CC BY
40
УДК 330.15:005.93
РЕСУРСНЕ ЗАБЕЗПЕНЕННЯ СТРАТЕПЧНО1ПОЗИЦ11 П1ДПРИ6МСТВА
© 2014
порожняк о. о., КОШАРНА П. С.
УДК 330.15:005.93
Порожняк О. О., Кошарна П. С. Ресурсне забезпечення стратепчноТ позицп пщприемства
У cmammi об(рунтовано, що стратег1чна позиц1я тдприемства нерозривно пов'язана 3i стратег1ею бизнесу, залежить Bid обрано! ним модел'> поведши. Управл'шня стратег/чною позищею е процесом, що логчно об'еднуе такi поняття, як стратег/чш орентири, стратег'я, стратегчт альтернативи, сmраmегiчний виб'р, конкуренты! переваги, сmраmегiчнi ршення. Сmраmегiчна пози^я представляе собою виюдну та кнцеву точки процесу стратегчного управл'тня (в'д анал'зу та планування до контролю реал'заци стратеги). Економ!чнi умови господарювання про-мислових тдприемств висувають ряд нових вимог до ресурсного забезпечення сmраmегiчно¡позицИ. Його основними складовими е управл'нський ресурс (управлiнськi знання, досвiд, сmраmегiчне мислення, управл'тська 'тфраструктура, технологи та методи управл'тня, мотива^я), струк-турний ресурс (б'знес-модель, органiзацiйна структура, б'знес-процеси та ¡х гнучюсть), сформована матер'шльно-техн'нна база (налагоджен виробнич процеси, технологи, кадров'>ресурси, науковий потен^ал), iнновацiйнiсmь (продуктов'>, mехнологiчнi та органiзацiйнiiнновацi¡, НДДКР), а також в'дносини зi стейкхолдерами (тентами, постачальниками, посередниками, сустльством, державою, конкурентами та !н.). Ключов'! слова: сmраmегiчна пози^я, ресурси, сmраmегiчне управлшня, iнновацiйнiсmь, стратег'т, модель поведши, стейкхолдери. Рис.: 1. Ббл.: 8.
Порожняк Ольга Олександрiвна - кандидат економiчних наук, старший викладач кафедри фiнансiв, Хармвський нацональний економiчний ушвер-ситет !м. С. Кузнеця (пр. Ленна, 9а, Харщ 61166, Украна) E-mail: olga-original@mail.ru
Кошарна Полша Сергпвна - астрантка, кафедра економiчного анал'ву, Харювський нацональний економiчний утверситет !м. С. Кузнеця (пр. Ленна, 9а, Харт, 61166, Украна)
УДК 330.15:005.93 Порожняк О. А., Кошарная П. С. Ресурсное обеспечение стратегической позиции предприятия
В статье обосновано, что стратегическая позиция предприятия неразрывно связана со стратегией бизнеса и зависит от избранной им модели поведения. Управление стратегической позицией является процессом, логически объединяющим такие понятия, как стратегические ориентиры, стратегия, стратегические альтернативы, стратегический выбор, конкурентные преимущества, стратегические решения. Стратегическая позиция представляет собой исходную и конечную точки процесса стратегического управления (от анализа и планирования до контроля над реализацией стратегии). Экономические условия хозяйствования промышленных предприятий выдвигают ряд новых условий к ресурсному обеспечению стратегической позиции. Его основными составляющими являются управленческий ресурс (управленческие знания, опыт, стратегическое мышление, управленческая инфраструктура, технологии, методы управления, мотивация), структурный ресурс (бизнес-модель, организационная структура, бизнес-процессы и их гибкость), сформированная материально-техническая база (настроенные производственные процессы, технологии, кадровые ресурсы, научный потенциал), инновационность (продуктовые, технологические и организационные инновации, НИОКР), а также отношения со стейкхолдерами (клиентами, поставщиками, посредниками, обществом, государством, конкурентами и др.). Ключевые слова: стратегическая позиция, ресурсы, стратегическое управление, инновационность, стратегия, модель поведения, стейк-холдеры. Рис.: 1. Библ.: 8.
Порожняк Ольга Александровна - кандидат экономических наук, старший преподаватель кафедры финансов, Харьковский национальный экономический университет им. С. Кузнеца (пр. Ленина, 9а, Харьков, 61166, Украина) E-mail: olga-original@mail.ru
Кошарная Полина Сергеевна - аспирантка, кафедра экономического анализа, Харьковский национальный экономический университет им. С. Кузнеца (пр. Ленина, 9а, Харьков, 61166, Украина)
UDC 330.15:005.93 Porozhniak O. O., Kosharna P. S. Resourcing of the Strategic Position of the Enterprise
In the article is grounded, that the strategic position of the enterprise is inseparably linked with the business strategy and depends on the behavior pattern chosen by the enterprise. Management of the strategic position as process logically unifies the concepts such as strategic guidelines, strategy, strategic alternatives, strategic choice, competitive advantages, strategic decisions. The strategic position is both the starting and the ending point of a process of the strategic management (from analysis and planning to the control of the strategy implementation). The economic conditions of the management in the industrial enterprises have a number of new conditions relating to the resourcing of the strategy position. Its main components are the management resource (management knowledge, experience, strategic thinking, management infrastructure, technology, management techniques, motivation), the structural resource (business model, organizational structure, business processes and their flexibility), the formed material and technical base (customized production processes, technology, staff resources, scientific potential), the innovation (product innovation, technological and organizational innovation, research and development), as well as relations with stakeholders (customers, suppliers, resellers, society, State, competitors, etc.). Key words: strategic position, resources, strategic management, innovation, strategy, behavior pattern, stakeholders. Pic.: 1. Bibl.: 8.
Porozhniak Olha O. - Candidate of Sciences (Economics), Senior Lecturer of the Department of Finance, Kharkiv National Economic University named after S. Kuznets (pr. Lenina, 9a, Kharkiv, 61166, Ukraine) E-mail: olga-original@mail.ru
Kosharna Polina S. - Postgraduate Student, Department of Economic Analysis, Kharkiv National Economic University named after S. Kuznets (pr. Lenina, 9a, Kharkiv, 61166, Ukraine)
Ресурси е необхцною складовою будь-якого шд-приемства. Вони роблять можливою шдприем-ницьку дшльшсть, уособлюючи в œ6i потенщал створення продукпв та послуг. Сучасна теорш стратепч-на управлшня надае стратепчно"! значущост ресурсам
тдприемства, розглядаючи ïx як джерело формування стратег^, яке визначае взаемодш Í3 зовншшм середо-вищем. Так, якщо сутшсть поняття «ресурси» протягом останнк сторiч залишаеться незмшною, то структура зазнае численних змш. Практика господарювання свпо
вих корпорацш спростувала положення, як1 визначали, що довгостроковий успи п1дприемства та його конкуренты переваги визначаються наявн1стю бкьш дешево! сировини, географ1чною близьк1стю до не!.
Сьогодн1 процес розробки успшних стратег1й вже не обмежуеться управл1нням витратами основного та оборотного кашталу, трудових ресурйв. Особлива ува-га прид1ляеться знанням та штелектуальному кап1талу п1дприемства, управл1нню великою ккьюстю шфор-мац1йних поток1в, в1дб1р, анал1з та систематизац1я яко! утворюють прост1р для прийняття ефективних страте-г1чних р1шень.
Сучасне п1дприемство е складною динам1чною системою, яка одночасно набувае, з'еднуе, обробляе, пере-творюе, розподкяе р1зноман1тн1 види ресурсш. I особлива увага досл1дникш прикута саме до тих, яю називають стратег1чними, тобто такими, що обумовлюють розвиток п1дприемства, його конкурентоспроможшсть та ефек-тивн1сть.
Еволюц1я ресурсного шдходу до стратег1чного управл1ння збагатила теор1ю та практику такими по-няттями, як штелектуальний кап1тал (Т. Стюарт, Л. Ед-в1нсон, Е. Бруюнг, А. Кендюхов), управл1ння знаннями (I. Нонака, А. Гапоненко, Б. Мкьнер, Дж. Стоунхаус тощо), динам1чш здатност1 (Д. Т1с, Г. Шзано, Е. Шуен) ор-ган1зац1йн1 компетенцп (Г. Хемел, К. Прахалад, Дж. Ход-к1нсон, Л. Спенсер та ш.). На думку таких учених, як I. Ад1зес, К. Фрайлшгер, стратег1чний успк шдприем-ства сьогодш залежить в1д його здатностей змшювати-ся у в1дпов1дь на вимоги зовшшнього середовища, в1д ступеня його залучення до 1нтеграц1йних процейв. Тому важливого значення набувае розумшня того, за рахунок яких саме ресурйв ними досягаються стратеги та обраш стратег1чн1 позици. Саме в обгрунтуванш зм1сту ресурсного забезпечення стратепчно! позици п1дприемства полягае мета дано! статть
Стратег1чн1 ресурси п1дприемства - це частина ресурйв п1дприемства, яю можуть функцюнува-ти у вигляд1 актив1в, орган1зац1йних здатностей, компетенц1й шдприемства та !х взаемозв'язк1в у б1знес-процесах (рутини), як1 е цшними, р1дк1сними, незамш-ними, складно копшються, в1дтворюються та станов-лять основу формування стшких конкурентних переваг [8]. Таке розумшня сутност1 стратег1чних ресурйв в1д-пов1дае ресурсн1й теорГ! та Г! основним концепц1ям.
Школа стратепчного позиц1онування розглядае стратег1чну позиц1ю як обличчя стратеги б1знесу, що де-монструе певне бажання компанГ! в1дносно !! сприйняття (у пор1внянн1 з конкурентами та ринком у цкому) покуп-цями, прац1вниками та партнерами. В1д обрано! страте-г1чно! позици залежать стратег1чн1 1н1ц1ативи та комуш-кативн1 програми [1]. Стратег1чна позиц1я повинна:
+ в1дображати довгостроков1 прагнення компанГ! щодо завоювання ринково! переваги над конкурентами та змшюватися лише за умови змши стратеги;
+ в1дпов1дати стратег!! б1знесу, спрямовувати розвиток ц1нностей та культури компан!!;
+ визначатися в1дносно ринку та конкуренпв (в1-дображати в1дмшшсть компан!! в1д !! основних конкурент1в).
У робот! [5] стратег1чна позиц1я п1дприемства ви-значаеться сукупним впливом його стратепчного кл1-мату ! стратепчного потенщалу, залежно в1д сшвв1дно-шення яких видкяються: сильна стратепчна позиц1я, стратег1чна позиц1я невикористаних можливостей, нейтральна та слабка стратепчна позиц1я, для кожно! з яких притаманш сво! стратег1чн1 альтернативи.
Стратепчна позиц1я п1дприемства е результатом стратепчного управлшня ним, реал1зацГ! обрано! стратег!!. У наукових роботах з теор!! стратепчного управлшня можна зустр1ти р1зш стратег!!, однак автори бкьшосп з них погоджуються 1з кнуванням основних трьох вид1в стратег1й б1знесу.
1. Оргатчне зростання. Така стратет передбачае вкладення усього прибутку в розвиток шдприемства з метою розширення !! д1яльност1, операц1й та ринюв. Стратег1я опираеться на власн1 ресурси та передбачае залучення кашталу ззовш через кредити, венчурш фон-ди та приватних 1нвестор1в. Головним стримуючим чин-ником стратегГ! е те, що здатшсть реагувати на погрози та можливост1 зовн1шнього середовища е обмеженою.
2. Розвиток за рахунок злиття та поглинання. Передбачае збкьшення можливостей та розширення обсяпв постачання товар1в та послуг на кнуюч1 ринки, а також освоення нових ринюв через придбання шдприемства 1з використанням власного кашталу та венчурного фшансування. Така стратет, з одного боку, забез-печуе шдприемству швидке зростання, а з шшого - обу-мовлюе виникнення проблем, пов'язаних з1 складн1стю об'еднання шдприемств через р1зну структуру, корпо-ративну культуру тощо. Ця проблема особливо гостро кнуе на шновацшно активних п1дприемствах, у яких створено особливо середовище для генерацГ! цей, про-ведення досл1джень та розробок.
3. Створення стльних тдприемств i стратегiч-не партнерство. Така стратет дозволяе уникнути проблем, що властив1 стратегГ! поглинання. Разом з тим, об'еднуючи ресурси та можливост1, шдприемства досягають власних цкей за забезпечують довгостроковий успк. Автор роботи [4] особливо актуальним р1зновидом партнерства видкяе партнерство типу «сп1вроб1тництво-суперництво», яке передбачае об'еднання конкуруючих м1ж собою шдприемств.
На думку Р. Уолеса, ведомого у всьому свт шдпри-емця, автора численних праць, викладача та консультанта з питань мжрошдприемств, малого б1знесу та кор-порацш, створення спкьних п1дприемств 1 стратепчне партнерство е одн1ею з наймогутнших стратег1й, що за-безпечуе просування компан1й на шляху економ1чного процв1тання [4].
Бкьшксть п1дприемств самотужки не можуть за-довольнити потреби споживач1в, адже це вимагае знач-них ф1нансових витрат, а також витрат часу. Виршення таких потреб полягае в розподкенш ризику з шшими п1дприемствами, що дозволяе розширити бачення та виршувати паралельн1 завдання.
Аналiзуючи дшльшсть сучасних промислових шд-приемств, автори роботи [2] видкяють сукупшсть чин-никiв-причин iнтеграцiйних процесiв, а саме, створення стратегiчних альянйв, яю полягають у такому: + створення бкьш дiево! системи збуту; + диверсифiкацiя напрямкiв дiяльностi; + формування виробничо-збутових ланцюгiв; + формування структури управлiння; + видкення рiзних тишв господарських центрiв; + освоення власних внутрiшньофiрмових ринкiв; + податкове та фшансове планування; + розвиток зовнiшньоекономiчно! дiяльностi; + зростання стiйкостi та протидш ризикам; + зростання iмiджу.
Вивчення роботи [3] дозволяе з певною об'ект-ивнiстю стверджувати, що стратегiчна позиц1я шдприем-ства залежить вiд обрано'1 ним моделi поведшки. Модель поведiнки п1дприемства - це комплекс принцишв, що стосуеться внутршнього устрою, взаемодп п1дприемства iз об'ектами дкового середовища, способш залучення, комбшування та використання ресурсiв. З таких позицш автор видкяе такi групи оргашзацшних ресурсiв:
+ iнтелектуальна власшсть (винаходи, публжаци, патенти, авторськi права, ноу-хау, лщензи, то-варнi знаки);
+ бiзнес-модуль та система управлiння шдприем-ством (процедури, технологи виробництва та управлшня, органiзацiйна структура, оргашза-цiйнi процеси); + корпоративна культура (цшносй, норми, що роз-дкяються усiма спiвробiтниками п1дприемства); + шформацшш системи та технологи (корпора-тивш iнформацiйнi системи, бази даних, техно-логiчне та програмне забезпечення, ушкальш технiчнi бiблiотеки, системи зв'язку); + вiдносини з партнерами та клiентами (якiсть дкових зв'язкiв iз партнерами, у тому чит на-явшсть гнучко'1 та ефективно'1 дково! мереж^ вiдносини з органами державно! та мкцево! влади, контракти на постачання, збут i рекламу, вiдносини з Рентами, залучення до галузевих союзiв та асоцiацiй).
Враховуючи прiоритетнiсть пе! або шшо! групи ресурсiв для забезпечення ефективност шдпри-емства, модель поведшки може бути штелекту-альною, структурною, експансiйною, культурологiчною, iнформацiйною, моделлю вiдносин. Найбкьш агресив-ними моделями, що вцповцають сильним стратепч-ним позицшм, е iнтелектуальна та експансшна моделi. Характерними рисами штелектуально! моделi е пере-важно продуктовi та технолопчш шноваци, внутрiшне зростання, помiрний рiвень диверсифжаци, контроль на основi стратегiчних планiв, органiзацiя власно! на-уково! дiяльностi, активiзацiя шновацшно! дшльност персоналу. Експансiйнiй поведiнцi властивi зовншне зростання, агресивна полiтика злиття та поглинання, високий рiвень диверсифжаци та штеграци, позичення продуктових i технолопчних iнновацiй, органiзацiйнi шноваци, активнi зовншш фiнансовi позики [3, 6].
1нновацшна активнiсть, частота впровадження ш-новацшних технологiй, продуктiв, процесш, методш сьо-годнi визначае стратегiчну позицiю та ефектившсть п1д-приемства у майбутньому. Тому, безперечно, iнновацiйну дiяльнiсть необх1дно вважати стратегiчним ресурсом пiдприемства.
В^носини iз агентами зовнiшнього середовища особливо актуальними е в рамках популярно! протягом останнк рокiв концепци сощально! вiдповiдальностi.
Bзаемодiя iз зацiкавленими сторонами - дшльшсть, здшснювана компанiею, щоб створити можливос-тi для дiалогу мiж компанiею та однiею або деккь-кома зацкавленими сторонами з метою надання шфор-мацiйно! основи для ршень компани. Дiалог зi стейкхол-дерами означае залучення основних груп зацiкавлених сторiн до розвитку i впровадження полiтики компани. Вш розглядаеться як iнструмент сприяння ефективнш комунiкацi! мiж компанiею, урядом, громадськими орга-нiзацiями, науковцями та шшими групами суспкьства. Компанш повинна штегрувати залучення стейкхолдерiв до вск релевантних полiтик i процесiв задля побудови стратегй розвитку компани (бачення, мга!, цiнностей) та операцiйного управлшня [7].
Дiалог зi стейкхолдерами мае два вимiри, якi не-роздiльнi й часто використовуються альтернативно або разом. З одного боку, дiалог - це спойб комунiкацi! зi специфiчними правилами, навичками i технiками. З ш-шого боку, дiалог - це процес, в якому двi або бкьше сторiн намагаються побудувати тривалi стосунки, засно-ванi на взаемнш довiрi.
1снуе безлiч можливостей, яю отримуе компанш вiд проведення дiалогу зi стейкхолдерами, а саме [7]: + побудова нових ефективних партнерств iз метою об'еднання ресурйв (знань, людей, грошей, технологш) задля вирiшення проблем i досяг-нення цкей, якi не можуть бути досягнут од-нiею компашею; + краще управлiння ризиками та репутащею пiд-приемства;
+ полiпшення продукив i послуг, якi в^повца-ють очжуванням зацiкавлених сторiн, у першу чергу, споживачiв; + покращення процейв прийняття рiшень; + сприяння розвитку довiрчих i прозорих вцно-син iз зацiкавленими сторонами, що впливае на репутацш та прибутки шдприемства. Авторський погляд на ресурсне забезпечення стра-тегiчно! позици промислового шдприемства представлено графiчно на рис. 1.
На нашу думку, ключове значення для стратепч-ного розвитку шдприемства мае управлшський ресурс, головним завданням якого е узгодження внутршни ре-сурйв пiдприемства та можливостей ззовш.
У роботах вiтчизняних учених можна зустрiти такi види ресурйв, як управлiнсько-структурнi, управлш-ськi структури, координацшш, органiзацiйнi. Однак до-цкьним е вiдокремлення структурних (органiзацiйних) та управлшського ресурсiв iз зазначенням !х тiсного взаемозв'язку. Окрiм сформованих основних i допомiж-
Вщносини з1 стейкхолдерами
стосунки з кл1ентами, постачальниками, посередниками, сусптьством, державою, конкурентами, !ншими партнерами, та Тх сприйняття
Стратепчна позиц1я шдприемства
Управлшський ресурс
управл!нськ! знання, досв!д, стратег!чне мислення, управл!нська !нфраструктура та !нформац!я, технологи та методи управл!ння, мотивац!я, культура
Структуры (оргашзацшнр ресурси
б!знес-модель, орган!зац!йна структура, сформован! б!знес-процеси та Тх гнучк!сть (системи постачання, збуту, планування та контролю)
Сформована матер1ально-техшчна база
налагоджен! виробнич! процеси, технологи, кадров! ресурси, науковий потенц!ал
1нновацшнкть
досв!д впровадження продуктових, технолог!чних та орган!зац!йних !нновац!й, проведення НДДКР, наявн!сть повного циклу в!д розробки до виробництва продукту, активна !нновац!йна д!яльн!сть персоналу
Рис. 1. Ресурсне забезпечення стратепчноТ позици промислового шдприемства
них бiзнес-процесiв, структурнi ресурси передбачають також рiвень штеграци шдприемства через процеси злиття та поглинання, участь у стратепчних альянсах.
У контекст дiяльностi промислових пiдприeмств Украши типологiя стратегiчних позицiй, наведена на початку стати (а саме: сильна, позищя невикористаних можливостей, нейтральна та слабка), не вцображае спе-цифiчнi умови !х дiяльностi, переважно орieнтуючись на аналiз позицiй конкуренпв.
Стратегiчна позицiя пiдприeмства е результатом стратепчного управлiння та певно! моделi його поведш-ки. Так, нейтральна позицiя може бути прийнятною для шдприемства, що орiентоване на шдтримання певного фiнансово-економiчного стану, стабкьного функцюну-вання, уникнення великих ризикiв. Нейтральна позицiя не свiдчить про провал стратеги або неефектившсть управлiнського ресурсу, вона може бути самою страте-пею, яка дозволить пiдприемству отримувати певний гарантований розмiр прибутку без здшснення великих органiзацiйних перетворень i значних фiнансових втрат iз ризиками !х неповернення.
ВИСНОВКИ
Тема ресурсного забезпечення стратепчноТ позици пiдприемства сьогодш залишаеться актуальною. Так, досi
не юнуе чiткого визначення поняття «стратепчна пози-цiя», невирiшеними залишаються й питання типологи по-зицiй, параметрш стратепчноТ позици. У спрощеному ви-глядi стратегiчна позицiя пiдприемства визначаеться його результатами та характеризуеться масштабами дiяльнос-тi, часткою пiдприемства на ринку, наявшстю в нього конкурентних переваг, iмiджем i репутадiею. Стратепчна позицш пiдприемства нерозривно пов'язана зi стратегiею бiзнесу, залежить вiд обрано! ним моделi поведiнки.
Управлiння стратепчною позицiею е процесом, що лопчно об'еднуе такi поняття, як стратепчш орiентири, стратегiю, стратегiчнi альтернативи, стратепчний вибiр, конкурентнi переваги, стратегiчнi ршення. Так, стра-тегiчна позицш представляе собою вихцну та кiнцеву точки процесу стратепчного управлшня (в^ аналiзу та планування до контролю реалшаци стратеги).
Економiчнi умови господарювання промислових пiдприемств висувають ряд нових вимог до ресурсного забезпечення стратепчноТ позици. Його основними скла-довими е управлшський ресурс (управлiнськi знання, досвц, стратегiчне мислення, управлiнська шфраструк-тура та iнформацiя, технологи та методи управлшня, мо-тивацш, культура), структурний (органiзацiйний) ресурс (бiзнес-модель, органiзацiйна структура, сформован бш-нес-процеси та !х гнучкiсть), сформована матерiально-
техшчна база (налагоджеш виробничi процеси, технологи, кадровi ресурси, науковий потенщал), iнновацiйнiсть (досвiд впровадження продуктових, технолопчних та органiзацiйних iнновацiй, проведення НДДКР, наявшсть повного циклу вiд розробки до виробництва продукту, активна шновацшна дшльшсть персоналу), а також в1д-носини зi стейкхолдерами (клieнтами, постачальниками, посередниками, суспкьством, державою, конкурентами та шшими партнерами, та 1х сприйняття). ■
Л1ТЕРАТУРА
1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление / Д. Аакер [Пер. с англ. под ред. С. Г. Божук]. - 7-е изд. - СПб. : Питер, 2007. - 496 с. - (Серия «Теория менеджмента»).
2. Пушкарь А. И. Стратегические группы предприятий: концепция, методология, управление : научное издание / А. И. Пушкарь, Ю. Е. Жуков, А. А. Пилипенко. - Харьков : Изд-во «Кросс роуд», 2006. - 440 с.
3. Третьякова Е. Моделирование поведения компании / Е. Третьякова // Проблемы теории и практики управления. -2013. - № 8. - С. 77 - 85.
4. Уоллес Р. Л. Стратегические альянсы в бизнесе. Технологии потроения долгосрочных партнерських отношний и создания совместнх предприятий / Р. Л. Уоллес / Пер. с англ. - М. : Добрая книга, 2005. - 288 с.
5. Фоломкша I. С. Класичн та альтернативы тдходи до розробки корпоративно! стратеги / I. С. Фоломкша [Електрон-ний ресурс]. - Режим доступу : http://www.rusnauka.com/29_ DWS_2009.
6. Радыгин А. Д. Эволюция форм интеграции и управленческих моделей: опыт крупних российских корпорацш и групп / А. Д. Радыгин // Российский журнал менеджмента. -2004. - № 4. - С. 35 - 58.
7. Саприкша М. Дiалог зi стейкхолдерами: рекомендаци компаыям / М. Саприкша, Д. Каба. - К. : ТОВ «Фарбований лист», 2011 - 475 с.
8. Ревуцька Н. В. 1дентифка^я та оцшювання стратепч-них pecypciB тдприсмства / Н. В. Ревуцька, Д. В. Гороховська // Формування ринковоТ економки : зб. наук. праць. - К. : КНЕУ, 2010. - Ч. 2. — С. 127 - 133.
REFERENCES
Aaker, D. Strategicheskoe rynochnoe upravlenie [Strategic market management]. St. Petersburg: Piter, 2007.
Folomkina, I. S. "Klasychni ta alternatyvni pidkhody do roz-robky korporatyvnoi stratehii" [Classical and alternative approaches to corporate strategy]. http://www.rusnauka.com/29_DWS_2009
Pushkar, A. I., Zhukov, Yu. E., and Pilipenko, A. A. Strate-gicheskie gruppy predpriiatiy: kontseptsiia, metodologiia, upravlenie [Strategic enterprise group: concept, methodology, management]. Kharkiv: Kross roud, 2006.
Radygin, A. D. "Evoliutsiia form integratsii i upravlencheskikh modelei: opyt krupnykh rossiyskikh korporatsii i grupp" [The evolution of forms of integration and management models: the experience of the large Russian corporations and groups]. Rossyiskyi zhurnal menedzhmenta, no. 4 (2004): 35-58.
Revutska, N. V., and Horokhovska, D. V. "Identyfikatsiia ta otsiniuvannia stratehichnykh resursiv pidpryiemstva" [Identification and evaluation of strategic enterprise resources]. In Formuvan-nia rynkovoi ekonomiky, 127-133. Kyiv: KNEU, 2010.
Saprykina, M., and Kaba, D. Dialoh zi steikkholderamy: re-komendatsii kompaniiam [Dialogue with stakeholders: Recommendations companies]. Kyiv: Farbovanyi lyst, 2011.
Tretiakova, E. "Modelirovanie povedeniia kompanii" [Modeling the behavior of the company]. Problemy teorii i praktiki uprav-leniia, no. 8 (2013): 77-85.
Uolles, R. Strategicheskie aliansy v biznese. Tekhnologii postro-eniia dolgosrochnykh partnerskikh otnosheniy i sozdaniia sovmest-nykh predpriiatiy [Strategic alliances in the business. Technology to build long-term partnerships and joint ventures]. Moscow: Dobraia kniga, 2005.
<C
QQ I— О
S
CO
Q_ 1=
<C
О
<
о
Ш
