CC BY
11
УДК 331.108:339.17
ЕТАП1ЗАЦ1Я ПРОЦЕСУ Д1АГНОСТИКИ КАДРОВОГО ПОТЕНЦ1АЛУ НА П1ДПРИеМСТВ1 ТОРГ1ВЛ1*
© 2017 ПЕНЮК В. О.
УДК 331.108:339.17
Пенюк В. О. Еташзащя процесу дiагностики кадрового потенцiалу на пщприсмст торгiвлi
Мета cmammi полягае у проведенн/ етап/заци процесу д/агностики кадрового потенц/алу на п/дприемствi торгШз урахуванням ¡мов/рност: об-межень структурного характеру. Визначено основн/ причини неоднакового ставлення кер/вник/в р/зних за розм/ром тдприемств торг/вл/ Укра/'ни до д'шгностики кадрового потенц/алу та оц/нювання кадр/в. Представлено авторське бачення етап/зацИ процесу д'шгностики кадрового потенц/алу. Побудовано економ/ко-математичну модель оптимальноi реал/заци етап/в д/агностики кадрового потенц/алу на тдприемств/ торг/влi Сформовано перел'ш та уточнено зм/ст принцип/в, на яких мае базуватися д/агностування кадрового потенц/алу п/дприемства торг/вл/. Сформульоване авторське визначення поняття «бажаний стан кадрового потенц/алу» для п/дприемства торг/вл/. Наведено приклади ендогенних та екзогенних чинник/в, що впливають на бажаний стан кадрового потенц/алу п/дприемства торг/вл/ та обумовлюють його зм/ну. Перспективами подальших до-сл/джень у даному напрям/ можуть стати науков/ пошуки, присвячен/ д/агностиц /нших складових стратег/чного потенц/алу п/дприемства торг/в-л/, а також удосконалення чи розробка нового методичного /нструментар/ю для проведення д/агностики кадрового потенц/алу на п/дприемствах. Ключов'! слова: кадровий потенц/ал, кадри, д/агностика, етатзац/я, п/дприемство торг/вл/, передумови, принципи, бажаний стан, обмеження. Рис.: 1. Табл.: 2. Формул: 3. Б'бл.: 13.
Пенюк Валер'т Олександрiвна - асп/рантка кафедри менеджменту, Ки/вський нац/ональний торговельно-економ/чний ун/верситет (вул. К/ото, 19, Кив, 02156, Украша) E-mail: margusha23@yahoo.com
УДК 331.108:339.17 Пенюк В. А. Этапизация процесса диагностики кадрового потенциала на предприятии торговли
Цель статьи заключается в проведении этапизации процесса диагностики кадрового потенциала на предприятии торговли с учетом вероятности ограничений структурного характера. Определены основные причины неодинакового отношения руководителей разных по размеру предприятий торговли Украины к диагностике кадрового потенциала и оцениванию кадров. Представлено авторское виденье этапизации процесса диагностики кадрового потенциала. Построена экономико-математическая модель оптимальной реализации этапов диагностики кадрового потенциала на предприятии торговли. Сформирован перечень и уточнено содержание принципов, на которых должно базироваться диагностирование кадрового потенциала предприятия торговли. Сформулировано авторское определение понятия «желаемое состояние кадрового потенциала» для предприятия торговли. Приведены примеры эндогенных и экзогенных факторов, которые влияют на желаемое состояние кадрового потенциала предприятия торговли и обусловливают его изменение. Перспективами дальнейших исследований в данном направлении могут стать научные поиски, посвященные диагностике других составляющих стратегического потенциала предприятия торговли, а также усовершенствование или разработка нового методического инструментария для проведения диагностики кадрового потенциала на предприятиях. Ключевые слова: кадровый потенциал, кадры, диагностика, этапизация, предприятие торговли, предпосылки, принципы, желаемое состояние, ограничения. Рис.: 1. Табл.: 2. Формул: 3. Библ.: 13.
Пенюк Валерия Александровна - аспирантка кафедры менеджмента, Киевский национальный торгово-экономический университет (ул. Киото, 19, Киев, 02156, Украина) E-mail: margusha23@yahoo.com
UDC 331.108:339.17 Peniuk V. O. The Phasing of the Process of Diagnosing the Personnel Potential at Trade Enterprise
The article is aimed at carrying out phasing of the process of diagnosing the personnel potential at trade enterprise, taking into consideration the possible restrictions of a structural nature. The article determines the main causes for unequal attitude by the directors of differently sized trade enterprises of Ukraine towards diagnosing the personnel potential and personnel evaluation. The author's vision of the phasing of the process of diagnosing the personnel potential has been submitted. An economic-mathematical model of the optimal implementation of the stages of diagnostics of the personnel potential at trade enterprise has been built. A list of principles has been compiled, along with clarifying their contents, on the basis of which diagnosing the personnel potential at trade enterprise should be carried out. The author's definition of the concept of «desired status of the personnel potential» for trade enterprise has been formulated. Examples of endogenous and exogenous factors that impact the desired status of the personnel potential of trading enterprise and cause its changing have been provided. Prospects for further research in this direction can be research on the diagnostics of other constituents of the strategic potential of trade enterprise, as well as improvement or development of a new methodological instrumentarium to carry out diagnostics of the personnel potential at enterprises. Keywords: personnel potential, frames, diagnostics, phasing, trade enterprise, prerequisites, principles, desired status, restrictions. Fig.: 1. Tbl.: 2. Formulae: 3. Bibl.: 13.
Peniuk Valeriia O. - Postgraduate Student, Department of Management, Kyiv National University of Trade and Economics (19 Kioto Str., Kyiv, 02156, Ukraine)
E-mail: margusha23@yahoo.com
Ефективне управлшня дшльшстю та розвитком тдприемства у будь-якш сферi eK0H0MÍ4H0i дшль-hoctí суттево залежить в1д наявного на тдприем-ctbí кадрового потенщалу. При цьому у сферах, де час-тина пращвниюв тдприемства безпосередньо контак-
* Результата дошджень, що представлен у статп, отриман в межах виконання НДР «^агностика стратепчного потенщалу тдприемства торпвлЬ (номер держреестраци: 0116U000421).
туе зi споживачами в процей виконання свои функцш (як, наприклад, у торпвл^, значущкть якост кадрового забезпечення особливо висока, осккьки будь-яю кадро-вi прорахунки можуть призвести не ткьки до економiч-них, але й до iмеджевих втрат.
Саме тому правильна оргатзащя та проведення дiагностики кадрового потенщалу е на сьогодншнш день одним з важливих практичних завдань з точки
зору задоволення потреби шдприемства торгiвлi у фор-муваннi та розвитку ефективно! кадрово! полiтики.
Зважаючи на динамiчнi змши в зовнiшньому серед-овищi пiдприeмств торгiвлi, новi ринковi виклики, заго-стрення конкуренци за споживача i т. п., потребуе по-дальшого розвитку i теорiя управлшня персоналом (що у т. ч. передбачае уточнення перелiку принципiв, розвиток методичних пiдходiв та iнструментарiю для належно! ре-алшаци процесу дiагностики кадрового потенцiалу).
Проблемнi питання дiагностики кадрового потен-цiалу, формування програм його розвитку, виявлення причин i наслiдкiв неефективно! кадрово! полiтики на шдприемствах рiзних галузей дослiджували як шозем-нi, так й украшсью науковцi [1-4 та Лн.]. Деяю з цих до-слiджень присвячеш вивченню кадрових та пов'язаних з ними проблем у сферах роздрЛбно! та оптово! торпвлЛ. Так, зокрема, Г. П'ятницька [5] в однш зЛ сво!х публiкацiй детально зупинилася на аспектах наслiдкiв плинностЛ кадрЛв у внутршнш торгЛвлЛ, якЛ у т. ч. часто спричинеш вЛдсутшстю будь-якого контролю за змiнами величини кадрового потенщалу пiдприемства та/або прорахун-ками в реалшаци процесу дiагностики. В. Жуковська [6] розглядае кадровий потенщал як елемент сощощншс-ного ядра потенщалу розвитку шдприемства торгЛвлЛ, що потребуе постшного розвитку. Визначенню складо-вих елементiв кадрового потенщалу шдприемства тор-гЛвлЛ було присвячено й одне з попереднк дослЛджень автора дано! статтi [7].
Проте до цього часу не було проведено четко! ета-пiзацi! процесу дiагностики кадрового потенща-лу шдприемства. А це, своею чергою, не дозволяе визначитися з тим, скЛльки саме етапiв достатньо, щоб забезпечити яюсну дiагностику кадрового потенцiалу, Л що саме передбачае той чи шший етап. КрЛм того, якщо йдеться про шдприемства торгшлЛ, то вважаемо за до-цкьне проводити еташзащю процесу дЛагностики з ура-хуванням обмежень структурного характеру (наприклад, пов'язаних з розмЛром шдприемства, форматом торгЛв-лЛ тощо, а отже, Л з рЛзною оргашзацшною структурою, ильюстю та категоризащею кадрЛв на шдприемствЛ).
Водночас варто наголосити, що переважна бЛль-шЛсть попереднЛх дослЛджень, пов'язаних з процесами дЛагностики кадрового потенщалу та ощнювання ка-дрЛв, була присвячена формуванню кадрово! полЛтики та управлшню персоналом на промислових шдприемствах та шдприемствах агро-промислового комплексу. Таким чином, не враховувалася специфЛка, притаманна кадровому потенщалу шдприемств, що надають послуги (наприклад, торговельш), де дЛагностика обслуговуючого персоналу мае вЛдрЛзнятися вЛд дЛагностики кадрЛв, що у сво!й робот не вступають у безпосереднш контакт зЛ споживачами.
Недостатньо розвиненими на сьогодншнш день лишаються й деякЛ питання концептуального характеру, що, зокрема, стосуються принцишв, на базЛ яких мае ор-гашзовуватися та проводитися дЛагностування кадрового потенщалу у торпвлЛ.
Беручи до уваги зазначене вище, метою ще! статтЛ е проведення еташзацГ! процесу дЛагностики кадрового
потенщалу на п1дприемств1 торпвм з урахуванням 1мо-в1рност1 обмежень структурного характеру.
Для досягнення поставлено! мети поставлен! таю завдання: 1) визначити ставлення кершниюв д1ючих в Укра!н1 п1дприемств торпвл1 до д1агностики кадрового потенц1алу та оцшювання кадр1в; 2) визначити переду-мови та ц!льов1 установки прийняття на п1дприемств1 торг1вл1 управл1нського ршення щодо необх1дност1 проведення д1агностики кадрового потенц1алу; 3) сформу-вати перелж та уточнити зм1ст принцишв, на яких мае базуватися д1агностування кадрового потенщалу; 4) визначити чинники впливу на стан кадрового потенщалу.
1нформацшною базою цього дослдження будуть даш, отриман! в ход1 спец1ально орган1зованого анкетного опитування кер1вниюв та менеджер1в п1дприемств торпвл1 в Укра!н1, а також даш, отриман! за результатами аналогично! обробки наукових праць в1тчизняних та шо-земних науковц1в, як1 вивчали проблематику, пов'язану з управлшням кадрами та кадровим потенщалом. Ви-конання вищенаведених завдань передбачае викори-стання штерпретацшних метод1в, метод1в системного анал1зу та синтезу, анкетного опитування, пор1вняння та економжо-математичного моделювання.
На основ! результайв досл1дження протягом 2014-2017 рр. д1яльност1 д1ючих в Укра!н1 шд-приемств торпвл1 нами було зроблено висно-вок, що нин1 на малих та м1кроп1дприемствах торг1вл1 д1агностика кадрового потенщалу та ощнювання кадр1в майже не проводиться. Такий стан речей обумовлений трьома основними причинами: 1) кер1вництво цих шдприемств не вбачае в цьому потреби, осюльки не по-дкяе думку, що висококвал1ф1коваш кадри (високий р1вень кадрового потенщалу) може позитивно впли-нути на результати д1яльност1 п1дприемства на ринку; 2) недостатньо ресурав (часових, кадрових, ф1нансових, 1нформац1йних та ш.) для оргашзащ! та проведення та-ко! д1агностики як власними силами, так i 1з залученням стороннк органiзацiй, що спецiалiзуються на такому видi робiт; 3) вiдсутнiсть знань та/або практичних на-викiв проведення дiагностики кадрового потенцiалу, складнiсть шструментарш дiагностики та/або не розу-мшня того, як ним користуватися.
На великих i середнк за розмiром пiдприемствах торгiвлi Укра!ни, як правило, проводиться ощнювання кадрiв на еташ вiдбору (тобто для прийняття ршення щодо найму) та перюдично у процеа роботи (наприклад, для прийняття ршення щодо кар'ерного зростан-ня, подготовки резерву, виявлення причин незадовкь-них результатiв роботи тощо). Проте, якщо у великих мережевих торговельних органiзацiях (особливо з шо-земним «корiнням» походження, наприклад, як ТОВ «АШАН Укра!на Гiпермаркет») дiагностика кадрового потенцiалу проводиться за четко визначеними критерь ями, часовими термшами та виписаними процедурами iз зрозумким визначенням iмовiрних варiантiв кшцево-го результату дiагностики та наслiдкiв, що цей результат обумовлюе, то на вск iнших (особливо на тих, що розмщуються не в столищ або регюнальних центрах) -вона часто мае ознаки дещо хаотичного процесу. В оста-
ньому випадку яюсть оргашзаци та проведення длагнос-тики кадрового потенщалу залежить вЛд професюна-лшму та вмотивованостЛ пращвниюв кадрово! служби шдприемства торпвлГ Водночас варто вЛдзначити, що менеджери 90% Лз 30 шдприемств торпвлЛ, якЛ потрапи-ли до випадково! вибЛрки в ходЛ оргашзованого нами в I кварталЛ 2017 р. анкетного опитування на предмет ви-явлення того, що саме заважае проводити дЛагностику кадрового потенщалу, причиною № 1 назвали: «Незнан-ня методичних шдходЛв та шструментарш, що дозволить оперативно та результативно провести дЛагностику кадрового потенщалу !х шдприемств». При цьому деякЛ менеджери, на наш погляд, цкком слушно вЛдзначили, що процес дЛагностики кадрового потенщалу мае бути автоматизований (якщо не повшстю, то в частиш об-робки та порЛвняння даних дЛагностування).
Другою та третьою причинами, що стають на за-вадЛ налагодженню процесу дЛагностики кадрового потенщалу на шдприемствах торгЛвлЛ та певним чином, з нашо! точки зору, взагалЛ невкюе доцкьшсть 11 проведення, менеджери шдприемств торпвлЛ назвали: «Ймо-вЛршсть суб'ективЛзму при оцшюванш кадрЛв за умови оргашзаци дЛагностики власними силами без набуття тими, хто и буде проводити необхЛдних для цього знань та вмшь» та «Недостатне врахування галузево! специ-фЛки та/або нестача ресурсЛв (передусЛм, фшансових) за умови прийняття ршення щодо проведення дЛагности-ки стороншми оргашзацЛями». ОбидвЛ назван причини можуть, зокрема, призвести до прояву дисфункцюналь-но! поведшки у трудовому колективЛ особливо, якщо стане вЛдомо, що недолЛки дЛагностики не помЛчаються керЛвництвом шдприемства, Л при цьому результати дЛагностики негативно позначаються на ршеннях щодо кар'ерного зростання, стимулювання Л т. п.
КрЛм того, у ходЛ анкетного опитування також ви-явилося, що багато менеджерЛв не можуть четко визна-читися, як часто Л з якою перюдичшстю потрЛбно проводити дЛагностику кадрового потенщалу та чи потрЛбно змшювати систему показниюв для дЛагностики кадрового потенщалу рЛзних категорш пращвниюв; рЛзних за розмЛром шдприемств; на рЛзних етапах життевого циклу (ЖЦ) шдприемства; на рЛзних етапах управлшня персоналом; у межах вибору та реалЛзацГ! ново! для шдприемства стратеги конкуренци тощо.
Беручи до уваги все вищезазначене, констатуемо, що для належного проведення дЛагностики кадрового потенщалу шдприемства торпвлЛ, яка дозволить реалЛзувати ефективну кадрову полЛтику, необхЛд-но, передусЛм, четко усвЛдомлювати, якЛ саме кадри та з якими саме компетенцЛями потрЛбш цьому шдприем-ству для яюсного виконання свое! операцшно! дЛяльно-стЛ та досягнення оперативних, тактичних Л стратепчних цкей у процесЛ розвитку на конкурентному ринку. За-уважимо, що складовими елементами кадрового потенщалу шдприемства торпвлЛ, як вже було обгрунтовано в нашому попередньому дослЛдженш [7], е особисткш, професшш, шструментальш, мГжособисткш та систем-ш компетентностЛ його кадрЛв. А отже, саме !х Л потрЛбно оцшювати у процесЛ дЛагностики кадрового потенщалу,
якщо шше не обумовлено певними об'ективними (на-приклад, неможливiсть отримати iнформацiю) та/або суб'ективними (наприклад, небажання того, хто проводить дiагностику, збирати данi й оцшювати компетенцГ! кадрiв) обставинами.
Не забуваемо i про те, що в попередньому досль дженнi [7] нами була встановлена доцкьшсть подку кадрового потенцiалу пiдприемства торгГвлГ на три час-тини, а саме, потенщал: управлiнських кадрiв; кадрiв, яю прямо задiянi у процесi обслуговування спожива-чГв (тобто кадрiв торгово! групи); усГх Гнших кадрiв, яю працюють на пiдприемствi торгГвлГ. Зауважимо також, що через вГдмшностГ у вимогах до компетентностей на-званих кадрових груп !х вагомГсть у кадровому потен-цГалГ мае бути неоднаковою i залежатиме в тому числГ вГд структурних характеристик самого шдприемства й оргашзаци процесу дГагностики. У цГлому ж правильно побудований процес проведення дГагностики кадрового потенщалу на шдприемствГ торгГвлГ мае складатися не менше, нГж з трьох еташв: органГзацГ! дГагностики, без-посередньо дГагностування кадрового потенцГалу й об-робки даних дГагностики (рис. 1).
Зпдно з рис. 1 реалГзацГ! процесу дГагностики кадрового потенцГалу на шдприемствГ торгГвлГ мае пере-дувати управлшське рГшення щодо необхГдностГ тако! дГагностики. Його прийняття, на наш погляд, може бути пов'язано з формуванням, розвитком (або вдосконален-ням) та реалГзащею кадрового потенцГалу (табл. 1).
Незалежно вГд того, якою саме буде цкьова установка прийняття на шдприемствГ торгГвлГ управ-лшського рГшення щодо необхГдностГ проведення дГагностики кадрового потенцГалу, його виконання в сучасних економГчно складних для дГяльностГ та розвитку шдприемств торгГвлГ в УкраМ умовах господарю-вання мае передбачати мшГмГзащю витрат на реалГзацю всГх етапГв процесу дГагностики кадрового потенцГалу. 1ншими словами, якщо дГагностику кадрового потенцГалу представити як лшшну функцш в процесГ управлГння пГдприемством торгГвлГ, то вона матиме такий вигляд:
1
2 Q • X ^ min, (1)
i=1
де i - Гндекс ресурсГв (матерГальних та нематерГальних), якГ необхГднГ для органГзацГ! та проведення дГагностики кадрового потенцГалу;
I - ккьюсть рГзновидГв таких ресурсш (наприклад, i = 1 - фшансовГ i = 2 - часовГ, i = 3 - трудовГ, i = 4 - шфор-мацГйнГ, i = 5 - методичнГ, i = 6 - матерГально-технГчнГ, i = 7 - технологГчнГ (або програмного забезпечення));
С - вартГсть одиницГ i-го ресурсу (або грошовГ ви-трати на одиницю i-го ресурсу), що необхГдний для органГзацГ! та проведення дГагностики кадрового потенцГалу на шдприемствГ торгГвлГ;
Xt - змшна, що характеризуе обсяги i-го ресурсу, яю необхГдш для дГагностики кадрового потенцГалу шдприемства торгГвлГ.
Досягнення цГльово! установки (1) на практищ пе-редбачае ряд обмежень, а саме: обмеження, що пов'язаш
Управл1нське р1шення щодо необхдност'! проведения д1агностики потенщалу (ут. ч. кадрового) на п'дпритствI торгвлI
Зворотний зв'язок у випадку неможливост обробки або використання даних д1агностики
Органвацт д1агностики
Д1агностування кадрового потенцту
Обробка даних д1агностики
Розм1р тдприемства, формат торг'вл '!, ЖЦрозвитку, особливостI взаемоднм'ж р1зними п'дрозд'лами, р1зними категориямикадр'в I т. п.
±
±
Використання даних диагностики для формування/коригування кадровой полтики, розробки/коригування оперативних, тактичних I стратегчних планв п1дприемства торгвлI
±
1нш1 ендогенш та екзогенш чинники впливу на процес д1агностики кадрового потенщалу
Рис. 1. Модель етапiзацii' (еташв реалiзацii) процесу дiагностики кадрового потенщалу на пщприсмст торгiвлi Джерело: авторська розробка.
Таблиця 1
Передумови та цiльовi установки прийняття на пщприсмсш торгiвлi управлiнського рiшення щодо необхщносп
проведення дiагностики кадрового потенцiалу
Передумова Цiльова установка
Створення нового тдприемства торгiвлi Формування кадрового потенщалу пiдпри£мства
- Неефективна дiяльнiсть пiдпри£мства торгiвлi; - попршення конкурентно!' позицГГ пiдпри£мства торгiвлi на ринку; - збiльшення кшькосл негативних вiдгукiв про обслуговування споживачiв; - зростання плинностi кадрiв; - прийняття ршення про змiну стратеги розвитку тдприемства; - iншi Розвиток (або вдосконалення) кадрового потенщалу пiдпри£мства
- lмовiрнiсть небажаного вiдхилення мiж наявним (сформованим) та реалiзованим кадровим потенщалом пiдпри£мства торгiвлi; - iмовiрнiсть нерацюнального використання кадрiв; - iмовiрнiсть невщповщносп мiж сформованим кадровим потенцiалом i таким, що необхiдний для реалiзаци визначених загальних цiлей дiяльностi/розвитку тдприемства торгiвлi на конкурентному ринку; - iншi Реалiзацiя на тдпри£мс^ кадрового потенцiалу, що спрямована на забезпечення стшкого зростання (або полтшення чи утримання конкурентно!' позици) пiдпри£мства на ринку/ покращання результат та/або пiдвищення ефективностi дiяльностi тдпри£мства
о_ <
<
2 ш
Джерело: авторська розробка.
з ресурсним забезпеченням тдприемства торгiвлi та неоднаковою потребою в цих ресурсах за умови дiагнос-тики кадрового потенщалу на рiзних стадiях управлiння цим потенщалом (формування, розвитку/вдосконален-ня, реалiзащí) та на пiдприемствах з рiзними структур-ними характеристиками. Формалiзовано щ обмеження можна представити у такому виглядк
м I _
Ат1] • X, < Бу, ] = 1,3; (2)
т=1 ,=1
X,- > О, I = 1, I,
(3)
де ) - шдекс групи пiдприемств торгiвлi, що мають од-наковi структурнi характеристики (наприклад, розмiр, ЖЦ розвитку i т. п.), при цьому) = 1, /;
] - ккьюсть груп пiдприемств торгiвлi з рiзними структурними характеристиками;
т - шдекс стади управлiння кадровим потенща-лом, що передбачае певш вiдмiнностi в оргашзаци та/
або проведеннi дiагностики кадрового потенцiалу на пiдприемствi торпвлц
М - кiлькiсть стадiй управлшня кадровим потенщ-алом (наприклад, т = 1 - стадiя формування кадрового потенщалу, т = 2 - стадш розвитку/вдосконалення кадрового потенщалу, т = 3 - стадш реалiзащí кадрового потенщалу);
Ат) - норма витрат на т-ш стади управлшня кадровим потенщалом г-го ресурсу для реалiзащl процесу його дiагностики на пiдприемствi торпвл^ що за структурними характеристиками належить до )-о'1 групи шд-приемств;
В) - граничнi можливостi забезпечення г-м ресурсом процесу дiагностики кадрового потенцiалу на шд-приемствi торгiвлi, що за структурними характеристиками належить до )-о! групи пiдприемств.
Зауважимо, що граничнi можливост ресурсного забезпечення залежать як в1д власних запасiв ресурсiв
на пгдприемствг торггвлг, так Л вгд спроможностг цього шдприемства придбати необхЛдш для дЛагностики ре-сурси у сторонни оргашзацш.
На етапЛ оргашзацГ! дЛагностики (див. рис. 1) мають бути визначеш: формат дЛагностики (експрес, комплексна або фундаментальна), методичний шструментарш, показники/критерГ! для дЛагностики, хто саме, де Л коли, для чого (тобто з якою метою) буде !! проводити, якЛ фшансовЛ, часовЛ та шшЛ ресурси для цього необхЛдш, з яких шформацшних джерел Л як саме потрЛбно буде отримати даш для проведення дЛагности-ки. Водночас вважаемо, що на еташ оргашзацГ! дЛагнос-тики мае бути прийнято рЛшення щодо обсягЛв дЛагнос-тування. 1ншими словами, потрЛбно дати чЛтку вЛдповЛдь на запитання: «Поставлен пЛдприемством торпвлЛ цш (сформульоваш завдання) потребують даних дЛагности-ки всього його кадрового потенщалу чи яко!сь його час-тини?» Зауважимо, що на практищ менеджери, якЛ да-ватимуть вЛдповЛдь на наведене вище запитання, мають обирати з п'яти альтернативних варЛантЛв, а саме:
1) кадрового потенщалу шдприемства торпвлЛ в цЛлому;
2) кадрового потенцЛалу окремого пЛдроздЛлу пЛдприемства торгЛвлЛ (при цьому пЛдроздЛлом може вважатися як окремий вЛддк, сектор торпвлЛ або шшЛ, прямо не пов'язаш з наданням торговельних послуг вЛд-дЛли (наприклад, планово-економЛчний, маркетинговий тощо), так Л в цЛлому об'ект торгЛвлЛ (окремий магазин), якщо йдеться про мережеву торговельну оргашзацш);
3) кадрового потенщалу на рГзних рЛвнях управ-лЛння (корпоративному, дЛловому, функцЛональному), що особливо важливо у випадку велико! торговельно! компанЛ!, дЛяльнЛсть яко! може бути диверсифЛкованою як за форматами об'ектЛв торпвлГ !х товарною пропо-зищею та методами обслуговування вЛдвЛдувачЛв, так Л за географЛчно-територЛальним розмщенням цих об'ектЛв;
4) кадрового потенцЛалу, що необхЛдний для вирЛ-шення конкретного завдання або реалЛзацЛ! конкретного проекту в межах дЛяльностЛ шдприемства торпвлЛ;
5) кадрового потенцЛалу окремого працЛвника. При цьому у процесЛ дЛагностики працЛвникЛв рЛзних груп кадрЛв пЛдприемства торгЛвлЛ вагомЛсть одних Л тих самих компетентностей у структур! !х потенщалу буде вЛдрЛзнятися. Тому до початку дЛагностування по-трЛбно буде чЛтко визначити, до яко! саме групи кадрЛв належить пращвник, кадровий потенщал якого запла-новано оцЛнити. КрЛм того, якщо йдеться про органЛза-цш дЛагностики на стадГ! вЛдбору кадрЛв та/або на стадГ! випробувального термшу роботи, то основною метою дЛагностики е отримання даних об'ективно! оцЛнки рЛв-шв професшно! вЛдповЛдностЛ, фГзично! та психологЛч-но! спроможностЛ, бажання та готовностЛ потенцЛйного працЛвника ефективно виконувати функцЛ! на тому ро-бочому мкщ, на яке цей пращвник претендуе. У випад-ку, коли йдеться про штатних працЛвникЛв, дЛагностика може бути пов'язана, наприклад, з необхЛднЛстю визна-чення: кандидатЛв для внутрЛшньоорганЛзацЛйного пере-мЛщення; потреби в навчаннЛ чи пЛдвищеннЛ квалЛфЛкацЛ! певного працЛвника; кадрового резерву; кадрових змЛн,
що дозволять пЛдвищити продуктивнЛсть працЛ на пЛд-приемствЛ торгЛвлЛ Л т. п.
У зв'язку з вищезазначеним шдекс т у нерГвносп (2) може стосуватися не просто стад!! управлшня кадро-вим потенщалом, але й Лнших специфЛчних особливостей самого процесу дЛагностики, тобто його формату (екс-прес чи комплексний), масштабГв (дослЛдження всього чи частини кадрового потенцЛалу) тощо. Беручи це до уваги, пропонуемо в подальшому в економЛко-математичнЛй моделЛ (1)-(3) визначати т як шдекс рГзновиду дЛагности-ки кадрового потенщалу на шдприемствЛ торпвлГ а М -як кЛлькЛсть ЛмовЛрних рЛзновидЛв дЛагностики кадрового потенщалу на шдприемствЛ торпвлГ
Етап дЛагностування кадрового потенщалу перед-бачае саму дЛагностику кадрЛв як процес !х дослЛдження (у т. ч. виявлення притаманних кадрам компетенцш), збЛр вторинних даних, що характеризують чи впливають на кадрове забезпечення пЛдприемства, та систематиза-цш всГх зЛбраних даних. Зауважимо, що показники та методи проведення дЛагностики кадрового потенцЛалу вже дослЛджувалися нами Л розглядалися в однЛй з по-передни наукових публжацш [8]. Проте до цього часу нЛхто з науково! спЛльноти не сформував чЛткий перелЛк принцишв, на яких повинно базуватися дЛагностуван-ня кадрового потенщалу шдприемства торпвль Хоча принципи формування кадрового потенцЛалу не тЛльки визначеш, але г подкеш на двЛ групи: загальш (базисш) та спецЛальнЛ принципи. До першо! групи, згЛдно з рЛз-ними дослЛдженнями [9-11 та Гн.], належать принципи: системностЛ; рЛвних можливостей; поваги до людини; командно! едностЛ; правового та соцЛального захисту; гнучкостЛ; керованостЛ; релевантности динамЛчностЛ (або динамЛзму); варЛативностЛ тощо. До друго! групи (тобто до спецЛальних) науковцЛ [10; 12-13 та Лн.] вЛд-носять принципи: комплементарностЛ управлЛнських ролей; оптимЛзацЛ!, унЛкальностЛ й розвитку кадрового потенщалу тощо.
Вважаемо, що деякЛ з наведених вище принципЛв формування кадрового потенцЛалу мае сенс вико-ристовувати Л у процесЛ дЛагностування (зокрема, принипи системности гнучкостЛ, динамГзму). Проте за-гальний перелЛк принципЛв повинен бути значно шир-шим Л вЛдповЛдати основному завданню в процесЛ цього дЛагностування, а саме: забезпеченню оргашзацГ! та про-ведення такого дослЛдження кадрового потенцЛалу пЛд-приемства торгЛвлЛ, що дозволить отримати необхЛднЛ для розробки якЛсно! кадрово! полЛтики даш (табл. 2).
ТретЛй етап - етап обробки даних дЛагностики -повинен включати в себе, по-перше, розрахунок/визна-чення одиничних, групових та Лнтегрального показникЛв кадрового потенцЛалу пЛдприемства торгЛвлЛ; по-друге, аналГз (порЛвняльний ! т. п.) показниюв дЛагностики; потрете, обгрунтування за результатами аналГзу висновкЛв щодо наявного стану кадрового потенцЛалу, його змЛн у часЛ, а також вЛдхилень вЛд бажаного. При цьому шд ба-жаним станом кадрового потенцЛалу пропонуемо розу-мГти такий його стан, що дозволяе шдприемству торпв-лЛ в повному обсязЛ та своечасно виконувати весь комплекс необхЛдних в операцшнш дЛяльностЛ робЛт (вЛдпо-
вцно до рiзновиду(iв) економiчноl дiяльностi за КВЕД по груш G «Оптова та роздрiбна торгiвля; ремонт авто-транспортних засобiв» та/або вiдповiдно до формату(ш) об'екта(iв) торгiвлi), працювати беззбитково (або ефек-тивно), утримувати (або покращувати) свою конкурент-ну позицш на ринку. Водночас вважаемо, що з плином часу бажаний стан кадрового потенщалу пiдприемства торгiвлi може змшюватися пiд впливом як ендогенних,
так i екзогенних чинникiв (або зовншни та внутршни факторiв середовища пiдприемства). Так, зокрема, змiна стратепчних цкей та вибiр ново! стратеги iз сукупно-стi альтернативних, як i внесення коректив у тактичш й оперативнi плани дiяльностi та розвитку шдприемства торгiвлi, з високим ступенем iмовiрностi обумовлять необхiднiсть внесення коректив i в параметри бажаного стану кадрового потенщалу.
Таблиця 2
Принципи дiагностування кадрового потенцiалу на пщприсмсш торгiвлi
Назва принципу Змiст принципу
1 2
Системносп Поляга£ в тому, що у процес дiaгностики кадровий потенцiал ма£ розглядатися як система, в якш iсну£ зв'язок мiж нaявнiстю на пiдпри£мствi торгiвлi сукупностi квaлiфiковaних штатних прaцiвникiв, як мають певнi компетенцп, професiйну тдготовку та трудовий досвiд, та результатами дiяльностi / розвитку пщпри£мства торгiвлi
Вщповщносп Поляга£ в зaбезпеченнi вщповщносп мiж цiльовими установками та передумовами проведення дiaгностики кадрового потенцiaлу пщпри£мства торгiвлi та системою показниш/критерпв, за допомогою яких проводиться дiaгностувaння
Рацiональностi Поляга£ в тому, що дiaгностувaння кадрового потенщалу повинно проводитися лише за такими покaзникaми/критерiями, за якими пщпри£мство торгiвлi може отримати реaльнi шформацмш дaнi для подальшо''' обробки
Достовiрностi Поляга£ в тому, що отримaнi в ходi дiaгностувaння дaнi мають правдиво вщображати наявний стан кадрового потенщалу пiдпри£мствa торгiвлi як у цтому, так i окремих його елеменпв
ДетермЫзму Поляга£ в зaбезпеченнi зворотного зв'язку мiж результатами дiaгностувaння кадрового потенщалу та причинами, що 'х зумовили
Цiлепокладання Поляга£ в тому, що дiaгностувaння кадрового потенцiaлу повинно проводитися для досягнення певних цтей (наприклад, для виявлення прорахунюв у кaдровiй полггиЩ пiдпри£мствa торгiвлi; для прийняття обфунтованого рiшення щодо ротацп кaдрiв i т. п.)
Динамiзму (або динaмiч-носп) та безперервностi Поляга£ в тому, що кадровий потен^ал пiдпри£мствa торгiвлi пiд впливом рiзного роду чинниюв перебува£ в постiйному розвитку, а тому його дiaгностувaння повинно проводитися з певною часовою перiодичнiстю з метою забезпечення безперебшного вiдстеження будь-яких змш, що можуть негативно або позитивно вплинути на дiяльнiсть/розвиток пщпри£мства торгiвлi
Доречностi Поляга£ в тому, що коришсть даних, отриманих у ходi процесу дiaгностувaння кадрового потенцiaлу, £ суггевою для розробки/коригування кадровой' политики пiдпри£мствa торгiвлi, а отже, |'х вiдсутнiсть чи викривлення може призвести до прийняття хибних управлЫських ршень як у цiлому, так i по вiдношенню до кaдрiв
Гнучкостi Поляга£ в тому, що до системи показниш/критерй'в дiaгностувaння кадрового потенцiaлу не ттьки можна, але i потрiбно вносити корективи, зважаючи на вщмшносп структурного характеру та/або часовь iнформaцiйнi i т. п. обмеження в ходi дiaгностувaння
Залежносп Поляга£ в тому, що результати дiяльностi пщпри£мства торгiвлi залежать вiд його кадровой' полiтики, що, сво£ю чергою, залежить вщ того, чи проводиться i яким саме чином дiaгностувaння кадрового потенщалу цього пiдпри£мствa
Обачливостi Поляга£ в тому, що завжди ма£ бути обфунтований та зважений пiдхiд до збору даних у процеа дiaгностики кадрового потенщалу з метою мiнiмiзaцí'' ризику будь-якого роду викривлень на етaпi обробки даних дiaгностики
Зрозумiлостi Поляга£ в тому, що отримaнi в ходi дiaгностувaння кадрового потенцiaлу дан мають бути доступнi для розумшня |'х користувачам (наприклад, тим пра^вникам пiдпри£мствa торгiвлi, хто прийма£ ршення по кадровому забезпеченню, розробцi загально''' стратеги розвитку пiдпри£мствa та функцюнально''' стратеги упрaвлiння персоналом тощо)
Розумно''' достатностi Поляга£ в тому, що для дiaгностувaння кадрового потенцiaлу потрiбно використовувати ттьки т показники/критерп оцiнювaння, якi надають достатньо даних для прийняття управлшських ршень щодо формування/розвитку (або вдосконaлення)/реaлiзaцN' кадрового потенцiaлу пiдпри£мствa торгiвлi
Порiвнюваностi Поляга£ в тому, що дiaгностувaння кадрового потенщалу ма£ фунтуватися на такш системi оцiнювaння кaдрiв та 'х компетенцiй, що дозволить порiвнювaти змшу величини кадрового потенцiaлу пiдпри£мствa торгiвлi в чaсi та просторi, порiвнювaти наявний i бажаний стан цього потенщалу
о_ <С
<
2 ш
Закнчення табл. 2
1 2
Своечасносп Полягае в тому, що дiагностування кадрового потенщалу мае дозволити своечасно отримати необхщш данi тим менеджерам пiдпри£мства торпвль якi приймають рiшення щодо кадрово''' полiтики цього пiдпри£мства, вибору стратеги розвитку за умови ресурсних обмежень i т. п.
Комплексности Полягае в необхщносп врахування абсолютно вах складових кадрового потенщалу пiдпри£мства торгiвлi в ходi його дiагностування
1нформацшно''' конфiденцiйностi Полягае в запоб^аны безконтрольному витоку шформацп, що отримана в ходi дiагностування кадрового потенщалу, як за межi шдприемства, так i за межi тих пщрозд^в та вiдповiдальних осiб на пщприемс^ (або в iнших органiзацiях, якщо пiдпри£мство торгiвлi для дiагностування свого кадрового потенцiалу вирiшило залучити сторонню органiзацiю, що спецiалiзу£ться на наданн таких послуг), якi для обробки даних та/або прийняття ршень щодо кадрово'' полiтики повиннi мати доступ до ц^Т iнформацГ''
Джерело: авторська розробка.
Прямо впливае на кадровий потенщал шдприемства торгiвлi (а отже, i на його бажаний стан) органiзацiя за-гально! системи управлiння п1дприемством або окремих його пiдсистем (наприклад, пiдсистеми управлiння роз-витком персоналу чи управлшня кар'ерним зростанням). Поява нових ринкових загроз (наприклад, зростання ш-фляцп, геополггично! напруги, зменшення чисельностi на-селення i т. п.) також може (якщо не прямо, то опосеред-ковано) вплинути на дiяльнiсть та розвиток п1дприемства торгiвлi, у т. ч. у частиш управлiння його кадровим потен-цiалом та приведення його до бажаного стану.
ВИСНОВКИ
У ходi дослiдження встановлено, що:
1) еташзац1я (етапи реалiзацií) процесу дiагнос-тики кадрового потенщалу на пiдприемствi торгiвлi передбачае органiзацiю дiагностики, безпосередньо дiагностування кадрового потенцiалу та обробку даних дiагностики;
2) у ходi оргашзаци та проведення дiагностики кадрового потенщалу до уваги мають братися структуры характеристики пiдприемства торгiвлi та формат, масштаб та iншi особливост рiзновиду дiагностики цього потенщалу, що е прийнятними для шдприемства;
3) щльова установка процесу дiагностики кадрового потенщалу в сучасних умовах господарювання пiдприемств торгiвлi в УкраШ мае бути спрямована на мiнiмiзацiю витрат на реалiзацiю всiх етапiв цього процесу;
4) на сьогодшшнш день простежуються певнi в1д-мiнностi у ставленнi керiвникiв/менеджерiв рiзних за розмiром пiдприемств торгiвлi до дiагностики кадрового потенцiалу, що, зокрема, обумовлено не ткьки поляршстю фiнансових i кадрових можливостей мiж пiдприемствами з точки зору оргашзаци та проведення ще! дiагностики, а i розбiжностями в iнформацiйному та методичному забезпеченш. Для подолання виявленого розриву, на наш погляд, мае бути розроблений спещаль-ний шструментарш, що дозволить проводити дiагно-стику кадрового потенщалу на будь-якому пiдприемствi торпвлЬ Крiм того, керiвникам/менеджерам цих шдпри-емств мають надаватися зрозумш та детальнi шструкци щодо використання цього шструментарш на практищ;
5) е низка передумов прийняття на пiдприемствi торгiвлi управлiнського рiшення щодо необхцност проведення дiагностики кадрового потенщалу, кожна з яких пов'язана з одшею з трьох цкьових установок: формування, розвиток/удосконалення, реалiзацiя кадрового потенщалу, спрямована на економiчне зростання шдприемства;
6) у процей дiагностики кадрового потенцiалу шд-приемства торгiвлi доцкьно визначати вiдхилення його наявного стану в1д бажаного, шд яким запропоновано розумiти такий стан шдприемства, який дозволяе йому в повному обсязi та своечасно виконувати весь комплекс, необхцних в операщйнш д1яльност робiт, працю-вати беззбитково (або ефективно), утримувати (або по-кращувати) свою конкурентну позицш на ринку;
7) на бажаний стан кадрового потенщалу шдприемства торгiвлi впливають як ендогеннi (у т. ч. пов'язаш зi структурними характеристиками шдприемства тор-гiвлi), так i екзогеннi чинники.
Поряд з цим, вперше сформовано перелiк та уточнено змкт принципiв, яких мае дотриму-ватися пiдприемство торгiвлi у процей дiа-гностики кадрового потенщалу, що дозволить йому зменшити ймовiрнiсть настання негативних наслiдкiв та величину ризику помилок i прорахункiв у кадровш полiтицi пiдприемства. На в^мшу вiд наявного пере-лiку принцишв формування кадрового потенцiалу до принцишв дiагностики цього потенцiалу також включено принципи: в^дпов^дносп, рацiональностi, детер-мiнiзму, цкепокладання, доречностi, достовiрностi, комплексности залежностi, обачливостi, зрозумiлостi, розумно'1 достатносп, порiвнюваностi, своечасностi, шформацшно! конфiденцiйностi.
Результати представленого дослцження в подаль-шому можуть бути використанi для наукових пошукiв, присвячених дiагностицi iнших складових стратегiчного потенцiалу пiдприемства торгiвлi, а також для вдоскона-лення чи розробки нового методичного шструментарш для проведення дiагностики кадрового потенщалу та оцшювання кадрiв на пiдприемствах торгiвлi та iнших сфер економiчноl д1яльност1 ■
Л1ТЕРАТУРА
1. Бшорус Т. В. CTpaTeri4He управлiння кадровим потен-цiалом пщпри£мства: монографiя. IpniHb: Нацiональна академiя ДПС УкраТни, 2007. 174 с.
2. Писаревська Г. I. Управлшня кадровим потенщалом на пiдпри£мствi: дис. ... канд. економ. наук: 08.00.04. Харюв, 2010. 305 с.
3. Ибрагимов А. У., Ибрагимова Л. А., Караваева М. В.
Сущность и структура кадрового потенциала. Вестник ВГУ. Сер.: Экономика и управление. 2014. № 2. С. 49-53.
4. Edwards S. Maintaining the delicate balance when developing high-potential programs. Talent Development. April, 2012. Vol. 66, No. 4. Р. 60-65.
5. П'ятницька Г. Дуальысть наслщюв плинносп кадрiв у внутршнш торпвлк BicHUKКНТЕУ. 2016. № 4. С. 114-128.
6. Жуковська В. М. СоЩальний потен^ал розвитку пщ-при£мств торпвлк Вкник ОНУ '¡мен'! 1.1. Мечникова. 2015. Т. 20. Вип. 6. С. 88-93.
7. Пенюк В. О. Кадровий потен^ал пщпри£мства тор-пвлп визначення та складовi елементи. Б'знес 1нформ. 2015. № 6. С. 240-248.
8. Пенюк В. О. Методичш пiдходи до дiагностики кадрового потенцiалу пiдпри£мств. Економ'чний форум. 2016. № 1. С. 197-203.
9. Мартин Г., Хетрик С. Корпоративные репутации, брендинг и управление персоналом. Стратегический подход к управлению человеческими ресурсами/пер. с англ. Е. И. Титова; науч. ред. М. А. Беликова. М.: ООО «Группа ИДТ», 2008. 336 с.
10. Москаленко В. О. Основы принципи формування кадрового потен^алу пщпри£мства. Б'знес-Нав'гатор. 2010. № 3 (20). С. 165-170.
11. Холявка Л. Ю. Принципи формування i використан-ня штелектуального потенщалу пщпри£мства. Менеджмент та тдприемництво в Украш етапи становлення i проблеми розвитку. 2013. Вип. 776. С. 190-200.
12. Померанцева Е. Модели управления персоналом: исследования, разработка, внедрение. М.: Вершина, 2006. 256 с.
13. Развитие потенциала сотрудников: профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации/С. Иванова, Д. Болдогоев, Э. Борчанинова и др. М.: Альпина бизнес Букс, 2008. 278 с.
zhment ta pidpryiemnytstvo v Ukraini: etapy stanovlennia I problemy rozvytku, no. 776 (2013): 190-200.
Martin, G., and Khetrik, S. Korporativnyye reputatsii, brend-ing i upravleniye personalom. Strategicheskiy podkhod k upravleniyu chelovecheskimi resursami [Corporate reputations, branding and HR management. Strategic approach to human resource management]. Moscow: Gruppa IDT, 2008.
Moskalenko, V. O. "Osnovni pryntsypy formuvannia kadro-voho potentsialu pidpryiemstva" [Basic principles of formation of personnel potential of the enterprise]. Biznes-Navihator, no. 3 (20) (2010): 165-170.
Peniuk, V. O. "Metodychni pidkhody do diahnostyky kadro-voho potentsialu pidpryiemstv" [Methodical approaches to diagnostics of personnel potential of the enterprises]. Ekonomichnyi forum, no. 1 (2016): 197-203.
Peniuk, V. O. "Kadrovyi potentsial pidpryiemstva torhivli: vyznachennia ta skladovi elementy" [Human resources of trading enterprises: definition and elements]. Biznes Inform, no. 6 (2015): 240-248.
Piatnytska, H. "Dualnist naslidkiv plynnosti kadriv u vnu-trishnii torhivli" [The duality of the impact of staff turnover in the domestic trade]. VisnykKNTEU, no. 4 (2016): 114-128.
Pomerantseva, Ye. Modeli upravleniya personalom: issledo-vaniya, razrabotka, vnedreniye [Models of personnel management: research, development, implementation]. Moscow: Vershina, 2006.
Pysarevska, H. I. "Upravlinnia kadrovym potentsialom na pidpryiemstvi" [Personnel management in the enterprise]. Dys.... kand. ekon. nauk: 08.00.04, 2010.
Zhukovska, V. M. "Sotsialnyi potentsial rozvytku pidpryiem-stv torhivli" [Social development potential of trade enterprises]. VisnykONUimeni1.1. Mechnykova. Vol. 20, no. 6 (2015): 88-93.
Науковий керiвник - П'ятницька Г. Т., доктор економтних наук, професор, професор кафедри менеджменту КиТвського нацюнального торговельно-економiчного ушверситету
REFERENCES
Bilorus, T. V. Stratehichne upravlinnia kadrovym potentsialom pidpryiemstva [Strategic human resources management of enterprise]. Irpin: Natsionalna akademiia DPS Ukrainy, 2007.
Edwards, S. "Maintaining the delicate balance when developing high-potential programs". Talent Development. Vol. 66, no. 4 (2012): 60-65.
Ibragimov, A. U., Ibragimova, L. A., and Karavayeva, M. V. "Sushchnost i struktura kadrovogo potentsiala" [The nature and structure of personnel potential]. Vestnik VGU. Seriya: Ekonomika i upravleniye, no. 2 (2014): 49-53.
Ivanova, S. et al. Razvitiye potentsiala sotrudnikov: profes-sionalnyye kompetentsii, liderstvo, kommunikatsii [The staff development: professional competence, leadership, communication]. Moscow: Alpina Biznes Buks, 2008.
Kholiavka, L. Yu. "Pryntsypy formuvannia i vykorystannia intelektualnoho potentsialu pidpryiemstva" [The principles of formation and use of intellectual potential of an enterprise]. Mened-
