CC BY
13
УДК 331.101.262:656.61 аок 10.12958/1817-3772-2020-1(59)-110-115
А. З. Шайхатдшов,
кандидат ¡сторичних наук,
С. В. Гусаков,
астрант,
Азовський морський тститут Нащонального ушверситету «Одеська морська академ1я», м. Мар1уполь
ЗНАЧЕННЯ СТРАТЕГ1ЧНОГО УПРАВЛ1ННЯ ЛЮДСЬКИМИ РЕСУРСАМИ ДЛЯ ПТДПРИеМСТВ МОРСЬКОГО транспорту
Постановка проблеми. За останш кiлька деся-тилгть було зафiксовано багато морських аварш, через те, що не вистачае навичок у морських офiцерiв контролювати як ресурси, так i кризовi явища. Питания управлшня людськими ресурсами поступово починають розглядатися як основна частина пiдходу до управлшня помилками людини. Мiжнародна морська оргашзащя гостро пiдняла питання щодо необхiдностi формування навичок управлiння людськими ресурсами на борту суден, проте стандарти компетентности та критерп !х оцiнки не повнiстю сформоваш Управлiння людськими ресурсами - це шновацшний погляд на управлiння робочим мiсцем, який створений як метод стратепчного пiдходу до органiзацiйиого управлшня. У 1987 р. У. Мшер [1] наголосив на дiях, пов'язаних iз управлiнням пра-цiвниками з метою тдтримки конкурентно! переваги. Слад зазначити, що у 1995 р. Д. Черрiнгтон [2] сказав, що управлшня людськими ресурсами несе ввдповвдальнють за залучення людей до оргашзацл, надання !м допомоги у виконанш !хньо! роботи, компенсацiю !х працi та вирiшения проблем, що ви-никають. Хоча всi вищезазначеш термiни викорис-товуються, точним i корисним термiном е управлшня людськими ресурсами.
Анал1з останн1х дослщжень 1 публ1кац1й. Стратегiчне управлiння людськими ресурсами мае велике значення не тшьки для пiдприемств мор-ського транспорту, тому ними займалося багато на-уковцiв: У. Мiлер [1], Чершгтон Д. [2], М. Портер [3], Лi Дiе [4]. Розвиток пiдприемства неможливий без формування стратеги розвитку людських ресур-сiв. Останш представляють собою головну конку-рентну перевагу для пiдприемства. Оскiльки ринок морських перевезень функцiоиуе в умовах жорстко! конкуренцп, тому всi дослщження стратегiчного уп-равлiния людськими ресурсами мають вагоме прак-тичне значення.
Мета роботи полягае у доведеннi ролi та зна-ченнi стратегiчного управлiння людськими ресурсами для конкурентоспроможносп тдприемства.
Виклад основного матер1алу. Управлiння людськими ресурсами стало бшьш важливим для за-гального управлiння, значною мiрою внаслiдок його ролi у наданш конкурентних переваг, орiеитацiею на конкурентоспроможнють та усвiдомления потреб
технологiчно розвиненого середовища майбут-нього. Стратег М. Портер виявив, що управлiння людськими ресурсами е ключовим фактором для до-сягнення конкурентно! переваги [3]. У зростаючш кшькост пiдприемств морсько! галузi людськ ресу-рси зараз розглядаються як джерело конкурентних переваг. Широко визнано, що вiдмiннi компетенцн отримуються завдяки високорозвиненим навичкам спiвробiтникiв, передовим органiзацiйним культурам, процесам управлiння та системам. Це на вiдмiну вiд традищйного акценту на передових ресурсах, таких як обладнання, яке можуть теж прид-бати конкурента. Все частше визнаеться, що конкуренту перевагу можна отримати за допомогою ви-сокояшсно! робочо! сили, яка дозволяе морським тдприемствам конкурувати на основi ринково! ре-акцн, якостi послуг, диференщацл послуг та техно-логiчних iнновацiй замють того, щоб покладатися на низьк! витрати. Приклад конкурентно! переваги на основi людських ресурсiв подаеться зусиллями Лi Дiе щодо автоматизацi! сво!х заводiв [4]. У результат розвитку виняткових талантов та знань у га-лузi автоматизацi! фабрики компашя створила тех-нологiчиий тдроздш. Ще один приклад - посиле-ний акцент ЛЯСО [5] на проблемах управлiння людськими ресурсами у сво!й програмi розвитку вико-навчо! влади. Так приклади вказують на бiльш ши-рокi обов'язки та значення сьогодш бiльш стра-тепчно орiеитованого управлiння людськими ресурсами.
Крiм його ролi у забезпеченш конкурентно! переваги за рахунок яшсно! робочо! сили, необхiднiсть контролю за витратами на робочу силу також тдви-щила роль управлшня людськими ресурсами. В результат штенсивного тиску для контролю за витратами керiвники отримали бшьшу обiзнанiсть щодо впливу неефективного використання людських ре-сурсiв. Менеджерам не слвд шукати далi як недо-статньо використанi працiвники, вiдсутнiсть довiри, опiр змiнам, аитагонiстичнi вiдносини управлiння працею, мотивацiйнi проблеми та обмежувальш трудовi практики, щоб знайти причини зниження продуктивности працi. Цiкаво, що ресурси, що видшяються на краще використання людських ре-сурсiв, можуть виявитись бiльш економiчно прибут-ковими, нiж iнвестицi! в обладнання. Через потен-
щйну економiчну ефективнiсть полiпшилася пращ людини управлiння ресурсами може ввдгравати ключову роль у конкурентнiй стратеги оргашзацп та у розвитку ввдмшних компетенцiй.
Термiн «стратепчне управлiння персоналом» набув широкого поширення в лiтературi з управ-лiння. В цшому метою стратепчного управлiння людськими ресурсами е ефективне застосування таких ресурав для задоволення стратегiчних вимог та завдань пiдприемств морсько! галузг Визначаючи термiн, практики прагнуть тдкреслити його роль у здiйсненнi: «Ефективна реалiзацiя стратеги бiзне-су ... - змусити всiх зверху людсько! оргашзацп донизу робити реч^ якi роблять бiзнес усшшним» [6]. Бшьш повне академiчне визначення стратепчного управлiння людськими ресурсами таке: «Страте-гiчне управлiння людськими ресурсами багато в чому стосуеться штеграцп та адаптацп. Його завдан-ня полягае в тому, щоб: (1) управлшня людськими ресурсами (ИЯ) було повнютю iнтегровано до стратеги та стратепчних потреб корпорацп; (2) политика щодо управлiння персоналом узгоджуеться як у рiз-них областях, так i в усiх iерархiях; (3) кадровi практики коригуються, приймаються та використову-ються керiвниками та службовцями як частина !х повсякденно1 роботи [7]. П. Райт та Г. Макмахан за-пропонували подiбне визначення стратегiчного управлiння людськими ресурсами. Враховуючи цi визначення стратегiчного управлшня людськими ресурсами, тепер можна використовувати вичерпну теоретичну основу для оргашзацп знань про те, як на практику людських ресурав впливають стра-тегiчнi мiркування. Такi теоретичнi рамки були роз-робленi П. Райтом та Г. Макмаханом [7] й включа-ють шiсть теоретичних вплиыв, чотири з яких дають пояснення практицi, що випливае з мiркувань стратеги. Перший - на основi ресурсiв погляд - пояснюе практику, яка забезпечуе конкурентну перевагу, таку як ушкальний розподiл ресурив корпорацп, ор-ганiзацiйну культуру та ввдмшну компетенцiю. Дру-гий вплив, поведiнковий погляд, заснований на тео-рп надзвичайних ситуацш, пояснюе практику, по-кликану контролювати та впливати на ставлення та поведiнку. Вш наголошуе на важливост тако1 практики для досягнення стратегiчних цшей. Третей стосуеться систем шбернетики. Цей погляд пояснюе прийняття або ввдмову вiд практик, що е результатом зворотного зв'язку щодо внеску в стратепю. Якщо розглядати цю перспективу, програми навчан-ня можуть бути прийнят1, щоб допомогти оргашзацп виконувати стратегiю, i вони будуть оновленi вiдповiдно до зворотного зв'язку. Четвертий - роз-гляд вартост агентства/транзакцiй пояснюе, чому компанп використовують системи контролю, там як системи ощнки ефективносп та системи винаго-роди. За ввдсутносп систем оцiнювання ефективносп, пов'язаних iз системами винагород, стратегiя може не застосовуватися. Iншi двi теорп дають пояснення для кадрових практик, якi не визначаються
мiркуваннями стратеги. Теорiя залежносп ресурсiв та влади пояснюе практику, спричинену владою та полгтичними впливами, такими як законодавство, об'еднання, контроль над ресурсами та очшування сощально1 вiдповiдальностi. Кшцевий вплив - ш-ституцiональна теорiя, пояснюе, що так практики, як використання невiдповiдних оцiнок ефективносп дiяльностi, можуть iснувати завдяки органiзацiйнiй шерцл, а не свiдомому чи рацюнальному прийняттю рiшень.
Сучасна лiтература дае ряд рiзних визначень стратегiчного управлiння. Визначення стратеги Дж. Б. Ку1на [8] фокусуеться на штеграцп цшей, политик та послiдовностей дш: «Стратегiя - це шаблон чи план, який iнтегруе основнi цш, полiтику та по-слiдовностi дш оргашзацп в едине цше». Таким чином, стратепя дозволяе вибрати напрям, що стосуеться координацп та забезпечення прийняття рi-шень.
1нша роль стратеги стосуеться розподiлу ресу-рсiв. Наступне визначення В. Хенна [10] зосере-джене на цьому аспект стратеги: «Стратегiя - це концентращя ресурсiв на вибраних можливостях для конкурентно1 переваги». Стратег К. Охма висло-вив аналогiчний момент [10]: «Просто розподшя-ючи ресурси так само, як i вашi конкуренти не при-несе конкурентно1 переваги». В. Хенн та К. Охма зо-середженi на прийнятп важких рiшень щодо отри-мання ресурсiв з менш перспективних лшш продуктов, проектов тощо та концентрування !х у сферах, де компашя може отримати стратегiчну перевагу.
Визначення стратепчного планування, яке та-кож називають процесом формулювання стратеги номер 1, вiдрiзняються сво1м акцентом на ращона-льносп та формальность Дж. Крафт [11] висловлю-вався щодо ращонального / всебiчного стратепчного планування. Воно мае тенденщю до довгостро-ково! орiентацil i зосереджуеться на вимiрюваних силах, що впливають на компашю, а також на кшь-шсну дiяльнiсть та процедури. Управлiння людськими ресурсами може ввдгравати важливу роль у стра-тегiчному плануваннi на рiвнi стратегiчного бiзнес-пiдроздiлу i, як зазначалося, е однiею з ланок аналiзу ланцюгiв цiнностей. Ця роль може бути розглянута в контекст! вкладення людських ресурсiв у розробку стратегiчних альтернатив. Наприклад, маркетингова група стратегiчного бiзнес-пiдроздiлу може виявити можливють шд час сво1х процесiв планування. По-пм маркетинговi розробники розробляють альтер-нативнi стратеги використання можливосп. Наступ-ний фокус - це стратепя людських ресурив, яка була визначена Р. Шулером [12] так: «Стратепя уп-равлiння персоналом - це, по суп, плани та програми для виршення основних стратегiчних питань, пов'язаних з управлшням людськими ресурсами». Людська стратегiя спрямована на вирiвнювання практики, полiтику та програми оргашзацп людських ресурав, що стосуються корпоративних та стратепчних плашв бiзнес-пiдроздiлiв. Послiдовна
пол^ика та практика людських ресурав е важливою проблемою загального управлiння, а також функцп людських ресурив. Вiдмiннiсть полiтики та практики управлшня людськими ресурсами в рiзних га-лузях демонструе, що пол^ика та кадровi практики залежать ввд середовища, в якому працюють компанп. Однак промисловi категорп не пояснюють усiх таких вiдмiнностей, оскшьки варiацil стратегiй ком-пани також визначають кадрову полiтику та практику. Компанп морсько! галузi, як правило, намага-ються уникати надмiрного акценту на досягненш вiдповiдностi мiж сво1ми стратегiями та полiтикою та практикою в галузi людських ресурав. Надмiрне занепокоення пристосовашстю може бути згубним, оскiльки повиннi бути перехвдш перiоди, пiд час яких будуть виникати невiдповiдностi. Крiм того, занадто велика ввдповвдшсть мiж людськими ресурсами компанп та li стратепями може зайво обмежу-вати спектр навичок працiвникiв, зменшувати шно-вацп та обмежувати можливостi змiни.
Мiжнароднi стратеги можуть бути описанi як багатонацюнальш, глобальнi, транснацiональнi або сумiшi основних стратегiй. За допомогою багатона-цюнально! стратеги компанп працюють у крашах, обраних за 1хшм шдиыдуальним потенцiалом при-бутку. Усi види дiяльностi, пов'язанi з дизайном, ви-робництвом та маркетингом, здiйснюються в кожнш iз цих кра1'н (це називаеться дiяльнiстю за ланцюж-ком вартосп). Багатостороннi стратеги налаштову-ють товар та його маркетинг шд ушкальш переваги кожно! краши. На противагу цьому, глобальнi стратеги виробляють стандартизовану продукцiю, рiзнi види дiяльностi, такi як проектування та вироб-ництво, розташованi в рiзних крашах, залежно вiд витрат на оплату пращ, навичок чи iнших стратепч-них переваг. Завдяки транснацюнальним стратегiям компанп конкурують на свтовому ринку за допомогою використання мереж та стратегiчних альянсiв. Багатонацюнальш або багатосторонш стратеги за-безпечують перевагу в роботi з об'еднаними пращв-никами, оскiльки труднощi з робочою силою або iншi виробничi проблеми лише вимикають вироб-ничi та потоковi надходження вiд операцш одше! краши або невеликого набору краш Однак вони не виробляють економто масштабу глобальних страте-гш За допомогою глобальних стратегiй економiя вiд масштабу отримуеться завдяки тдтримщ лише декiлькох рiзних моделей продукцл. В результатi отримують меншi витрати та бiльш високу яшсть. Наприклад, Японськ виробники автомобiлiв наво-дять приклад устшного застосування ще! стратеги.
Компанп все бшьше використовують страте-гiчнi альянси з iноземними компашями. Такi аль-янси дозволяють компашям поеднувати сво! харак-терн1 компетенцп, щоб отримати перевагу у вироб-ниuтвi чи збутi товару. Часто американсьш компанil скорочують сво! трудовi потреби, утворюючи альянси з шоземними фiрмами. Однак iсторiя досвiду
американських компан1й зi стратегiчними альянсами свiдчить про те, що домовленють може бути пов'язана з небезпекою. За словами Д. Лей та Дж. Слокума [13], альянси можуть бути надзви-чайно небезпечними для компанш, як1 займаються аутсорсингом виробництва. Заманливо дешевим ви-робництвом без витрат на вкладення кошт^в у роз-виток продукцй та нових технологiй виготовлення особливо спокусливо. Хоча в короткостроковому перiодi фiнансовi вигоди вiд вступу в альянс можуть бути вражаючими, але в довгостроковш перспективi партнер альянсу, який займаеться виробництвом, за-звичай стае домiнуючим гравцем на ринку. Це вщ-буваеться внаслiдок зменшення американських партнерiв виробничих знань та оволодшня виробни-чим партнером знань про основш компетенцil iншоl компанй.
Керiвникам кадрiв необхiдно знати, як змен-шити ймовiрнiсть виникнення цих небажаних ре-зультатiв. Заходи, якi можуть перешкодити альянсам працювати на користь компанп, включають: ро-зумшня реальних прагнень партнера по альянсу, ма-ючи на увазi початковi цiлi альянсу, щоб цiлi не були визначеш на невигiднiсть компанп, уникнення по-милкових почутт^в, що забезпечуеться юридичним контролем, оскiльки справжшм ключем е передача знань, i утримання менеджерiв iнтерфейсiв альянсу протягом тривалих перiодiв часу, щоб зрозушти тонк1 нюанси. Оск1льки останнiй часто перебувае в опозицп до тривалосп циклiв обертання роботи про-грами розвитку менеджменту, менеджерам з людських ресурав, можливо, доведеться подовжувати такi цикли.
Прогнози деяких спостерiгачiв про те, що США перетвориться на шформацшну економiку, тодi як слаборозвинеш кра!ни вiзьмуть на себе менш кваль фiкованi виробничi рол^ ще не зникли. Цi прогнози занижували iнтелектуальнi ресурси таких кра!н та обмежували капiтальнi вкладення, необхвдш для вступу в iнформацiйну галузь. Наприклад, мiсто Бангалор (Iндiя), мае високояшсний талант комп'ю-терного програмування, який американськ! компанil та компанп з iнших кра!н використовують для роз-робки дуже складного комп'ютерного програмного забезпечення. Iндiйськi програмiсти мають репута-цiю винятково! здатностi та наполегливосп розроб-ляти дуже складш програми. Крiм того, lхнi нижчi зарплати порiвняно з американськими стандартами роблять !х дуже затребуваним джерелом працi свi-тового класу.
Аналогiчно, iснують й iншi наслiдки глобалiза-цй', пов'язаш з людськими ресурсами. При бшьшш глобалiзацil ринкiв компанiям, як1 не планують люд-ськ1 ресурси, буде складшше конкурувати з компа-шями iнших кра!н, якi скористалися такою страте-гiею та плановими внесками. Наприклад, Volkswagen приписуе деяш сво! управлiнськi успiхи сво!м людським ресурсам. Volkswagen пiдтримуе довго-строковий пiдхiд, що реалiзовано в його навчальних
програмах, як готують пращвнишв до високо авто-матизованих виробничих систем. Також пов'язана з його людськими ресурсами та зусиллями плану-вання - велика участь Volkswagen у освгтшх програмах навчання. Запас квал1ф1кованих пращвнишв Volkswagen може забезпечити ш ст!йку конку-рентну перевагу перед сво1ми конкурентами. Тим не менш, нишшш висок ставки заробгтно1 плати Hi-меччини певною м1рою компенсували цю перевагу.
Висновок. Бшьшють оргашзацш визнають, що 1хш людськ ресурси е джерелом конкурентно!' переваги. Це визнання, разом i3 тдвищеною еколопч-ною невизначенютю, посиленням контролю за ви-тратами та посиленням урядового регулювання тдвищили стратепчну роль управл1ння людськими ресурсами. Як результат, зростае участь управл1ння людськими ресурсами у формуванн стратеги. Там, де людськ ресурси е джерелом конкурентних пере-ваг оргашзацп, управлшня людськими ресурсами ввдграе виршальну роль у наданш «передового» внеску в процес стратепчного планування на корпоративному р1вш. Планування кадрових ресурав за-безпечуе ще один важливий зв'язок з оргашзацш-ною стратепею, забезпечуючи доступшсть критич-но1 пращ та додаючи час для виршення нестач та надлишшв пращвнишв. 1нш1 стратепчш вкладення функцп людських ресурс1в включають сканування навколишнього середовища та конкурентну роз-ввдку. Ще одним важливим аспектом формулю-вання стратеги е м1жнародна стратепя людських ре-сурс1в. Кр1м виршення таких питань, як пересл1ду-вати багатонащональш або глобальш стратеги, ком-пани повинш виршити проблему з людськими ресурсами, щоб стати штатним в результат! м1жнарод-них альянс1в. Рашше американськ компанп не на-вчалися так швидко, як багато сво1х м1жнародних партнер1в по альянсу, i були ослаблеш внаслщок цього деф1циту. Ршення щодо розташування виробничих потужностей зараз передбачають наба-гато ширший спектр альтернатив з усього свгту. На-решт!, менеджери з людських ресурав повинн роз-вивати особист навички, необхвдш для участг у формулюванш стратеги.
Лiтература
1. MilerW. Human Resource Management. Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall. 1987. 368 р. 2. Cher-rington D. The Management of Human Resource, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. 1995. 422 р. 3. Porter M. E. The five competitive forces that shape strategy. Harvard Business Review. 2008. Vol. 86, iss. 1. Р. 78-93. 4. Dyer Lee. (1983). Bringing Human Resources into the Strategy Formulation Process. Human Resource Management. №22(3). Р.71-257. 5. ARCO. (1986). ARCO Annual Report. URL: https://www.hl.co.uk/shares/ shares-search-results/a/arco -platform-ltd-usd0.00005-a/fi nancial-statements-and-report^ 6. Schuler Randall S. Strategic Human Resources Management: Linking the People With the Strategic Needs of the Business.
Organizational Dynamics 21. 1992. №1. P.18-32. https: //doi.org/10.1016/0090-2616(92)90083-Y. 7. Wright Patrick M., Gary C. McMahan. Theoretical Perspectives for Strategic Human Resource Management. Journal of Management. 1992. №2. P. 295-320. https://doi.org/10. 1177/ 014920639201800205. 8. Quinn James B. Strategies for Change: Logical Incrementalism. Homewood, IL: Richard D. Irwin. 1980. №7. P. 75-96. 9. Henn William R. What the Strategist Asks from Human Resources, Human Resource Planning. 1985. №. 4. P. 193-200. 10. Ohmae Kenichi. The Mind of the Strategist. New York: Penguin Books. 1988. 378 p. 11. Craft J. A. Human Resource Planning and Strategy in Lee Dyer. Human Resource Management: Evolving Roles and Responsibilities. Washington, DC: Bureau of National Affairs, 1988. 368 p. 12. Schuler R. S. Strategic Human Resources Management: Linking the People with the Strategic Needs of the Business. Organizational Dynamics. 1992. №21. P. 46-62. 13. Lei D., John W. Slocum Jr. Global Strategy, Competence-Building and Strategic Alliances. California Management Review 34. 1992. №2. P.81-97.
References
1. Miler W. (1987). Human Resource Management. Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall. 368 p.
2. Cherrington. D (1995). The Management of Human Resource, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. 422 p.
3. Porter, M. E. (2008). The five competitive forces that shape strategy. Harvard Business Review, Vol. 86, iss. 1, pp. 78-93.
4. Dyer Lee. (1983). Bringing Human Resources into the Strategy Formulation Process. Human Resource Management, 22 (3), pp. 71-257.
5. ARCO. (1986). ARCO Annual Report. Retrieved from https://www.hl.co.uk/shares/shares-search-results/a/ arco-platform-ltd-usd0.00005-a/financial-statements-and-reports.
6. Schuler Randall S. (1992). Strategic Human Resources Management: Linking the People With the Strategic Needs of the Business. Organizational Dynamics, Vol. 21, iss. 1, pp. 18-32. https://doi.org/ 10.1016/0090-2616(92)90083-Y.
7. Wright P. M., Gary McMahan. (1992). Theoretical Perspectives for Strategic Human Resource Management. Journal of Management, 18, №2, pp. 295-320. https://doi.org/10.1177/014920639201800205.
8. Quinn James B. (1980). Strategies for Change: Logical Incrementalism. Homewood, IL: Richard D. Irwin, №7, pp. 75-96.
9. Henn William R. (1985). What the Strategist Asks from Human Resources. Human Resource Planning. 8, №. 4. pp. 193-200.
10. Ohmae Kenichi. (1988). The Mind of the Strategist. New York, Penguin Books, p. 42 (378).
11. Craft James A. (1988). Human Resource Planning and Strategy, in Lee Dyer (Ed.). Human Resource Management: Evolving Roles and Responsibilities. Washington. DC: Bureau of National Affairs, p. 53 (368).
12. Schuler R. S. (1992). Strategic Human Resources Management: Linking the People with the Strategic Needs of the Business. Organizational Dynamics, 21, рр. 46-62.
13. Lei David and John W. Slocum Jr. (1992). Global Strategy, Competence-Building and Strategic Alliances. California Management Review, 34, № 2, рр.81-97.
Шайхатдшов А. З., Гусаков С. В. Значення стратепчного управлшня людськими ресурсами для шдприемств морського транспорту
У статп тдкреслено, що за останш илька десяти-лиъ було зафiксовано багато морських аварш, через те, що не вистачае навичок у морських офiцерiв контро-лювати як ресурси, так i кризовi явища. Питання управлшня людськими ресурсами поступово починаютъ розглядатися як основна частина пiдходу до управлшня помилками людини. Мiжнародна морсъка орга-нiзацiя гостро тдняла питання щодо необхiдностi формування навичок управлшня людськими ресурсами на борту суден, проте стандарти компетентносп та критери !х оцiнки сформован не повнiстю. У статгi доведено, що бшьшють органiзацiй визнають: !хш людсьш ресурси е джерелом конкурентно! переваги. Це визнання разом з тдвищеною екологiчною неви-значенiстю, посиленням контролю за витратами i по-силенням державного регулювання, пiдвищили страте-гiчну роль управл1ння людськими ресурсами. Шдкрес-лено, що там, де людсьш ресурси е джерелом конку-рентних переваг органiзацi!, !х управлшня вщграе ви-рiшалъну роль у наданш «передового» досвiду в про-цес стратегiчного планування на корпоративному рiв-нi. Планування кадрових ресурав забезпечуе ще один важливий зв'язок з оргашзацшною стратегiею, забезпе-чуючи доступнiстъ критичних робiт i додаючи час для вирiшення нестачi або надлишку спiвробiтникiв. 1нше стратегiчне значення функци людських ресурсiв вклю-чае сканування навколишнього середовища i конку-рентний анал1з з метою доказу рол1 i значення страте-гiчного управлшня людськими ресурсами для конку-рентоспроможносп пiдприемства. Доведено, що людсьш ресурси пiдприемства е джерелом конкурентно! переваги i запропоновано на рiвнi розробки стратегi!, узгоджувати практику, политику i програми персоналу з оргашзацшною стратепею, щоб бажанi рол1 i пове-дiнка спiвробiтникiв пвдтримували рiзнi стратегi! (на-приклад, iнновацi!, шдвищення якостi, зниження ви-трат). Встановлено значення управл1ння людськими ресурсами при формуванш органiзацiйно! стратегi! компанi! i проаналiзована практика стратегiчного управлшня людськими ресурсами передових пвдпри-емств. Практичне значення одержаних резулътатiв по-лягае в доведеннi рол1 людських ресурав для стратепчного управлшня. Як результат, зросла участь управлшня людськими ресурсами в формуванш стратеги. Рекомендовано використання вщповщних складових процедури планування кадрових ресурав, що дозволяе вирiшувaти питання з браком людських ресурав. У статп тдкреслено, що ще одним важливим аспектом формулювання стратеги е м1жнародна стратепя людських ресурсiв, яка виршуе проблему людських ре-сурсiв, пов'язану з переводом !х до штату в результат мiжнaродних aлъянсiв. Розгляд практики застосування
м1жнародних альянав, дозволило виявити взаемозв'я-зок м1ж м1жнародними стратегиями компанш i плану-ванням людських ресурсiв, оскiльки можуть бути сер-йознi вiдмiнностi в шдходах до управлiння людськими ресурсами. Розглянуто чинники, що впливають на pi-вень iнтегpацii, як1 включають галузевi вiдмiнностi, зрушення в економiчнiй дiяльностi, змiну технологй' та змiну демографи. Наpештi, менеджери з людських ресурав повинш розвивати особистi навички, необхiднi для участi у формулюванш стратегй'.
Ключовi слова: морська галузь, людськ1 ресурси, стpатегiя персоналу, оргашзацшна стpатегiя, конку-pентнi переваги.
Shayhatdinov A., Gusakov S. The Importance of Strategic Management of Human Resources for Maritime Transport Enterprises
The article emphasizes that many maritime accidents have been reported over the last few decades, due to the lack of skills of naval officers to control both resources and crisis. Consideration of human resources management is gradually seen as a core part of the human error management approach. The International Maritime Organization has raised the issue of the need to develop human resource management skills on board ships, but the standards of competence and criteria for their assessment have not been fully established. The article shows that most organizations recognize that their human resources are a source of competitive advantage. This recognition, coupled with increased environmental uncertainty, increased cost control and increased government regulation, have enhanced the strategic role of human resource management. It is emphasized that where human resources are a source of competitive advantage of the organization, their management plays a crucial role in providing "best practices" to the strategic planning process at the corporate level. Personnel planning provides another important link to organizational strategy, making critical work accessible and adding time to addressing staff shortages or redundancies. Another strategic value of the human resources function includes environmental scanning and competitive analysis to prove the role and importance of strategic human resource management for enterprise competitiveness. It has been proven that enterprise human resources are a source of competitive advantage and are proposed at the level of strategy development, aligning staff practices, policies and programs with organizational strategy so that desirable employee roles and behaviors support different strategies (eg innovation, quality improvement, cost reduction). The importance of human resources management in the formation of the organizational strategy of the company is established and the practice of strategic management of human resources of advanced enterprises is analyzed. The practical significance of the results obtained is to prove the role of human resources for strategic management. As a result, the involvement of human resources management in strategy formation has increased. It is recommended to use the appropriate components of the human resources planning procedure to address human resource shortages. The article underlines that another important aspect of strategy formulation is the international human resources strategy, which addresses the human resources issue of transferring them
to the state as a result of international alliances. Consideration of the practice of applying international alliances has revealed the relationship between international company strategies and human resource planning, as there may be major differences in approaches to human resource management. Factors affecting the level of integration, which include industry differences, shifts in economic activity, technology change, and changing demographics, are considered. Finally, human resources managers must develop the personal skills necessary to participate in formulating a strategy.
Keywords: maritime industry, human resources, personnel strategy, organizational strategy, competitive advantage.
Шайхатдинов А. З., Гусаков С. В. Значение стратегического управления человеческими ресурсами для предприятий морского транспорта
В статье подчеркивается, что за последние несколько десятилетий было зафиксировано много морских аварий из-за того, что не хватает навыков у морских офицеров контролировать как ресурсы, так и кризисные явления. Вопросы управления человеческими ресурсами постепенно начинают рассматриваться как основная часть подхода к управлению ошибками человека. Международная морская организация остро подняла вопрос о необходимости формирования навыков управления человеческими ресурсами на борту судов, однако стандарты компетентности и критерии их оценки не полностью сформированы. В статье доказано, что большинство организаций признают, что их человеческие ресурсы являются источником конкурентного преимущества. Это признание, вместе с повышенной экологической неопределенностью, усилением контроля за расходами и усилением государственного регулирования, повысили стратегическую роль управления человеческими ресурсами. Подчеркнуто, что там, где человеческие ресурсы являются источником конкурентных преимуществ организации, их управление играет решающую роль в предоставлении «передового» вклада в процесс стратегического планирования на корпоративном уровне. Планирование кадровых ресурсов обеспечивает еще одну важную связь с организационной стратегией, обеспечивая доступность критических работ и добавляя время для реше-
ния недостатка или избытка сотрудников. Другое стратегическое значение функции человеческих ресурсов включает сканирование окружающей среды и конкурентный анализ с целью доказательства роли и значения стратегического управления человеческими ресурсами для конкурентоспособности предприятия. Доказано, что человеческие ресурсы предприятия являются источником конкурентного преимущества и предложено на уровне разработки стратегии согласовывать практику, политику и программы персонала с организационной стратегией, чтобы желаемые роли и поведение сотрудников поддерживали различные стратегии (например, инновации, повышение качества, снижение затрат). Установлено значение управления человеческими ресурсами при формировании организационной стратегии компании и проанализирована практика стратегического управления человеческими ресурсами передовых предприятий. Практическое значение исследования заключается в доведении роли человеческих ресурсов для стратегического управления. Как результат, выросло участие управления человеческими ресурсами в формировании стратегии. Рекомендовано использование соответствующих составляющих процедуры планирования кадровых ресурсов, что позволяет решать вопросы с нехваткой человеческих ресурсов. В статье подчеркивается, что еще одним важным аспектом формулирования стратегии является международная стратегия человеческих ресурсов которая решает проблему человеческих ресурсов связанную с переводом их в штат в результате международных альянсов. Рассмотрение практики применения международных альянсов, позволило выявить взаимосвязь между международными стратегиями компаний и планированием человеческих ресурсов, поскольку могут быть серьезные различия в подходах к управлению человеческими ресурсами. Рассмотрены факторы, влияющие на уровень интеграции, включающие отраслевые различия, сдвиги в экономической деятельности, изменение технологии и изменение демографии. Наконец, менеджеры по человеческим ресурсам должны развивать личные навыки, необходимые для участия в формулировке стратегии.
Ключевые слова: морская отрасль, человеческие ресурсы, стратегия персонала, организационная стратегия, конкурентные преимущества.
Стаття надшшла до редакцл 31.01.2020
Прийнято до друку 20.02.2020
