CC BY
20
УДК 336.5.02:640.432
ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГИ УПРАВЛ1ННЯ ВИТРАТАМИ ДЛЯ П1ДПРИСМСТВ РЕСТОРАННОГО ГОСПОДАРСТВА*
© 2016 АНДРЮЩЕНКО I. С., ТОМ1ЛОВ О. В.
УДК 336.5.02:640.432
Андрющенко I. С., Tомiлов О. В. Формування стратеги управлшня витратами для шдприемств ресторанного господарства
Метою cmammi е досл/дження особливостей розробки й реал/заци стратег/чного управлшня витратами на п/дприемствах ресторанного господарства. Удосконалено науково-методичний шдмд до формування стратеги управлшня витратами, який базуеться на структурному, про-цесному та функциональному п/дходах. Розроблено структурно-лог/чну схему формування стратеги управлшня витратами п/дприемства ресторанного господарства. Запропоновано вар/анти базових стратег/й залежно мд можливих стратег/чних ц/лей на п/дстав/ заданих критерИв. Виходячи iз положень концепцИ ланцюга формування цнностей побудовано варт/сний ланцюг виготовлення продукцИ власного виробництва, що дозволяе передбачати вплив господарських процеав / функц/й на оптим/зац/ю витрат за центрами 1'х виникнення. На п/дстав/ SWOT-аналiзу сформовано матрицю стратегш щодо управл/ння витратами, яка дозволяе обрати найб/льш оптимальний сценар/й формування стратеги, враховуючи вплив чинник/в зовншнього / внутр/шнього середовища.
Ключов'! слова: стратег/я, управл/ння витратами, п/дприемства ресторанного господарства, ланцюг формування ц/нностей, SWOT-анал/з. Рис.: 8. Табл.: 4. Ббл.: 8.
Андрющенко 1рина СергП'вна - кандидат економ/чних наук, доцент кафедри ф/нанав, анал/зу та страхування, Харк/вський державний ун/верси-тет харчування та торг/вл/ (вул. Клочк/вська, 333, Харк/в, 61051, Украна) E-mail: andryschenkoira@gmail.com
Том'тов Олександр Валентинович - маг/стр, Харк/вський державний ун/верситет харчування та торг/вл/ (вул. Клочк/вська, 333, Харк/в, 61051, Украна)
E-mail: sacha. tomilov@gmail.com
УДК 336.5.02:640.432 Андрющенко И. С., Томилов А. В. Формирование стратегии управления затратами для предприятий ресторанного хозяйства
Целью статьи является исследование особенностей разработки и реализации стратегического управления затратами на предприятиях ресторанного хозяйства. Усовершенствован научно-методический подход к формированию стратегии управления затратами, который базируется на структурном, процессном и функциональном подходах. Разработана структурно-логическая схема формирования стратегии управления затратами предприятия ресторанного хозяйства. Предложены варианты базовых стратегий в зависимости от возможных стратегических целей на основании заданных критериев. Исходя из положений концепции цепочки формирования ценностей построена стоимостная цепочка изготовления продукции собственного производства, что позволяет предсказывать влияние хозяйственных процессов и функций на оптимизацию затрат по центрам их возникновения. На основании SWOT-анализа сформирована матрица стратегий по управлению затратами, которая позволяет выбрать наиболее оптимальный сценарий формирования стратегии, учитывая влияние факторов внешней и внутренней среды.
Ключевые слова: стратегия, управление затратами, предприятия ресторанного хозяйства, цепочка формирования ценностей, SWOT-анализ. Рис.: 8. Табл.: 4. Библ.: 8.
Андрющенко Ирина Сергеевна - кандидат экономических наук, доцент кафедры финансов, анализа и страхования, Харьковский государственный университет питания и торговли (ул. Клочковская, 333, Харьков, 61051, Украина) E-mail: andryschenkoira@gmail.com
Томилов Александр Валентинович - магистр, Харьковский государственный университет питания и торговли (ул. Клочковская, 333, Харьков, 61051, Украина) E-mail: sacha. tomilov@gmail.com
UDC 336.5.02:640.432 Andriushchenko I. S., Tomilov O. V. Evolving a Strategy of Cost Management for Enterprises of Restaurant Industry
The article is aimed at studying peculiarities of development and implementation of strategic cost management in enterprises of restaurant industry. The scientific-methodical approach to evolving a cost management strategy, which is based on the structural, the operational and the functional approaches, has been improved. A structural-logical schema of evolving strategy of cost management of enterprise of restaurant industry has been developed. Some variants of the basic strategies depending on possible strategic objectives based on specified criteria have been proposed. In view of provisions of the concept of the values formation chain, a value chain of own production has been built, allowing to predict the impact of both economic processes and functions on the cost optimization, as to the centers of their occurrence. On the basis of SWOT-analysis, a matrix of strategies for cost management has been formed, which provides to choose the most optimized script for generating a strategy, taking account of influence of the factors of both external and internal environment.
Keywords: strategy, cost management, restaurant industry enterprises, values formation chain, SWOT-analysis. Fig.: 8. Tabl.: 4. Bibl.: 8.
Andriushchenko Iryna S. - PhD (Economics), Associate Professor of the Department of Finance, Analysis and Insurance, Kharkiv State University of Food Technology and Trade (333 Klochkivska Str., Kharkiv, 61051, Ukraine) E-mail: andryschenkoira@gmail.com
Tomilov Oleksandr V. - Master, Kharkiv State University of Food Technology and Trade (333 Klochkivska Str., Kharkiv, 61051, Ukraine) E-mail: sacha. tomilov@gmail.com
Гнучю й динамiчнi умови господарювання вимага-ють розробки та впровадження адекватних методик управлшня виробничою дiяльнiстю з метою досягнення успиу шдприемств. Науковщ одностайш в
* Роботу виконано в межахГосподогс^рно! теми (6-16Д № 1116U007221).
тому, що застосування стратепчних пiдходiв до управлшня е напрямком забезпечення й запорукою шдви-щення конкурентоспроможност тдприемства в сучас-них умовах господарювання. Ефективне формування витрат операцшно! дшльност е важливим чинником досягнення успиу функцюнування шдприемств. Тому управлшня ними через стратепчний аспект у дшльност
дослГджуваних заклад1в забезпечить узгодження фактичного стану з1 стратег1чними цкями й можливост1 по-дальшо'1 адаптацГ! до суттевих змш шляхом коригування стратегш. Адже, як показали результати досл1дження, динам1ка показникiв розвитку п1дприемств ресторанного господарства в останш роки св1дчить про 1снування переважно несприятливих умов, що актуал1зуе запрова-дження елеменпв стратег1чного управл1ння.
Досл1дженню питань стратепчного управл1ння ви-тратами пГдприемства придкяли увагу так1 заруб1жн1 учеш: В. Гов1ндараджан, А. Градов, Б. Карлоф, Г. Мшцберг, М. Портер, А. Стркленд, А. Томпсоп, Р. Фатхутдинов та шшГ, а також в1тчизнян1 науковцы: В. Герасимчук, М. Да-нилюк, Л. Д1кань, О. Ковтун, Л. Костирко, В. Лук'янова, А. Мазараю, В. Немцов, М. Саенко, М. Хопчан, Ю. Цал-Цалко, А.Череп, З. Шершньова, В. Яценко та шшы.
У наукових працях в1тчизняних учених розглянуто теоретичш засади стратег1чного управл1ння витратами, вивчено окрем1 аспекти заруб1жного досв1ду та рекомендовано вдосконалення стратег1чного управлшня витратами п1дприемств окремих галузей економ1ки.
Метою статт1 е дослГдження особливостей роз-робки й реал1заци стратег1чного управл1ння витратами на шдприемствах ресторанного господарства, як1 е пер-спективним сегментом ринку в УкраМ, однак з невико-ристаним повною м1рою потенц1алом.
Практика господарювання в1тчизняних рестора-торiв св1дчить, що бкьшкть усп1шних шдпри-емств досягають значних результат1в завдяки грамотн1й реалГзацГ! системи управлшня витратами, як елементу стратепчного управлшня, спрямованого на його розвиток. Н. Гришко слушно визначае Гдею концеп-цГ1 стратег1чного управл1ння витратами в тому, що анал1з витрат шдприемства дозволяе п1днятися на найбкьший р1вень причин 1х виникнення [1]. Таким чином, метою стратепчного управлшня витратами шдприемства е за-безпечення ефективност1, враховуючи умови його функ-ц1онування й вплив чинник1в (зовшшнГх 1 внутршнГх) на стан, р1вень та динамику витрат шляхом використання науково обгрунтованого 1нструментар1ю.
Водночас, на практищ не 1снуе едино! стратеги, притаманно'1 вс1м п1дприемствам, отже, й не шнуе единого унгверсального стратег1чного управл1ння. Тому формування стратеги для кожного шдприемства е про-цесом шдивГдуальним, осюльки залежить в1д низки р1з-номан1тних чинник1в й умов функцюнування. Процес розробки стратеги залежить в1д позицГ! п1дприемства на ринку, динамки його розвитку, його потенщалу, характеристики дiяльностi, стану економки та 1ншого. Ефективне управлшня шдприемством вимагае воло-дiння повними та постiйно обновлюваними потоками шформаци, осккьки передбачае всебiчний аналiз усГх iснуючих iнформацiйних потокiв про стан внутршньо-го та зовнiшнього середовища пiдприемства для свое-часного коригування його стратеги, постшного пошуку нових методичних прийомiв обгрунтування управлш-ських рiшень i нових фiнансових шструменпв реалГзацГ! цих рiшень. Враховуючи теоретичш концепцГ! складання стратегiй пiдприемства й, зокрема в частиш управлiння
витратами, запропоновано структурно-лопчну схему формування стратегГ! управлшня витратами шдприемства (рис. 1), зважаючи на специфку дГяльностГ пГдпри-емств ресторанного господарства.
В основу розробки поданого на схемi механiзму стратегiчного управлiння витратами покладено взаемозв'язок трьох шдходш до характеристики управлшсько! дГяльностГ: структурний, процесний та функцюнальний, якГ розглядаються в класичних школах стратегГчного спрямування. Структурний пiдхiд мГстить у собГ такГ стадГ!: прийняття управлГнського рГ-шення; реалГзацГя управлГнського рГшення; контроль за реалГзащею прийнятого рГшення. Процесний передбачае визначення ситуацГ!, виявлення проблеми, вибГр Г ухва-лення рГшення, оргашзацш виконання рГшення, розпо-рядження щодо реалГзацГ! рГшення, облГк результатГв виконання рГшення, контроль. Фужцюнальний пiдхiд забезпечуе виконання функцш управлГння витратами. Осккьки всГ пГдходи перебувають у взаемодГ! мГж собою, забезпечуеться можливГсть ефективно'1 реалГзацГ! меха-нГзму стратегГчного управлГння витратами. За М. Портером, шдприемство може витримувати конкуренцш здшснюючи низькГ витрати (лГдерство на основГ витрат) або пропонуючи продукцш, яка краща за продукцГю кон-курентГв (диференцГацГя продукцГ! та фокусування) [2].
УсГ дослГдники зГ стратегГчного управлшня одно-стайнГ в необхГдностГ застосування етапностГ виконання стратегГй, яка визначае характер процесГв стратегГчного управлГння за обраною системою послГдовностГ. Важ-ливою при розробцГ стратеги управлГння витратами е також необхГдшсть систематизацГ! чинниктв, якГ 'й ви-значають. Етапи стратеги управлГння витратами, рекомендовав нами для пГдприемств дослГджувано! галузГ у '!х взаемозв'язку з групами чинниюв, якГ впливають на ефектившсть '!х реалГзацГ!, подано на рис. 2. Одностай-нГсть вчених полягае й в тому, що першим етапом мае бути визначення стратепчно! мети. Стратепчна мета повинна бути чггкою, щоб на и основГ можливо було сфор-мулювати стратегГчнГ завдання (орГентири), спрямоваш на досягнення едино'! стратепчно! мети. Так, метою стратеги управлГння витратами шдприемств ресторанного господарства нами вбачаеться забезпечення стшкого економГчного зростання пГдприемства шляхом застосування обгрунтованих методГв й шструменттв управлГння витратами, спрямованих на '!х оптимГзацГю через контроль дотримання обраних вимог. За мету для дослГджува-ного пГдприемства визначено таю стратегГчнГ напрями: отримання прибутку, оптимГзацГя витрат, збереження рГвня рентабельностГ, та збкьшення прибутку.
Досягнення завдань передбачае встановлення для них граничних значень Г виконання стратеги розвитку, для чого Т. Буй рекомендовано складати таю документи: стратегГчнГ шщативи, стратепчний бюджет, який мГстить оцшку вартостГ стратепчних ГнГцГатив, план страте-гГчних ГнГцГатив з покроковим порядком вткення кожно'1 стратепчно! ГнГцГативи [3]. Нами розроблено зазначеш документи для пГдприемства ресторанного господарства, зокрема таблиця стратепчних шщатив (табл. 1) мГстить результати стратепчних цкей з !х деталГзащею та характеристиками й контрольнГ точки виконання.
I 2!
г ы
е
з О £ "о
ю О
М О
СП
Отримання прибутку
1. Формування л/чсм та цшей управлшня витратами
Л
Оптимвацт витрат
Аналв факторт внутршнього \ зовншнього середовища
Л
Збтьшення прибутку
Збереження р1вня рентабельное^
2. Анал1з системи показнимв управлшня витратами
Виявлення резервт \ прогнозування
Факторний аналв ртня витрат операцшно'1'дтльносп
Визначення системи критермвдля обрання стратеги
3. Ви61р базовоТ стратеги управлшня витратами залежно вщ стадп життевого циклу закладу
Стратепя нарощування виробництва
Стратепя стабтваци виробництва
Стратепя скорочення виробництва
4. Установления стратепчного ор1снтира вуправлшш витратами вщповщно до прийнятих критермв
в
5. Обгрунтування вибору конкурентно!" стратеги управлшня витратами та розробка вщповщних альтернативних р1шень
Стратепя лщерства (збереження ртня витрат) Стратепя диференфювання (оптимвацм витрат)
Стратепя фокусування (м1шмваци витрат)
У
6
6. Виб1р концепцп стратепчного управлшня витратами
Концепцт ланцюга цшностей
Концепцт стратепчного позицюнування
Концепцт витратоутворюючих чинникт
7. Анал1з ефективносл та контроль результате стратепчного управлшня витратами. 8. Виявлення недолшв та вщхилень,
розробка напрям1в Ухусунення. 9. Коригування або замша стратеги
с
с< §
за
■С
о а>
15 §
о "о
"о -о
чз а ^
я- а> а
£ 15 15
2 £' &
5 Й 5
5 5-5.
§ »
Рис. 1. Структурно-лопчна схема формування стратеги управлшня витратами шдприемства ресторанного господарства
ЕКОНОМ1КА
МЕНЕДЖМЕНТ! МАРКЕТИНГ
Етапи
Чинники
о_ <
Рис. 2. Етапи реалiзацм стратеги управлiння витратами пщприемств ресторанного господарства
Систематизащя стратегiчних цiлей i контроль Тх виконання
Таблиця 1
Результати Деталiзацiя результатiв Характеристика
Стратепя Стратегiчна мета Стисле яюсне формулювання стратепчно''' мети
Стратепчш завдання Напрями дiяльностi, пов'язан з досягнення стратепчно''' мети
Ключовi показники ефективносп (КПД) Показники, як у комплексi визначають ефективысть управлiння витратами
Цiльовi значення КПД Плановi (бюджетнi або граничш) значення показникiв
Програма розвитку Таблиця стратепчних iнiцiатив Деталiзований опис кожно''' стратепчно''' iнiцiативи
Стратегiчний бюджет Фiнансовий план, що оцiню£ вартiсть стратегiчних шщатив
План стратепчних шщатив Календарний план здiйснення проектiв i програм
Документи Стратегiчна карта Схематичне вiдображення стратегiчних цтей та завдань
Рахункова карта Вза£мозв'язок стратегiчних завдань з досягнення КПД
<
О ш
Кожне визначене стратеичне завдання деталiзу-еться за допомогою ключових показникiв дiяльностi у рахунковiй картi пiдприeмства ресторанного господар-ства (табл. 2).
Для досягнення стратепчних факторiв результативности економiсти пiдприeмства визначають ключо-вi показники ефективностi (КПЕ), якi рекомендовано в стовпч. 2 табл. 2. Цiльовi значення КПЕ визначено виходячи з середнього !х значення дослцжуваних шд-приемств за попереднiй перюд (стовпч. 4), за яких кснуе ймовiрнiсть досягнення очiкуваного результату.
На наступному еташ вiдповiдно до кожного стра-тегiчного завдання усi шдроздки пiдприемства в межах свое! компетенци пропонують шщати-ви для досягнення цкьових значень ключових показ-ниюв дiяльностi, частина з яких мае бути затверджена керiвництвом (табл. 3). Реалiзацiя рекомендованих 1н1-цiатив ощнюеться у вартiсному виразi в сум!, яка перед-бачаеться буде необх^дною i достатньою для и досягнен-
ня (стовпч. 3 табл. 3). Ршення керiвництва щодо затвер-дження пропозицш приймаеться на пiдставi бюджепв. Запровадження дано! схеми формування стратепчних завдань забезпечуе зворотний зв'язок у процей реалiза-цЦ стратеги, передбачаючи своечасний !х перегляд.
Ус1 розроблеш документи мають бути доданi до стратеги управлшня витратами пiдприемства, затвер-дженi керiвником i погодженi економiчною службою.
Аналiз системи показникiв управлшня витратами при формуванш стратеги передбачае виконання аналь зу факторiв внутршнього i зовн1шнього середовища, факторного аналiзу р1вня витрат операцшно! дшльно-ст1, визначення системи критерив для обрання стратеги та виявлення резервiв i прогнозування. Доц1льним е здшснення прогнозування р1вня витрат операцшно! д1яльност1 та витрат на 1 гривню продукци власного виробництва та використання шформаци про резерви щодо скорочення окремих вид1в витрат. Такi показники варто використовувати при встановленш стратепчного орiентира на четвертому етапi, обгрунтуванш вибору
Таблиця 2
Рахункова карта пщприсмства «КафЕЕшка» на 2016-2017 рр.
Стратепчж завдання КПЕ Порядок розрахунку Цiльовi значення КПЕ Термiни виконання
1 2 3 4 5
Рентабельшсть продажу Прибуток/Товаро-оборот > 0,25 Травень 2016
Зростання при-бутку Рентабельшсть активiв Прибуток/Середнш обсяг активiв > 2 Очень 2017
Рентабельшсть витрат Прибуток/Витрати > 0,6 Травень 2016
Прибуток Звiт про фшано^ результати > 6 тис. грн Очень 2016
Фшанси Рiвень витрат Витрати/Товаро-оборот < 60% Очень 2017
Оптимiзацiя витрат операцшно''' Продуктившсть працi Чисельнiсть працiвникiв/ Товарооборот > 30 тис. грн Липень 2016
дiяльностi Капiталовiддача Варжть основних засобiв/Товарооборот > 20 тис. грн Травень 2017
Товарообiговiсть Вартiсть запаав/ Товарооборот > 15 тис. грн Квггень 2016
Новi клкнти Замовлення вперше > 80 осiб Червень 2016
Маркетинг Частка ринку Постiйнi клi£нти Перiодично здшснюють закупки > 200 оаб Травень 2016
Процес виробництва Кiлькiсть високо-квалiфiкованих кухарiв Пiдвищення квалiфiкацГ'' Усi кухaрi Липень2017
Механiзацiя процесу Впровадження багатофункцюнального обладнання Травень 2016
Внутршш процеси Трудогодини Тривалiсть приготування страв Травень 2017
Процес обслуговування Середнш час обслуговування клi£нта > 10 хв. Березень 2016
Процес реалiзацN Травень 2017
Процес управлшня Питома вага адмУстративних витрат у товарооборотi АдмУстративш витрати/Товаро-оборот < 5% Лютий 2017
<
<
о
ш
Таблиця 3
План стратепчних Шщатив пщприемства на 2016-2017 рр.
Стратепчш завдання lнiцiативи Вартiсна оцiнка, тис. грн Термш Вщповдальний
1 2 3 4 5
Збiльшення прибутку Полiтика оптимiзацií витрат i система бюджетування 20000 2016-2017 Економiст
Збтьшення клieнтiв Реклама, акцГ|', додатковi послуги, яюсть страв, розширення асорти-менту, гнучка цшова полiтика 8000 2016-2017 АдмЫстратор
Полiпшення якостi обслу-говування й реалiзацN Програма пiдвищення якосп обслуговування 2000 2016 Адмiнiстратор
Збiльшення мехаызаци процесу виробництва Придбання нового багатофункцiо-нального обладнання 35000 2017 Технолог
Полтшення процесу управлiння лопстичними процесами Програма лопстики сировини та покупних товарiв (придбання i зберiгання) 3000 2016-2017 Економiст
стратеги на п'ятому еташ та пГд час аналГзу ефективно-стГ й контролю результатГв стратегГчного управлГння ви-тратами на сьомому еташ.
На еташ вибору базово'1 стратеги управлГння витра-тами пГдприемств ресторанного господарства, стратеги скорочення, стабшзаци або зростання рекомендовано обирати за одним Гз чотирьох ккьюсних параметрГв.
За мети отримання прибутку як критерш управлГння витратами обрано показник - рГвень витрат опе-рацГйно'1 дГяльностГ (рис. 3). Залежно вГд базово'1 стратеги за мету управлГння рГвнем витрат визначають збережен-ня, скорочення або утримання рГвня витрат операцшно1 дГяльностГ, враховуючи при цьому резерви, отримаш пГд час аналГзу.
За мети збкьшення прибутку як критерГй управлГння витратами обрано показник - рентабельшсть продажу (рис. 4). Залежно вГд базово'1 стратеги за мету управлГння рентабельною продаж визначають дотри-мання Гснуючого значення, прагнення до його збкьшення або 1х поеднання.
За мети оптимшаци витрат як критерГй управлГння витратами обрано показник - витрати на гривню про-дукцГ! (рис. 5). Залежно вГд базово'1 стратеги за мету при оптишзаци витрат визначають збереження, поступове збкьшення, поступове зменшення або !х поеднання в рГзних комбГнацГях.
За мети збереження рГвня рентабельностГ як критерГй управлГння витратами обрано стввГдношення темшв зростання товарообороту на одне мкце залу та рГвня витрат операцшно! дГяльностГ (рис. 6). Залежно вГд базово'' стратеги за мету управлГння рентабельною ви-значають збереження або певне зниження темпГв зрос-тання рГвня витрат операцшно! дГяльностГ, збереження темпу зростання рГвня витрат операцшно' дГяльностГ або збереження або певне збкьшення темшв зростання рГвня витрат операцшно1 дГяльностГ.
Обгрунтування вибору конкурентно'' стратеги управлГння витратами та розробка вГдповГдних альтер-нативних ршень за стратегГями лГдерства, фокусування Г диференцшвання. В економГчнГй лиературГ визначено
близько десяти ключових критерГ'в вибору конкурентно'' стратеги, з яких для дослГджуваного пГдприемства доцкьно обирати такГ: виробничГ (наявнГсть Г забезпе-ченГсть виробничими ресурсами), технологГчний рГвень, який забезпечуе економГчш вигоди, забезпечешсть ква-лГфГкованими кадрами, застосування шновацш в техно-логГях Г рецептурах, платоспроможшсть пГдприемства.
Наступним етапом формування стратеги означено вибГр концепцГ' стратегГчного управлГння витратами.
СтратегГчне управлГння витратами запропоновано М. Портером здшснювати вГдповГдно до таких основних концепцш: ланцюга цГнностей, аналГзу факторГв, що формують витрати, та стратегГчного по-зицГювання [2]. ПГд час прийняття рГшення щодо засо-бГв досягнення окреслено'' мети в системГ стратегГчного управлГння витратами доцкьно побудувати варткний ланцюг пГдприемства ресторанного господарства для аналГзу його дГяльностГ.
Модель стратегГчного управлГння витратами не може бути ефективною без удосконалення ланцюга формування цГнностГ усерединГ пГдприемства (внутрГш-нього ланцюга формування цГнностГ), поеднаного з еле-ментами зовнГшнього ланцюга цГнностГ (узгодженого з ланцюгами цГнностей постачальникГв Г споживачГв). Та-кий ланцюг мае охоплювати комплекс видГв економГчно'' дГяльностГ, яю здГйснюються на шдприемствГ у процесГ перетворення сировини на готовий продукт.
Для забезпечення ефективностГ управлГння опе-рацГйними витратами у процесГ побудови ланцюга формування цГнностей усередиш пГдприемства необхГдно визначити склад Г характер впливу основних витрато-формуючих чинникГв на обсяг Г динамку витрат як зага-лом на пГдприемствГ, так Г при здГйсненнГ окремих видГв його господарсько' дГяльностГ. ТакГ чинники, як масштаб дГяльностГ, рГвень вертикально'' штеграци пГдприемства, використання виробничо'' потужностГ, вартГсть матерГально-технГчних Г фГнансових ресурсГв, оргашза-цГйна структура виробництва, наявнГсть шфраструктури тощо, будуть суттево впливати на рГвень витрат шдпри-
Рис. 3. В^р базовоТ стратеги з метою отримання прибутку
ЗБШЬШЕННЯ ПРИБУТКУ
1
к
Рп = Рвод < Д1ЮЧОГО значення Рп ^Рв од < тах
О____
Збереження р1вня рентабельное^ продажу Збтьшення ртня рентабельное^ продажу
> Г >
Стратепя нарощування виробництва Стратепя стабтвацп виробництва
1
Рп ^ Рвод < д1ючого
значення
>
Збереження або збтьшення
рентабельное^ продажу
I
Стратепя скорочення виробництва
Рис. 4. Вибiр базовоТ стратегГТ з метою отримання прибутку
ОПТИМ13АЦ1Я ВИТРАТ
> Г > 1 > г
в1грнПрод. ^ Д'ючого значения Рвод - В 1грнПрод. -д1ючого значення Рвод - В1грнПрод. = д1ючому значенню
> г > и——— > Г
Збереження або поступове збтьшення витрат на 1 грн продукцп Збереження або поступове скорочення витрат на 1 грн продукцп Збереження ртня витрат на 1 грн продукцп
> г > Г
Стратепя на рощування виробництва Стратепя стабтвацп виробництва Стратепя скорочення виробництва
Рис. 5. Вибiр базовоТ стратегГТ з метою оптимiзацiя витрат
емства та в^р методiв стратегiчного управлiння ними. Аналiзуючи ланцюг формування цiнностi усерединi шд-приемства та поршнюючи його з ланцюгами цiнностi конкурентiв, можна центифжувати тi види дiяльностi, якi найбкьшою мiрою забезпечують формування стратеги конкурентно! переваги пiдприемства, визначити
стратепчш напрямки розробки i впровадження шнова-цiй, оцiнити можливi варiанти оптимiзащ! ланцюга формування цiнностей на шдприемствЬ
Отже, використавши змiст концепцш та врахову-ючи особливостi дшльност п1дприемств ресторанного господарства, визначимо !х ланцюг цiнностей як ключовi
Рис. 6. Вибiр базовоТ стратегГТ з метою збереження рiвня рентабельностi
види дiяльностi, кожен з яких створюе цiннiсть для функ-цiонування тдприемства (рис. 7). Аналiз вартiсного лан-цюга дозволяе отримати даннi про витрати ключових ви-дш дшльносй, !х структуру, вплив на результати дшльнос-тi п1дприемства, можливостi щодо оптимiзацГi витрат.
Для пiдприемств ресторанного господарства вар-то звертати увагу на таю господарсьи процеси:
1) постачання - яюсть сировини й товарiв, до-стовiрнiсть вартостi й юлькосп, термiни й умови збе-рiгання, своечаснiсть (дотримання концепцГ! «точно в строк»);
2) виробництво - стан обладнання та застосу-вання енергозбериаючих технологш, рiвень зношено-ст обладнання (фiзично! й морально!), шновацшшсть технологiчного процесу або окремих його елеменпв, квалiфiкацiя персоналу й рiвень продуктивностi працi, розподiл трудових операцш мiж персоналом;
3) реалiзацiя - мехашзми прийняття й обробки за-мовлень, форми розрахункiв, стан мережi (торгiвля, зал, кейтеринг, доставка на об'ект тощо), рiвень логiстики доставки;
4) обслуговування - стан примщень, де ^енти споживають страви, рiвень квалiфiкащ! офiцiантiв та !х продуктивностi пращ.
На основi розроблено! стратегiчно! концепцГ! вар-тiсного ланцюга стае можливим визначення напрямiв оптимiзацГ! витрат за ключовими компетенцiями всГх розглянутих процейв дiяльностi [4-6]. КомпетенцГ! внутрiшнього середовища, якi пiдприемства ресторанного господарства можуть розвивати як ключовi роз-робленого вартiсного ланцюга i формуванш стратегГ! управлiння витратами, подано на рис. 8.
Отже, шд час реалшаци стратегГ! варто врахову-вати рiвень кожно! з задекларованих ключових компе-
Рис. 7. Модель стратепчного управлiння витратами операцiйноi' дiяльностi пщприемства ресторанного господарства
за процесами та етапами варткного ланцюга
Компетенци
_|у - свосчаснкть («точно в строк»);
\ - оптимальнкть обсяпв закупок; '-и - цшовий ¡ ямсний контроль;
- оптимвацт лопстики;
- умови збер^ання
- оптимвацт трудових операцш;
- ефектившсть використання основних засоб1в;
- контроль використання оборотних активт;
- оптимвацт технолопй приготування страв;
- енергозбер1гаюч1 технологи
- асортиментна пол^ика;
- маркетингова полп"ика;
- структура мереж1 реалвацп
- види заход1в;
- квалфкацт персоналу;
- р1вень контингенту вщвщувачш
Загальш компетенци закладу:
-ртень квал1ф|кац|Т персоналу;
-оптимальнкть структури це нтт витрат;
-оптимальшсть органвацшно''' структури;
-режим роботи закладу;
-методичн ¡нструменти управлЫня витратами;
-попит споживач¡в щодо вид¡в послуг ¡ асортиментно'' лжи
Рис. 8. Компетенци у варткному ланцюзi стратеги управлiння витратами пщприсмства ресторанного господарства
тенщи, для можливого покращення 1х стану на шдпри-емств1, що забезпечить суттевиИ позитивниИ вплив на результатившсть процесу, який вони визначають.
При формуванн1 модел1 стратег1чного управлшня витратами сл1д враховувати, на якш стадГ1 жит-тевого циклу перебувае заклад. В1д прийнятого вар1анта стратег1чно'1 повед1нки п1дприемства на ринку та способу забезпечення конкурентно1 переваги суттево за-лежать структура 1 поведшка Иого витрат, ршень ризику п1дприемницько'1 д1яльност1 та виб1р метод1в И прийом1в управлшня витратами. При стратеги нарощування вироб-ництва значна частина витрат п1дприемства буде пов'язана з розробкою 1 впровадженням шновацшних продуктш.
У раз1 вибору стратеги використання досягнуто-го витрати шдприемства мають тенденц1ю до посту-пового зниження, грошов1 надходження перевищують грошов1 видатки, характерним е невисокий р1вень шд-приемницького ризику, але кнуе проблема ефективного розм1щення вкьних кошйв. При стратеги використання досягнутого найбкьш ефективними для управлш-ня витратами е методи нормування 1 бюджетування операцшних витрат та анал1зу в1дхилень. Окр1м цього, враховуючи етапи життевого циклу продукци, вважае-мо за доцкьне застосовувати так1 методи стратепчного управл1ння витратами:
1) управлшня витратами у процей створення продукци на основ1 ре1нжин1рингу б1знес-процес1в, з метою повного вилучення або скорочення часу 1 витрат ре-сурйв на процеси 1 операци, що не створюють ц1нност1 продукци, використання шновацшних технологш для виробництва продукци, оргашзаци д1яльност1 шдпри-емства, удосконалення загально'1 стратеги управл1ння операцшними витратами.
2) управл1ння витратами на основ1 оптим1зацГ1 асортименту продукци, складу споживач1в за критер1ем 1х рентабельность Досл1дженнями встановлено, що роз-подк показник1в рентабельност1 продукци 1 споживач1в в1дпов1дае закону Парето, на 20% номенклатури продукци припадае 80% обсягу доходу 1 прибутку, а 80% загаль-ного обсягу прибутку шдприемство отримуе в1д 20% сво1х споживач1в. Водночас, близько 20% асортименту продукци у шдприемствах ресторанного господарства е низькорентабельними або збитковими.
3) управлшня витратами на основ1 вдосконалення взаемов1дносин з постачальниками, через застосуван-ня методу постачання сировини «точно в строк» (не створюючи довгострокових задаст сировини 1 мате-р1ал1в, а отримуючи Г1 перед моментом використання), налагодження партнерських взаемов1дносин з постачальниками, продукщя яких не вимагае додаткового контролю якости
4) управлшня витратами шляхом налагодження ефективних вцносин з клieнтами на ochobí регулюван-ня цiн на продукцш, введення дисконтних карт;
5) управлшня витратами на основi сегментаци ринку та оптимiзащ! каналiв збуту.
Осюльки одним Í3 завдань пiд час практичного використання механiзму стратегiчного управлшня операцшними витратами е досягнення конкурентних переваг, то при розробц механiзму стра-тегiчного управлiння витратами нами враховано ре-сурсний, процесний i функцюнальний пiдходи.
Для ефективно'1 реалшаци стратеги пiдприемства як дiевого iнструменту управлiння мае спостерiгатися синерт мiж обраними методами, способами й при-йомами. Так, стосовно методичних засад формування витрат нами запропоновано шдприемствам зi сталим асортиментом, яю конкурують на ринку, визначати ви-трати, застосовуючи методичнi аспекти методу «директ-костинг» iз застосуванням елеменпв методу АВС, який забезпечуе чггке вiднесення накладних витрат до об'ектш та використовувати також методичнi засади таргет-костингу, коли за основу формування витрат приймаеться щна продажу страви. ОскГльки стратегiя управлiння витратами передбачае !х оптимiзацiю, мiж-народна практика свцчить про доцiльнiсть при такiй мет застосування таргет-костингу. Адже використання цього методу вцбуваеться на стади проектування, i ви-трати залежать в1д планового прибутку, тому у процей оптимiзащ! можна здiйснювати розрахунки, застосовуючи системний шдхц. Також з'являеться можливкть попередньо встановлювати обмеження щодо оптимiза-цИ витрат, для подальшого рацiонального використання ресурсiв, при максимальнш орiентащ! на задоволення вимог споживачiв. Метод забезпечуе оптимiзацiю рiвня витрат, шдвищення прозоростi використання ресурсiв у виробнищга, удосконалюе структуру витрат та шдвищення якост продукци [7].
Метод «директ-костинг» в стратегiчному управ-лiннi витратами доцГльний тому, що дозволяе визначати маржу, яка вцшкодовуе тГльки суму постiйних витрат, i досягаеться точка критичного обсягу виробництва, коли фшансовий результат дорiвнюе нулю. В умовах кризово'1 економiки можливiсть отримувати шформа-цiю про беззбитковий рiвень за окремими асортимент-ними позицiями е перевагою в управлiнськiй систем^ оскГльки операцiйний прибуток прямо залежить вiд об-сягу реалшаци.
Система «АВС» штегруеться в стратегiчну кон-цепцiю ланцюга цiнностей, оскГльки визнае, що окремi вироби створюють попит на ri чи iншi види дiяльностi (процеси), отже, виявляеться цей зв'язок, i щ витрати вцносять на продукт. Тим самим система «АВС» визна-чае синергiю мiж факторами, якi спричинили необхц-шсть у тому чи iншому видi дiяльностi, й витратами на види дiяльностi.
Наступною стадiею механiзму стратепчного управ-лiння операцiйними витратами е реалiзацiя конкурентно! стратеги. На цш стади за допомогою шструменпв оперативного управлiння витратами: аналiзу, плануван-
ня, прогнозування, облiку, управлiння та контролю вц-буваеться безпосередне управлшня операцшними витратами шдприемств ресторанного господарства.
1) Аналiз - дозволяе визначити фактичний стан наявних ресурйв й порiвняти показники iз запланова-ними.
2) Бюджетування - передбачае визначення май-бутнього рiвня витрат i сподiвань споживачiв щодо запропонованого товару. Вбачаеться незаперечна не-обхiднiсть здшснення на пiдприемствi застосування технологГ! бюджетного управлшня, яка е дiевим шстру-ментом стратегiчного управлiння витратами, оскГльки спрямована на полiпшення фiнансового стану в довго-строковому перiодi, шляхом збГльшення майнового по-тенцiалу, платоспроможност та прибутковостi.
3) Облш - е невц'емною складовою побудови будь-яко! системи управлiння операцiйними витратами, яка забезпечуе систему управлшня витратами достовiрною й своечасною iнформацiею про фактичне використання ресурйв пiдприемства.
4) Управлшня - передбачае вибiр методу кальку-лювання i е важливим шструментом у досягненнi поставлено! мети. Дозволяе прийняти ршення щодо формування щни та шформацГ! що до цГлей управлiння.
5) Контроль - дозволяе вцстежувати вцхилення фактичних показникiв вiд запланованих, сприяе свое-часному реагуванню на негативш змiни у досягненнi конкурентних переваг.
Для успшно! реалшаци стратегГ! важливо здш-снювати контроль досягнення цкей пiдприемства через ключовi показники ефективност з метою оцiнювання можливостi досягнення цкей, а також для характеристики ефективност бiзнес-процесiв, роботи кожного структурного шдроздку й спiвробiтника.
Як зазначалося, аналiз ефективностi стратегiчного управлшня витратами доцкьно здiйснювати за збалансованою системою показникiв. Побудова системи показниюв оцiнки ефективностi стратегiчного управлiння витратами залежить вц стратегiчних завдань i моделей поведiнки пiдприемства на ринку, а також вц стадГ! життевого циклу, на якому перебувае шдприем-ство. Найчастше для оцiнки ефективност управлiння операцiйними витратами використовують фшансово-економiчнi показники - рiвень витрат (у динамщ), при-рiст додано! економiчно! вартостi або прибутку, рен-табельнiсть дiяльностi, темпи зниження операцшних витрат, дисконтування суми чистого грошового потоку тощо. У сучасних умовах конкурентного середовища на ринку ресторанних послуг систему фшансових показни-кiв необхцно доповнювати нефiнансовими, такими як яюсть продукцГ!, час на виготовлення продукци, вико-нання замовлення, рiвень задоволення споживачiв, що нами враховано шд час визначення ключових компетен-цш у вартiсному ланцюзi стратегГ! витрат.
Вибiр основних оцiнювальних показникiв залежить вц обрано! стратегГ! та варiанта стратегiчно! по-ведiнки шдприемства на ринку.
За стратегiчно! мети максимГзувати прибуток для оцiнки стратепчно! моделi управлiння операцiйними
витратами доцкьно використовувати показники тем-шв зниження витрат, приросту прибутковост1 та рентабельной! продукцй, рентабельност! власного кашталу, рентабельност! актив1в.
У раз1 стратепчно'1 ор1ентац11 на шдвищення рин-ково'1 вартост! шдприемства основними оцшювальними показниками ефективност! управлшня операцшними витратами е показники приросту додано'1 вартосп, при-ркт в1ддач1 на вкладений каштал.
Склад основних оцшювальних показниюв ефективност! стратег1чного управл1ння операцшними витратами п1дприемства може змшюватися залежно в1д стад!1 життевого циклу продукту, що виготовляеться на шдприемствЬ На стадй зростання доцкьно використовувати таю показники, як темп зростання прибутку та доходу, на стад!1 зркосп - показники рентабельност!, на стад!1 накопичення та спаду - ршень зниження витрат та 1х в1дхилення в1д норматив1в тощо. Н. Костецька за-значае, що оцшювання стратег!1 шляхом пор1вняння з фактичними даними за допомогою анализу взаемозв'язку «витрати - обсяг - прибуток» дае змогу перев1рити, на-сюльки результативними е розроблен1 стратепчш на-прямки в1дпов1дно до визначених цкей 1 завдань стратеги [8]. Реал1зувати такий анал1тичний шдх1д за спроще-ною схемою дозволить шформацшна база, сформована в систем! «директ-костинг», яка рекомендована нами для облшу витрат заклад1в ресторанного господарства.
За умови, коли отримаш результати реалшаци стратеги не в1дпов1дають цкям, необх1дно зд1йснювати кори-гування стратегй шляхом використання альтернативних вар1ант1в, передбачених системою управлшня витрат.
Наступною стад1ею механ1зму стратег1чного управлшня операц1йними витратами е контроль, який мож-на забезпечити, надавши структурним п1дроздкам або елементам ланцюга ценностей певно'1 в1дпов1дальност1 1 за допомогою анал1зу в1дхилень контролювати х1д ви-конання поставлених завдань. Нами запропоновано в мехашзм1 реал1задГ1 та контролю за виконанням конку-рентно'1 стратеги зв1тну оц1нку результат1в стратег1чного управл1ння операцшними витратами системи збалансо-ваних показниюв. Запровадження збалансовано'1 системи показниюв гарантуе точну оцшку ефективност1 обра-но'1 стратеги, доведення основних стратепчних цкей до в1дома вси учасниюв виробничого процесу, ефективну мотивац1йну систему.
З метою здшснення структурного опису стратепчних характеристик системи управлшня витратами за-стосовано SWOT-аналiз. Сформована матриця Б'№ОТ-анал1зу для дослцжуваного пiдприемства ресторанного господарства «КафЕЕшка» дозволила визначити сильш i слабкi сторони шдприемства, проаналiзувати можли-востi та загрози зовншнього середовища пiд час форму-вання стратеги управлiння витратами (табл. 4).
Таким чином, провiвши SWOT-аналiз дiяльностi пiдприемства ресторанного господарства «КафЕЕшка», виявилися помилки в стратеги пiдприемства, якi могли б призвести до певних негативних наслiдкiв у здшснен-нi дiяльностi. Результати, отримаш за даними матриц SWOT-аналiзу, дозволяють, поглянувши на визначенi сильнi та слабю сторони пiдприемства, проаналiзувати можливост й загрози зовнiшнього середовища, i в ре-зультатi створити стратегш дiяльностi пiдприемства. Отже, найбкьш прийнятними для шдприемства «Ка-
Таблиця 4
БШОТ-таблиця вибору базовоТ стратеги шдприемства «КафЕЕшка»
Елементи матриц Слабю сторони (Ш) Сильш сторони (Б)
Стратегя нарощування виробництва Стратег'я стаб'л'яац'и виробництва Стратег'я скорочення виробництва Стратег'я нарощування виробництва Стратегя стаб'л'яац'и виробництва Стратег'я скорочення виробництва
Можливостi (О) 1. Розширення асортименту продуктiв i послуг. 2.Забезпечен-ня збiльшення капiталовiддачi 1. Техшчне переоснащення. 2. Навчання персоналу. 3. Гнучюсть цшово''' полiтики 1. Використання резервiв. 2. Забезпечен-ня зменшення постшних витрат 1. Створення мережi закла-дiв у межах мiста. 2. Прискорен-ня оборотностi запасiв. 3. Новi рецеп-тури 1. Висока яюсть продукцй. 2. Оптимiзацiя структури управлшня. 3. Зменшення рiвня витрат 1. Невеликий штат. 2. Недорогi ресурси. 3. Режим ро-боти.
Загрози (Т) 1. Впроваджен-ня сучасних технологiй i рецептур. 2. Оптовi закупiвлi сиро-вини тривало-го збер^ання 1.Застосування енергозберн гаючих техно-логш. 2. Гнучка цiнова полiтика 1. Виведення неефективного обладнання. 2. Оптимiзацiя персоналу за квалiфiкацieю. 3. Оренда необоротних активiв. 4. Збiльшення рiвня витрат 1. Мотивацiя персоналу. 2. Забезпечен-ня високого рiвня послуг. 3. Рiвень постшних ви-трат 1. 1нфля^я. 2. Знос необо-ротних активiв. 3. Оборотнiсть активiв 1. Аутсорсинг. 2. Збереження рiвня нацшки. 3. Утримання шенпв
<
<
о
ш
фЕЕшка» в даний час е обрання стратеги нарощування виробництва, за яко! з'являеться можливiсть забезпе-чити виконання найбГльшого кола стратегiчних цГлей (альтернатившсть), досягати максимальних результатiв функцiонування при не значних iнвестицiях. Тобто, для шдприемства «КафЕЕшка» е доцГльною стратегш, реа-лiзацiя яко! забезпечить збГльшення внутршнГх сил i зовншнГх можливостей шдприемства, i де слiд скоро-тити слабкi внутрiшнi сторони i максимально здiйснити зменшення негативного впливу зовншнГх загроз.
На пiдставi дано! матрищ розроблено заходи для усунення ймовiрних загроз i використання потенцшних можливостей за кожним Гз варiантiв обрано! базово! стратегГ! управлiння витратами:
1. Нарощування:
+ мотивац1я та пГдвищення квалiфiкацГ! персоналу; + впровадження новГгнГх технологiй Г рецептур; + оптимГзацш структури управлГння; + гнучка цГнова полГтика;
+ розширення асортиментних позицГй або спеща-
лГзованГ напрями кухш; + розширення маркетингових заходГв щодо про-сування продукцГ! Г продукйв тощо.
2. Стабшзащя:
+ забезпечення якостГ продукцГ! з оптимГзовани-ми за вартГсним складом сировинними закладками;
+ мотивацш персоналу; + збереження асортиментних позицГй; + незначне розширення видГв продуктГв, що не сприяе збГльшенню питомо! ваги постшних ви-трат;
+ ймовГрне скорочення в суш торговельно! надбавки суми очжуваного прибутку тощо.
3. Скорочення виробництва:
+ зменшення кГлькостГ асортиментних позицГй; + зменшення кГлькостГ пращвниюв; + використання недорогих ресурсГв; + енергозберГгаючГ технологГ!; + диверсифжацш у виробничих процесах тощо.
ВИСНОВОК
Узагальнюючи результати проведеного дослГ-дження необхГдно вГдзначити, що рекомендованГ оргаш-зацшно-економГчш засади механГзму стратегГчного управлГння витратами для шдприемств ресторанного господарства розроблено з метою покращення резуль-татГв !х дшльност й досягнення конкурентних переваг. В основу розробки механГзму стратегГчного управлГння витратами покладено концепщю вартГсного ланцюга стратегГ!, за яким визначено основш види господар-ських процеав, якГ споживають витрати й визначено ключовГ компетенцГ!, котрГ забезпечують !х ефективну роботу пГд час реалГзащ! стратегГ!. МетодичнГ пГдходи та шструменти, використанГ пГд час формування стратегГ! управлГння витратами, перебувають у взаемодГ! мГж собою, тому практичне використання механГзму стратегГчного управлГння нацГлене на ефективну його реалГзащю шдприемствами ресторанного господарства. ■
Л1ТЕРАТУРА
1. Гришко Н. В. Методолопя управлiння витратами про-мислових шдприемств (вугледобувна промисловiсть): моно-графiя. Донецьк:, 2009. 403 с.
2. Портер М. Е. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов/пер. с англ. 2-е изд. Москва: Аль-пина Бизнес Букс, 2006. 454 с.
3. Буй Т. Розробка системи збалансованих показниш торговельного шдприемства. Управленческий учет и бюджетирование. 2010. № 3 (27). С. 60-65.
4. Костецька Н. I., Хопчан М. I. Стратепчне управлЫня витратами як зааб забезпечення конкурентоспроможност шдприемства. iнновацiйнаеконом'ша. 2012. № 5 (31). С. 81-86.
5. Фролова Л. В., Кравченко О. С. Управлшня витратами об^у торговельних шдприемств на основi компетентнкного шдходу: монографiя. Донецьк: Вебер, 2009. 224 с.
6. Должанський I. З., Ягнюк I. М. Стратепя управлiння дiяльнiстю пщприемств на основi збалансовано! системи показниш: монографiя. Макпвка: Купрiянов В. С., 2012. 211 с.
7. Аткинсон Э. А., Банкер Р. Д., Каплан Р. С., Янг М. С. Управленческий учет/пер. с англ. Москва: Вильямс, 2005. 878 с.
8. Костецька Н. I. Методичн аспекти формування стратеги зниження витрат шдприемства. Економ'ша: проблеми тео-рита практики. 2010. Вип. 263. Том 2. С. 443-450.
REFERENCES
Atkinson, E. A. et al. Upravlencheskiy uchet [Management accounting]. Moscow: Vilyams, 2005.
Bui, T. "Rozrobka systemy zbalansovanykh pokaznykiv tor-hovelnoho pidpryiemstva" [Development of a balanced scorecard of commercial enterprise]. Upravlencheskiy uchet i byudzhetirovani-ye, no. 3 (27) (2010): 60-65.
Dolzhanskyi, I. Z., and Yahniuk, I. M. Stratehiia upravlinnia diialnistiu pidpryiemstv na osnovi zbalansovanoi systemy pokaznykiv [Management strategy the activities of enterprises based on balanced scorecard]. Makiivka: Kupriianov V. S., 2012.
Frolova, L. V., and Kravchenko, O. S. Upravlinnia vytratamy obihu torhovelnykh pidpryiemstv na osnovi kompetentnisnoho pid-khodu [Management of costs of trade enterprises on the basis of competence approach]. Donetsk: Veber, 2009.
Hryshko, N. V. Metodolohiia upravlinnia vytratamy promys-lovykh pidpryiemstv (vuhledobuvna promyslovist) [The methodology of cost management of industrial enterprises (coal mining industry)]. Donetsk, 2009.
Kostetska, N. I., and Khopchan, M. I. "Stratehichne upravlin-nia vytratamy yak zasib zabezpechennia konkurentospromozhnos-ti pidpryiemstva" [Strategic cost management as a means of ensuring the competitiveness of the enterprise]. Innovatsiina ekonomika, no. 5 (31) (2012): 81-86.
Kostetska, N. I. "Metodychni aspekty formuvannia stratehii znyzhennia vytrat pidpryiemstva" [Methodical aspects of forming the strategy to reduce costs of the enterprise]. Ekonomika: prob-lemy teorii ta praktyky. Vol. 2, no. 263 (2010): 443-450.
Porter, M. E. Konkurentnaya strategiya: metodika analiza otrasley i konkurentov [Competitive strategy: methods analyzing industries and competitors]. Moscow: Alpina Biznes Buks, 2006.
