CC BY
12
Statystychnyi shchorichnyk Ukrainy za 2007 rik [Statistical Yearbook of Ukraine for 2007]. Kyiv: Derzhavnyi komitet statystyky Ukrainy, 2008.
Statystychnyi shchorichnyk Ukrainy za 2008 rik [Statistical Yearbook of Ukraine for 2008]. Kyiv: Derzhavnyi komitet statystyky Ukrainy, 2009.
Statystychnyi shchorichnyk Ukrainy za 2009 rik [Statistical Yearbook of Ukraine for 2009]. Kyiv: Derzhavnyi komitet statystyky Ukrainy, 2010.
Statystychnyi shchorichnyk Ukrainy za 2010 rik [Statistical Yearbook of Ukraine for 2010]. Kyiv: Derzhavna sluzhba statystyky Ukrainy, 2011.
Statystychnyi shchorichnyk Ukrainy za 2011 rik [Statistical Yearbook of Ukraine for 2011]. Kyiv: Derzhavna sluzhba statystyky Ukrainy, 2012.
Statystychnyi shchorichnyk Ukrainy za 2012 rik [Statistical Yearbook of Ukraine for 2012]. Kyiv: Derzhavna sluzhba statystyky Ukrainy, 2013.
Statystychnyi shchorichnyk Ukrainy za 2013 rik [Statistical Yearbook of Ukraine for 2013]. Kyiv: Derzhavna sluzhba statystyky Ukrainy, 2014.
Statystychnyi shchorichnyk Ukrainy za 2014 rik [Statistical Yearbook of Ukraine for 2014]. Kyiv: Derzhavna sluzhba statystyky Ukrainy, 2015.
Shediakov, V. E. "Rozvytok sotsialnoho partnerstva v trudovii sferi yak napriam podolannia mozhlyvykh zahroz natsionalnii bez-petsi" [The development of social partnership in the labor sphere as a direction to overcome possible threats to national security]. http://www. niss. gov. ua/aryicles/957/
"Tsili staloho rozvytku 2016-2030" [The sustainable development goals 2016-2030]. http://www.un.org.ua/ua/tsili-rozvytku-tysiacholittia/tsili-stoloho-rozvytku
Zaloznova, Yu. S. Formuvannia ta rozvytoksystemy upravlinnia personalom vuhilnykh shakht [The formation and development of the personnel management system of coal mines]. Donetsk, 2010.
УДК 657.6
BALANCED SCORECARD ЯК 1НСТРУМЕНТ П1ДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТ1 КОНТРОЛЬНО! ФУНКЦН СИСТЕМИ УПРАВЛ1ННЯ ЯК1СТЮ ПРОДУКЦИ
© 2016 ЛУЦЮК I. В.
УДК 657.6
Луцюк I. В. Balanced Scorecard як шструмент пщвищення ефективност контрольно'!' функцп системи управлшня
якктю продукцп
Мета cmammi полягае в об(рунтуванш методики застосування системи засоб'в стратег'того контролю для збалансування управлшня якшю продукцП та в розробленш рекомендацй щодо використання для цих щей iнструментарiю Balanced Scorecard. Розкрито змш i особливостi стратегiчного контролю як одного iз засоб'в досягнення стратегчних щей управлшня якшю продукцП. Об(рунтовано доцмьншь розширення iнформацiйноi бази внутршнього контролю шляхом включення неф'шансових показнит iз урахуванням принципiв управлшня якшю та 'штер-еав р'вних груп стейкхолдер'в. Запропоновано використання модел'> Balanced Scorecard для цлей контролю формулювання та реал'ваци стратеги управлшня якшю на тдприемствi, що даеможлив'шь о^нити р'вень досягнення стратегнних цшей iрозробити програмузаход'в щодо усунен-ня недолш та мiнiмiзацiiуправл'шськихризитв.
Ключов'! слова: яюсть, управлшня якшю, контроль, стратегiчний контроль, збалансована система показнит. Рис.: 2. Табл.: 2. Ббл.: 15.
Луцюк 1рина Вталпвна - асистент, кафедра облку та анал'ву, Нацональний утверситет «Льв'вська полтехтка» (вул. Степана Бандери, 12, Льв'в, 79013, Украша) E-mail: iryna. [email protected]
УДК 657.6
Луцюк И. В. Balanced Scorecard как инструмент повышения эффективности контрольной функции системы управления качеством продукции
Цель статьи заключается в обосновании методики применения системы средств стратегического контроля для сбалансирования управления качеством продукции и в разработке рекомендаций по использованию для этих целей инструментария Balanced Scorecard. Раскрыты сущность и особенности стратегического контроля как одного из средств достижения стратегических целей управления качеством продукции. Обоснована целесообразность расширения информационной базы внутреннего контроля путем включения нефинансовых показателей с учетом принципов управления качеством и интересов различных групп стейкхолдеров. Предложено использование модели Balanced Scorecard для целей контроля формулирования и реализации стратегии управления качеством на предприятии, что дает возможность оценить уровень достижения стратегических целей и разработать программу мероприятий по устранению недостатков и минимизации управленческих рисков. Ключевые слова: качество, управление качеством, контроль, стратегический контроль, сбалансированная система показателей. Рис.: 2. Табл.: 2. Библ.: 15.
Луцюк Ирина Витальевна - ассистент, кафедра учета и анализа, Национальный университет «Львовская политехника» (ул. Степана Бан-деры, 12, Львов, 79013, Украина) E-mail: iryna. [email protected]
UDC 657.6
Lutsiuk I. V. The Balanced Scorecard as a Tool to Enhance Efficiency of the Control Function of the System for Quality Control of Production
The article is aimed at substantiation of methods of applying the system of means of strategic control in order to balance the production quality control as well as development of recommendations on the use of tools of the Balanced Scorecard for this purpose. Essence and features of strategic control as a means of achieving the strategic goals of management of the product quality have been disclosed. Expedience of expanding the information base of internal control through the inclusion of non-financial indicators has been substantiated, taking into consideration principles of the quality management along with interests of different groups of stakeholders. It has been proposed to use a model of the Balanced Scorecard for purposes of controlling the formulation and implementation of a quality management strategy at enterprise, which provides an opportunity to evaluate the level of achievement of the strategic objectives and develop a programme of activities for elimination of deficiencies together with minimizing the managerial risks. Keywords: quality, management of quality, strategic control, balanced score-card.
Fig.: 2. Tbl.: 2. Bibl.: 15.
Lutsiuk Iryna V. - Assistant, Department of Accounting and Analysis, Lviv Polytechnic National University (12 Stepana Bandery Str., Lviv, 79013, Ukraine) E-mail: [email protected]
Життево необхгдним для пiдприeмства е до-тримання та постiйне покращення якостг про-дукцг!, що актуалiзуе роль внутргшнього контролю як засобу досягнення суб'ектом стратеггчних цглей розвитку. Традищйнг методи внутргшньогосподарсько-го контролю в основному базуються на оцшюваннг фiнансових показникiв, у той час як базовi принципи управлiння якгстю обумовлюють необхiднiсть враху-вання низки факторiв органiзацiйного, маркетингового, кадрового характеру, гнформацгя про якi у фшансовш звiтностi вiдсутня.
Дослiдженню питань, пов'язаних iз сутнiстю, призначенням, методикою та перспективами розвитку стратегiчного контролю присвяченг працi Воронка Р. М., Данилюк I. В. та Михайлишин Н. П., Мачкур Л. А., Редченка К. I., Шершньово! З. 6. та гн. Проблематика взаемозв'язку системи збалансованих показникгв та об-лгку i контролю знайшла вiдображення в дослгдженнях Андросюк Л. А., Лаговсько! О. А., Толкача В. В. та гн. Позитивно оцгнюючи вагомi напрацювання вiтчизняних i закордонних науковцiв у сферi стратегiчного контролю та його гнструментаргю, варто вгдзначити недостатню опрацьованiсть питання реалгзацг! контрольно! функци в системi стратегiчного управлгння якiстю.
Мета статтi полягае в обгрунтуванш методики застосування системи засобiв стратегiчного контролю для збалансування управлшня яюстю продукцг! та роз-робленнг рекомендацiй щодо використання для цих цг-лей iнструментарiю Balanced Scorecard, враховуючи його економiчну сутнiсть та характеры ознаки реалгзаци.
Функци менеджменту реалiзуються в рамках системи управлшня якгстю на пгдприемствг за такими сферами:
+ функци забезпечення якостг, що виконуються в межах загальних функцгй пгдприемства на кожному етапг життевого циклу;
+ функци оперативного управлшня яюстю (функци з коригувальних та запобiжних дш), пов'язанi з кожним етапом життевого циклу або iз сукуп-нiстю деяких iз них; + функци стратегiчного управлiння якiстю (зо-крема, систематичнi функци полшшення якос-тi), якi охоплюють вй етапи життевого циклу [14, с. 720].
Зважаючи на важливiсть контролю як функци управлшня, лопчно зумовленою е його класифiкацiя за рiвнями управлiння, наведена, зокрема в робот [5, с. 14], в яюй виокремлено стратегiчний, тактичний i оператив-ний контроль.
Спорцненим е подк внутрiшнього контролю на операцшний, управлiнський i стратепчний, представлений в дослiдженнi [11]. Операцшний контроль, що здшснюеться нижчою управлiнською ланкою, призна-чений для перевiрки поточно! дiяльностi пiдприемства на основi даних бухгалтерського облiку. Управлшський контроль опрацьовуе iнформацiю для прийняття коротко- та середньострокових управлшських рiшень. Об'ектом контролю е ефектившсть дiяльностi шдпри-емства в цкому, а iнформацiйна база включае даш бухгалтерського облiку, iншi фактори та нефiнансовi показники, серед яких рiвень задоволення споживачiв, ефективнiсть бiзнес-процесiв, задоволешсть персоналу. Стратегiчний контроль повнiстю спираеться на управлшський, що дае змогу мiнiмiзувати витрати на його проведення i максишзувати цiннiсть отриманих даних, що здатнi в будь-який момент часу оцшити виконання мга! i досягнення стратегiчних цкей.
Характеры ознаки окремих видiв внутрiшнього контролю узагальнено в табл. 1.
Як вцзначае К. I. Редченко «сучасний контроль поступово еволюцюнуе вiд «пасивних» форм, коли основна увага спрямовувалася на виявлення порушень
Таблиця 1
Порiвняльна характеристика видiв внутрiшньогосподарського контролю
Характеристика Операцiйний контроль Управлiнський (тактичний) контроль Стратепчний контроль
Мета контролю Диференцшована оцiнка поставлених завдань Оцшка ефективностi дiяльностi пiдпри£мства Оцшка ефективносп реалiзацií мiсií пiдпри£мства та його стратепчних цтей
PiBeHb управлшня Нижчий Вищий, середнш, нижчий Вищий
Об'вкти контролю Термши виконання наказiв, розпоряджень, окремих завдань, документ тощо Якiсть роботи (окремих виконав^в, груп, пiдроздiлiв тощо) Додержання встановлених парамет-рiв (нормативiв, стандартiв) - техыч-них, економiчних, органiзацiйних тощо системи, що форму£ться
1нформацшна база Облiкова iнформацiя Облiкова шформа^я, нефiнансовi показники Облiкова iнформацiя, нефiнансовi показники, стратегiчний план
Глибина керуючого впливу Система спостереження й отримання шформацп за ходом виконуваних робгг (монiторинг) Оперативне втручання в процеси виробництва та управлшня Контроль за результатами вироб-ничо' та управлшськоТ дiяльностi (еквiфiнальний контроль з впливом на майбутн рiшення)
Методичний iнструментарiй Органолептичнь докумен-тальнi та розрахунково-аналiтичнi прийоми Збалансована система показниюв (Balanced Scorecard), П1рам1да результативность модель дтово! переваги, система показниюв вщповщальносп (ASC) та ¡н.
Q_ <
<
О ш
Джерело: узагальнено на ochobî [2; 6; 10-12; 15].
та недол1К1в, до «активное д1яльност1 з виявлення стра-тег1чних перспектив шдприемства та сприяння досяг-ненню довгострокових цкей» [12, с. 331].
На рол1 контролю у стратег1чному управлшш на-голошуе С. В. Бардаш, формулюючи мету внутр1шнього контролю як «встановлення фактичних параметр1в гос-подарсько'1 системи, 11 елемент1в, у т. ч. умов та резуль-тат1в 11 функц1онування, а також надання рекомендацш щодо приведення фактичних параметр1в у в1дпов1дн1сть до стратег1чних та тактичних ор1ентир1в д1яльност1, встановлених норм та стандарпв» [4, с. 7].
Стратепчний контроль включае: + контроль стратегiчних передумов - охоплюе
припущення, зроблен1 у процей планування; + контроль реалiзацй - спрямований на враху-вання в1дхилень у процей вт1лення стратег!!.
Вищезгадан1 складов1 в1дбуваються у межах стра-тег1чного нагляду, що спрямований на виявлення мож-ливих у майбутньому, але не врахованих дотепер у процей планування под1й, як1 суттево вплинуть на д1-яльн1сть шдприемства 1 зможуть поставити шд сумшв успк запланованих заход1в [7, с. 106].
За Л. А. Мачкур система стратепчного контролю об'еднуе чотири структуры елементи:
+ контроль за в1дхиленнями в1д стратег1чних пла-
шв (контроль регшзаци стратеги); + контроль стратепчних передумов (перев1рка припущень стосовно зовншшх фактор1в та власного ресурсного потенщалу); + завчасне попередження (забезпечення шфор-мацп для вироблення ршень з усунення стра-тег1чних в1дхилень); + несфокусоване спостереження (стратег1чний мошторинг, безперервне сканування зовн1ш-нього середовища) [10, с. 17].
Таким чином, в1дм1тними ознаками стратег1чного контролю в пор1внянш з операц1йним та управлшським е: розширений спектр джерел шформаци для прове-дення контролю; використання поряд з внутр1шньою
1нформацГ1 зовншнього середовища; ор1ентац1я на май-бутне; оцшювання передумов прийняття управл1нських ршень; нижча точшсть та р1вень формал1зацГ1 метод1в контролю; гнучк1сть моделей стратепчного контролю та 1х ор1ентац1я на формування стратепчних альтернатив; креатившсть суб'екпв контролю; послаблення зв'язку м1ж операщею та 11 результатом; тривалий перюд здш-снення контрольних д1й та впливу його результаив.
Внутр1шньогосподарський контроль забезпечуе досягнення визначено'1 стратеги шляхом використання прогнозних 1 фактичних даних, процесу виявлення в1д-хилень в1д запланованих показник1в та надання шформаци для прийняття ефективних ршень щодо виявле-них в1дхилень [6, с. 97].
На еташ формулювання стратег1чних цкей 1 до моменту 1х реал1зацГ1 зд1йснюеться попереднш контроль, метою якого е попередження в1дхилень в1д стратеги, оц1нка обгрунтованосп та доцкьносп окремих заход1в ще до початку 1х впровадження. У подальшому мае м1сце наступний контроль, об'ектом якого е результати д1яль-ност1 п1дприемства, досягнут1 п1сля реал1заци управлш-ських р1шень. Висновки та пропозици суб'ект1в наступ-ного контролю е базою для подальшого формулювання стратег1чних цкей. Схематично механ1зм стратег1чного контролю, запропонований у досл1дженш [2], зображено на рис. 1.
Основним компонентом модел1 е п1дсумковий контроль, ефективн1сть якого значною м1рою залежить в1д оперативного реагування на в1д-хилення, виявлеш в процей попереднього контролю. Об'ектом шдсумкового контролю е результати реалшаци стратеги, як1 можуть бути незадовкьними, базуючись на хибному формулюванн1 стратепчних цкей [2, с. 15-16].
Одшею з визначальних ознак стратег1чного контролю е розширення його шформацшно! бази шляхом включення неф1нансових показниюв. Це пов'язано з не-должами ф1нансово ор1ентованих систем показник1в: зашзнкий характер ф1нансових показник1в, зумовлений
V V
Формулювання стратеги
Невизначенкть середовища
1
Попереднш контроль
Реал1 стра зац\я тегГ''
> Г
П\дсумковий контроль
модиф1кацт стратепчних цтей або мехашзму реалвацп стратеги за результатами контролю
залежнкть форм \ методт попереднього контролю вщ сформульованих стратепчних цтей та запланованого мехашзму 'х реалвацп
Рис. 1. Механiзм стратегiчного контролю
1нфраструктура / Персонал
часовим лагом мiж здшсненням операцiй, вГдображен-ням 1х в облiкових регистрах i занесенням до шдсумко-во! статистично! звиносй, призначено! для кiнцевих споживачiв; високий стушнь узагальнення (зазвичай, рiвень деталГзаци показникiв обмежений тим, на якому складаеться баланс, тобто рiвнем шдприемства або шд-роздГлу); завдяки фiнансово-орiентованим показникам менеджери концентрують увагу на короткостроковому прибутку, а не на довгостроковш вигод1 Це стимулюе вГдмову вiд довгострокових iнвестицiй (проведення мо-дершзаци устаткування, навчання працiвникiв тощо); недостатня iнформативнiсть для управлiння в сучасних умовах, що зумовлюе коротко-строковiсть планування у сферi якостц непрозорiсть причин i на-слГдюв [3, с. 69].
Необхiднiсть урахування по-казникiв нефiнансового характеру випливае з принцишв управлшня якiстю:
+ орieнтацiя на споживача - шдприемство по-винне розумiти дiйснi та майбутнi потреби спо-живачiв, задовольняти iхнi вимоги й намагати-ся перевершити iхнi очжування; + лiдерство - лiдери визначають напрями д1й i створюють середовище, у якому люди можуть бути цГлком задiянi для досягнення цГлей; + залучення персоналу - люди е основою оргаш-зацГ1, i повне залучення 1х можливостей сприяе досягненню цкей; + процесний пiдхiд - система управлшня оргаш-зацiею будуеться на основГ управлiння мережею процейв;
+ системний пiдхiд - означае iдентифiкацiю, ро-зумГння та керування системою взаемозалеж-них процесiв за 1хшми внесками в досягнення встановлених цкей; + постшне полшшення - виступае стратеичною
метою д1яльносп оргашзаци; + прийняття рiшень на основi фактiв - ефек-тивнГ ршення базуються на логГчному аналiзi й рацюнальнш оцГнцГ iнформацii та первинних даних;
+ взаeмовигiднi вiдносини з постачальниками -таю вГдносини посилюють можливостГ обох сторГн у створенш цГнностГ [8].
Принципи лiдерства та постшного вдосконален-ня обумовлюють стратепчну спрямованiсть системи управлiння якГстю, а отже, необхГдшсть реалiзацii iнструментарiю стратепчного контролю, на-цГленого на досягнення довгострокових цкей.
Дотримання принципГв управлшня якГстю обумов-люе врахування ГнтересГв рГзних груп зацГкавлених сторГн: споживачГв, персоналу, постачальникГв. Тому об'ектом контролю як функцГ! менеджменту якостГ не можуть бути лише фГнансовГ показники дГяльностГ пГдприемства.
Для оцГнювання ефективностГ функцГонування системи управлГння якГстю на шдприемствГ доцГльно
застосовувати систему Balanced Scorecard (BSC), що включае блоки взаемопов'язаних показникiв за чотир-ма напрямами: «Фшанси/Економка», «Ринок/Спожи-вачi», «Бшнес-процеси», «1нфраструктура/Персонал». При цьому фiнансовi показники е «шзшми» у зв'язку з ïx орiентацiею на минулi поди, а нефiнансовi - «раннiми», осккьки пiдприемство ще мае можливiсть здшснити певнi коригуючi заходи i запобити погiршенню «шзни» (фшансових) показникiв.
У межах моделi Balanced Scorecard вищезгадаш блоки пов'язанi мiж собою системою стратепчних при-чинно-наслiдковиx зв'язкiв (рис. 2).
3
Бвнес-процеси
Ф
Ринок/ Споживачi
=3>
Фiнанси / Економта
Рис. 2. Причинно-наслiдковi зв'язки моделi Balanced Scorecard [1]
Прямий зв'язок у системЬ реалiзуeться таким чином:
1) квалiфiкованi, мотивованi працЬвники, викори-стовуючи розвинену iнфраструктуру (шформацшш системи, обладнання, технологи), забезпечують належну якiсть бiзнес-процесiв;
2) налагодженЬ бiзнес-процеси (низький рiвень браку, швидка обробка i виконання замовлень клЬента, якiсна сервiсна пiдтримка) забезпечують задоволення потреб споживачiв, досягнення конкурентних переваг i змiцнення ринкових позицiй шдприемства;
3) високий рiвень попиту на продукцЬю та пози-тивний iмiдж пiдприемства на ринку е запорукою пози-тивних фiнансових показникiв.
Зворотний ланцюжок моделi е таким: причини не-задовЬльних значень фiнансово-економiчних показниюв слiд шукати у блоцi «Ринок/СпоживачЬ»; незадоволе-нiсть клiентiв свiдчить про наявнЬсть проблем у компонент «Бiзнес-процеси», обумовлених недолiками -у блоцЬ «1нфраструктура/Персонал» [13].
Як слушно зазначае Лаговська О. А., ув'язка рЬзно-спрямованих показникiв за аспектами (фшанси, навчання та перспективи зростання, внутршньогосподарсью процеси, клiенти, сощальна сфера) приводить до того, що BSC е дiевим облiково-аналiтичним шструментом управлiння дiяльнiстю суб'екта господарювання в межах обрано! стратеги розвитку [9, с. 195].
Збалансована система показниюв мае два напрями застосування [1]:
1) у цЬлях управлшського контролю, де використан-ня ще! системи допомагае спостерiгати i контролювати виконання запланованих заходЬв (часто з врахуванням найкращих досягнень у певнш сферi лидерами ринку). Збалансована система показниюв е комплексною, проте сфокусована на оцшюванш результативность дiяльностi;
2) у цЬлях стратегiчного контролю, коли збалансована система показниюв дае змогу спостериати за дЬ-яльнiстю шдприемства та ii ефективнЬстю з точки зору вЬдповЬдностЬ обранЬй стратеги. При цьому змЬнюеться роль збалансовано! системи показниюв - з вЬдслЬдко-
вування результативност1 окремих процесш до мошто-рингу реал1зацГ1 стратег1чних цкей та оцшки р1вня ви-конання заход1в, необх1дних для 1х досягнення.
Одним з найважливших завдань стратепчно-го контролю е виявлення та запоб1гання в1дхиленням у сфер1 управл1ння яюстю до моменту 1х виникнення. У зв'язку з цим важливим е об'ективне оцшювання поточного стану управлшня яюстю. З щею метою необх1д-но визначити наб1р шдикатор1в - показник1в, критичн1
значення яких вказуватимуть на т1 чи шш1 проблеми в управл1нн1 як1стю (табл. 2).
Мошторинг показник1в-1ндикатор1в за кожним 1з блок1в дае змогу встановити 1х критичн1 значення, що сигнал1зують про недол1ки системи управл1ння яюстю. Формування рекомендацш за результатами контролю та оперативне реагування спрямоване на виявлення ймов1рних в1дхилень в1д стратег1чних цкей та розроб-лення системи заход1в щодо 1х врегулювання.
Таблиця 2
Застосування моделi Balanced Scorecard як засобу контролю в систем! управлшня яюстю продукцп
Стратепчш цiлi 1ндикатори Застосування для реалiзацм контрольних завдань системою управлшня яюстю продукцп
1 2 3
Ф'шанси/ЕкономЫа
Максимнза^я прибутку Чистий прибуток. Обсяг реалiзацiТ продукцГТ (товарiв, робiт, по-слуг). Економiчний ефект вiд пiдвищення якост продукцГТ Характеризуе ступшь досягнення цтей управл1ння як1стю з точки зору задоволення штереав власникГв, ГнвесторГв та кредитсрв суб'екта господарюван-ня, дае можливГсть встановити вплив управлГнських заходГв у сферГ якостГ на змшу ринковоТ вартостГ пГдприемства та прибутковост його дГяльностГ
Оптимiзацiя витрат Витрати на якiсть продукцГТ в розрiзi груп. Частка витрат на якГсть у загальному обсязi витрат. Частка втрат вiд неналежноТ якостi у загальному обсязi витрат
Пщвищення рентабельностi за рахунок високоТ якостi продукцГТ Рентабельнiсть продажу продукцГТ. Стввщношення темпу зростання доходу i темпу зростання витрат на якГсть. Коефрент ефективностi додаткових витрат на пщвищення якостi продукцГТ
Ринок/Споживачi
Формування позитивного iмiджу пiдпри£мства та довiра споживачiв до пропо-нованого продукту Частка ринку, що належить пщприемству. РГвень виконання умов договорГв. Частка постГйних клГентГв. ПлиннГсть активних клГентГв Характеризу£ ефективнiсть системи управлшня та досягнення стратепчних цтей з точки зору сприйняття якосп продукцГТ споживачем. 1ндикатори цi£Í ком-поненти належать до «пiзнiх», а отже, впли-ву на них в межах поточного операцшного циклу пщпри£мство нема£. Результати контролю можуть бути врахован при формуваннi наступних стратепчних цтей та системи заходiв щодо Тх реалiзацiÍ
Максимiзацiя задоволення потреб споживача Обсяги та вартГсть поверненоТ продукцГТ неналежноТ якостГ. 1ндекс задоволеностГ споживача (на основГ опитувань). Витрати на гарантГйний ремонт та пГсля-продажне обслуговування
Безпека продукцп для спо-живача КГлькГсть виставлених претензш покупцями. НаявнГсть судових позовГв через завдання шкоди життю i здоров'ю споживача. ШтрафнГ санкцТТ, пов'язанi Гз неналежною якГстю продукцГТ
Ызнес-процеси
Належна яюсть вхщних виробничих ресурсiв Показник рГвня якостГ вхГдних матерГальних ресурсГв. КтькГсть претензГй, виставлених постачальни-кам сировини КонтрольнГ дГТ спрямованГ на оцГнювання результативностГ виробничо-господарськоТ дГяльностГ пГдприемства, що безпосередньо впливае на ступшь задоволення споживачГв i цГннГсть продукту для них. Однак, на вщ-мГну вГд шдикатсрв компоненти «Ринок/ СпоживачГ», вчасно щентифкувавши виявленГ недолГки в межах окремих бГзнес-процесГв на основГ сигнальних показниюв, пГдприемство може вжити заходГв щодо Тх усунення ще до передачГ продукту покупцю без шкоди для дтово'Т репутацГТ
Q_
<С
<
Ш
Зактчення табл. 2
1 2 3
Виcокий рiвень якоcтi продукцп Питомa вaгa брaкy у cобiвaртоcтi виготовленоТ продукцп'. Вiдxилення фaктичноï cобiвaртоcтi продукцп' в1д плaновоï. Чacткa cертифiковaноï продукцп'
Miнiмiзaцiя вiдxодiв вироб-ництвa Чacткa вiдxодiв у зaгaльниx мaтерiaльниx ви- трaтax пiдприeмcтвa. Piвень втрaт в1д невикориcтaння доxодiв (визнaчaeтьcя як вщношення незворотнix вiдxодiв до ïx зaгaльного обcягy). Коефiцieнт кориcного викориа^ння мaтерiaлiв
1нфраструктура/Персонал
Пщвищення квaлiфiкaцiï прaцiвникiв Чacткa прaцiвникiв, що пройшли пiдвищення квaлiфiкaцíГ. Витрaти нa пщвищення квaлiфiкaцiï перcонaлy у cферi якоа1 Xaрaктеризye дотримaння одного з клю-човиx принцитв yпрaвлlння якlcтю -поcтiйного yдоcконaлення. Pеaлiзaцiя меxaнiзмy cтрaтегiчного контролю в рaмкax компоненти «Iнфрacтрyктyрa/перcонaл» e дквим iнcтрyментом полiпшення якоcтi зa рaxyнок yдоcконaлення оргaнiзaцiйниx процеав тa ефективного викориcтaння га-дрового потенцiaлy
Зaцiкaвленicть прaцiвникiв y пiдвищеннi якоcтi продукцп Piвень вмотивовaноcтi прaцiвникiв. Абcолютнa cyMa i питомa вaгa yтримaнь вiдшкодyвaння брaкy з вини прaцiвникa. Бону^ тa зaоxочення зa пропозицп щодо пщвищення якоа1 продукцп
Постшне полiпшення якоcтi продукцп' Кiлькicть тa вaртicть впровaджениx iнновaцiй, що трияли пiдвищенню якоcтi продукц1Г. Економ1чний ефект в1д впровaдження iнновaцiй. Перiод окупноа1 iнновaцiйного проекту
Джерело: aвторcькa розробга.
ВИСНОВКИ
Використанняшструментаршстратепчногоконт-ролю e шдгрунтям для фоpмyвaння iнфоpмaцiйного забезпечення прийняття управлшських piшень та дь eвим засобом коригування процесу pеaлiзaцiï страте-riï yпpaвлiння якiстю. Використання фшансових i не-фiнaнсовиx покaзникiв моделi Balanced Scorecard як засобу контролю дae можливiсть оцiнити piвень досягнення стратепчних щлей yпpaвлiння яюстю та роз-робити програму зaxодiв щодо усунення недолiкiв та мiнiмiзaцiï pизикiв, що сприятиме пiдвищенню ефек-тивностi yпpaвлiння якiстю. ■
Л!ТЕРАТУРА
1. Combining EVA with the Balanced Scorecard to improve strategic focus and alignment: 2GC Discussion Paper. UK: 2GC Limited, 2001. 7 p.
2. Durden C. H. The development of a strategic control framework and its relationship with management accounting // Discussion paper series. New Zealand: School of Accountancy, Massey University. 2001. 27 p.
3. Андросюк Л. А. Упрaвлiння якicтю нa оcновi збaлaнcо-вaноï ^стеми покaзникiв. Актуальн проблеми eKOHOMÍKU. 2013. W 6 (144). С. 67-71.
4. Бардаш С. В. Оргaнiзaцiйно-прaвовa iдентифiкaцiя внутршнього контролю y привaтномy cекторi економiки. Bic-никЖДТУ. 2013. W 4 (66). С. 3-9.
5. Бутинець Т. А. Еволюцт погляди нa форми тa види гоcподaрcького контролю: в1д «cтaрого» до «нового» контролю. BÍCHUKЖДТУ. 2012. W 2 (60). С. 11-15.
6. Воронко Р. М. Стратепчний i управлшський контроль в оргашзацшнш CTpyKTypi системи внутрiшньогосподарського контролю Шдприемства. Зб'рник наукових праць Юровоград-ського нацонального технчного унверситету. Економiчнi науки. 2005. Вип. 7. ч. 2. С. 96-101.
7. Данилюк I., Михайлишин Н. Роль стратегiчного контролю в системi yправлiння Шдприемством. Економ'чний анатз. 2013. Вип. 12, ч. 3. С. 105-108.
8. ДСТУ ISO 9000-2001 «Системи управлшня я^стю. Основы положення та словник». URL: http://document.ua/sistemi-upravlinnja-jakistyu_osnovni-polozhennja-ta-slovnik-nor3058. html
9. Лаговська О. А. Система збалансованих показниш як шструмент управлшня вартктю Шдприемства: шляхи застосу-вання. М'жнародний зб'рник наукових праць. 2010. Вип. 2 (17). С. 186-196.
10. Мачкур Л. А. Ыформацмно-аналп'ичне забезпечення стратепчного контролю дiяльностi тдприемств в умовах трансформаци економки: автореф. дис. ... канд. екон. наук: 08.02.03; Львiв. нац. ун-т iм. 1.Франка. Львiв, 2003. 20 с.
11. Пакшина Т. П. Внутренний контроль и его место в системе эффективного менеджментаURL: http://www.jourclub. ru/23/998/2/
12. Редченко К. I. Концептуальн основи розвитку контролю на стратепчному рiвнi yправлiння пiдприемством. М'жна-родний зб'рникнаукових праць. 2011. Вип. 3 (21). С. 324-333.
13. Толкач В. Balanced Scorecard - взгляд в будуще. URL: http://www.management.com.ua/strategy/str051.html
14. Управлшня шновацшною дiяльнiстю. Основи шно-вацшного менеджменту: мапстерський курс: тдручник/за заг. ред. С. М. 1лляшенка. Суми: Унiверситетська книга, 2014. 856 с.
15. Шершньова З. €. Стратегiчне yправлiння: Шдручник. 2-ге вид., перероб. i доп. КиТв: КНЕУ, 2004. 699 с.
Науковий кер1вник - Височан О. С., доктор економ1чних наук,
доцент, професор кафедри обл1ку та анал1зу Нацюнального ун1верситету «Льв1вська полтехшка»
REFERENCES
Androsiuk, L. A. "Upravlinnia yakistiu na osnovi zbalanso-vanoi systemy pokaznykiv" [Quality management based on balanced scorecard]. Aktualniproblemy ekonomiky, no. 6(144) (2013): 67-71.
Bardash, S. V. "Orhanizatsiino-pravova identyfikatsiia vnu-trishnyoho kontroliu u pryvatnomu sektori ekonomiky" [The legal identification of internal control in the private sector]. Visnyk Zh-DTU, no. 4(66) (2013): 3-9.
Butynets, T. A. "Evoliutsiia pohliadiv na formy ta vydy hos-podarskoho kontroliu: vid «staroho» do «novoho» kontroliu" [The evolution of views on the forms and kinds of economic control from "old" to "new" control]. VisnykZhDTU, no. 2(60) (2012): 11-15.
Combining EVA with the Balanced Scorecard to improve strategic focus and alignment: 2GC Discussion Paper. UK: 2GC Limited, 2GC Limited, 2001.
Durden, C. H. "The development of a strategic control framework and its relationship with management accounting". In Discussion paper series. New Zealand: School of Accountancy, Massey University, 2001.
Danyliuk, I., and Mykhailyshyn, N. "Rol stratehichnoho kontroliu v systemi upravlinnia pidpryiemstvom" [The role of strategic control in the enterprise management system]. Ekonomichnyi analiz. Vol. 3, no. 12 (2013): 105-108.
"DSTU ISO 9000-2001 «Systemy upravlinnia yakistiu. Os-novni polozhennia ta slovnyk»" [GOST ISO 9000-2001 "Quality Management System. Terms and Dictionary"]. http://document. ua/sistemi-upravlinnja-jakistyu_osnovni-polozhennja-ta-slovnik-nor3058.html
Lahovska, O. A. "Systema zbalansovanykh pokaznykiv yak instrument upravlinnia vartistiu pidpryiemstva: shliakhy zastosu-vannia" [Balanced scorecard as a tool for cost management of the enterprise: applying]. Mizhnarodnyi zbirnyk naukovykh prats, no. 2 (17) (2010): 186-196.
Machkur, L. A. "Informatsiino-analitychne zabezpechennia stratehichnoho kontroliu diialnosti pidpryiemstv v umovakh trans-formatsii ekonomiky" [Information-analytical support of strategic control activities of enterprises in conditions of economy transformation]. Avtoref. dys.... kand. ekon. nauk: 08.02.03, 2003.
Pakshina, T. P."Vnutrenniy kontrol i ego mesto v sisteme effek-tivnogo menedzhmenta" [Internal control and its place in the system of effective management]. http://www.jourclub.ru/23/998/27
Redchenko, K. I. "Kontseptualni osnovy rozvytku kontroliu na stratehichnomu rivni upravlinnia pidpryiemstvom" [The conceptual framework of development control at the strategic level of enterprise management]. Mizhnarodnyi zbirnyk naukovykh prats, no. 3(21) (2011): 324-333.
Shershnyova, Z. Ye. Stratehichne upravlinnia [Strategic management]. Kyiv: KNEU, 2004.
Tolkach, V. "Balanced Scorecard - vzglyad v budushcheye" [Balanced Scorecard - a look into the future]. http://www.manage-ment.com.ua/strategy/str051.html
Upravlinnia innovatsiinoiu diialnistiu. Osnovy innovatsiinoho menedzhmentu: mahisterskyi kurs [Management of innovative activity. The basics of innovation management: master course]. Sumy: Universytetska knyha, 2014.
Voronko, R. M. "Stratehichnyi i upravlinskyi kontrol v orha-nizatsiinii strukturi systemy vnutrishnyohospodarskoho kontroliu pidpryiemstva" [Strategic and management control in the organizational structure of the system of internal control of the enterprise]. Zbirnyk naukovykh prats Kirovohradskoho natsionalnoho tekhnichnoho universytetu. Ekonomichni nauky vol. 2, no. 7 (2005): 96-101.
Q_ <
< £
S
Ш
