazny jest klimat harmonijnych ukladów opartych na pelnej informacji, do której maj^ prawo wszyscy pracownicy i o której obieg bardzo siç dba. Jest pelna swiadomosc celów organizacji, zadan, zagrozen oraz sytuacji na rynku wobec konkurencji. Jest podstaw^. wspólpracy wewn^trz firmy. Wizerunek firmy kreowany jest nie tylko dla klienta, ale takze dla zalogi, tak, aby kazdy pracownik czul siç dumny. Postawa zwierzchnika wzglçdem zespolu4:
a. przywódca kladzie nacisk na utrzymanie dystansu:
• przydatne:, gdy grupa dobrze go znala nim zostal przywódcy gdy grupa przejawia sklonnosci do przesadnej poufalosci; gdy trzeba bçdzie podejmowac niepopularne decyzje; gdy siç zaczyna przewodzic nowej grupie;
• nieprzydatne:, gdy w grupie juz istnieje tradycyjne poczucie dystansu; gdy ma siç pewnosc, ze inni nie bçd^ siç spoufalac.
b. przywódca minimalizuje dystans:
• przydatne:, gdy miçdzy kierownictwem a pracownikami brakuje wzajemnego zaufania; gdy wszyscy w przyblizeniu dysponuj^. tak^ sam^. wiedz^. i doswiadczeniem;
• nieprzydatne:, gdy ze wzglçdu na styl poprzednika dystans i tak juz nie wielki; gdy moze byc zrozumiane jako zachçta do spoufalania siç.
c. przywódca utrzymuje rôwnowagç miçdzy dystansem a zblizeniem:
• przydatne: w wiçkszosci sytuacji roboczych;
• nieprzydatne:, gdy nic z tego nie mamy.
Style kierowania: nakazowy (menedzer sam podejmuje decyzje); naklaniaj^cy (menedzer podejmuje decyzje po ograniczonej dyskusji); konsultuj^cy (menedzer uzyskuje wskazówki i zasiçga opinii podwladnych przed podjçciem decyzji); wspóluczestnicz^cy (menedzer przedstawia problem, okresla graniczne warunki, a decyzje podejmuje siç wspólnie); dyryguj^cy lub demokratyczny (menedzer pozwala dzialac podwladnym w okreslonych przez niego i problem granicach).
4 M. Thomas, Mistrzowskie zarz^dzanie ludzmi, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2010 s. 168171.
Podsumowanie
Przywództwo - se to zachodzece procesy demokratyzacji zycia spolecznego i gospodarczego, wzrost kwalifikacji i aspiracji pracowników, prowadze do zacierania siç klasycznego podzialu i dystansu: przelozony-podwladny. Wladza czçstokroc w znacznym stopniu wyplywa z „wlasciwosci" osób kierujecych (autorytet osobisty) a nie wylecznie z formalnych uprawnien organizacyjnych (autorytet formalny). W ten sposób kierowanie staje siç bardziej procesem interakcji wspólpracowników w dezeniu do wspólnych celów, a kierownicy przybieraje najczçsciej role przywódców.
Przywództwo - polega na tworzeniu stanów emocjonalnych uczestników grupy (organizacji), sklaniajecych ich do zaangazowanego realizowania celu wraz z przywódce, który go sformulowal, i do osiegniçcia którego ich pociega sile swego oddzialywania.
Menadzerowie czçsto zastanawiaje siç, jak udzielac informacji zwrotnej (feedbacku) pracownikowi, który owej informacji nie chce bedz nie potrafi konstruktywnie przyjec. Czçsto okazuje siç, ze sami menadzerowie nie potrafie przyjmowac informacji zwrotnej, pracownik w trakcie codziennej komunikacji obserwuje, jak na jego sugestie reaguje przelozony, czy rozwaza wnioski i opinie pracownika, czy tez broni siç i neguje jego zdanie. Nalezy wysluchac pracownika w skupieniu, nie przerywac mu, i co najwazniejsze pokazac mu, ze go wysluchalismy i zrozumielismy.
Od dawna wiadomo, ze aby skutecznie kierowac ludzkimi zachowaniami, trzeba dobrze znac ludzi i ulozyc sobie z nimi partnerskie stosunki, zrezygnowac z zewnçtrznych symboli statusu i okazywania wladzy na rzecz przewodzenia, tzn. argumentowania, wspomagania i wiezania dzialan, wzbudzania poczucia jednosci, wspólpracy i wiezania dzialan, wzbudzania poczucia jednosci, wspólpracy i odpowiedzialnosci5.
5 J. Penc, Koncepcja kierowania w praktyce, Humanizacja Pracy, 1994, nr 1-2, str. 9-15
Literatura
1. Penc J, Koncepcja kierowania w praktyce, Humanizacja Pracy, 1994, nr 1-2;
2. Penc J, Motywowanie w zarzqdzaniu, WPSB,Kraków 1998;
3. Michalczyk T, Zagrozenie wartoscipracy, Studia socjologiczne, 1988, nr 2;
4. Michalczyk T, Patologia spoleczna zakladupracy, Warszawa 1989;
5. Thomas M, Mistrzowskie zarzqdzanie ludzmi, Oficyna Wolters Kluwer business, Warszawa 2010.
Recenzenci
dr Kazimierz Piotrkowski dr inz. Czeslaw Ochenduszka
