CC BY
34
ЗАВОДАМ ПОРА ДОМОЙ
Осенью 2013 года Константин Бабкин, совладелец «Ростсельмаша», подготовил для президента Владимира Путина аналитическую записку «Почему тракторный завод останется в Канаде» (ее потом широко растиражировали в СМИ). По записке выходило, что при прочих равных канадский завод, генерирующий более $16 млн чистой прибыли в год, будучи перенесен в Россию, покажет почти $22 млн убытков — исключительно из-за «особенностей» нашего делового климата. Три года спустя «Бизнес-журнал» встретился с Константином Бабкиным, чтобы поговорить о заводах, конкурентоспособности и промышленной политике страны в целом.
А
В записке про тракторный завод Константин Бабкин писал о том, в чем хорошо разбирается: все-таки его холдинг — ведущий российский производитель сельхозтехники, входящий в мировой Топ-5; в Северной Америке у него очень серьезная «дочка» — компания Buhler Industries, которая была приобретена в 2007-м и занимает сейчас в сегменте больших тракторов на рынке Канады и США 25 и 10% соответственно. Так что документ получился доказательный, с конкретными цифрами и развенчанием многих мифов. Например, о том, что налоговое бремя для предприятий в России значительно ниже, чем в большинстве развитых стран Запада. Налог на прибыль в Канаде действительно выше — 35% (у нас — 20%), однако благодаря различным льготам и вычетам эффективная ставка для канадских промпредприятий может быть снижена до 16-17%.
ПРОСТЫЕ РЕШЕНИЯ
Вся дискуссия, вспыхнувшая в свое время вокруг записки Бабкина, разумеется, имела своей целью вовсе не перевод конкретного предприятия в Россию. Это был просто наглядный пример того, как отечественная юрисдикция делает промышленное предприятие менее конкурентоспособным — с подробным перечнем основных узких мест.
—Девальвация рубля и курс страны на импортозамещение должны были сделать свое дело. Экономика производства тракторов (и вообще чего-либо) в России улучшилась?
— Внешняя конъюнктура действительно стала чуть более благоприятной для обрабатывающего сектора. Но никаких изменений в промышленной политике государства даже не наметилось. Три года назад в записке мы сравнивали условия работы канадского и российского предприятий по десяти пунктам: стоимость кредитов, энергоресурсов и транспорта, налоги, объем господдержки и так далее. Ни по одному улучшения не произошло, а по некоторым ситуация даже ухудшилась. Три года назад ключевая ставка ЦБ РФ была 5,5%, потом ее «задрали» аж до 17% — и только сейчас снизили до 10%. Но и при такой ставке российским предприятиям остается только мечтать о кредитах под 2,3% годовых, как в Канаде. Налоги не понизились, зато появились новые — например, на грузовые автомобили (этот налог взимает система «Платон»].
Правительство продолжает проводить экономическую политику, которая не очень разумна и не слишком дружелюбна по отношению к производителям. Но кому-то в стране все-таки нужно заниматься производством. Часто все происходит по принципу «Хочешь не хочешь, а надо». Мы, например, в прошлом году перенесли производство одной модели трактора из Канады в Россию. В том числе и потому, что в североамериканском сельхозмашиностроении в последние два года наступил кризис из-за перехода на более строгие экологические стандарты и отмены налоговых льгот для покупателей техники.
Когда в 2000 году Константин Бабкин с партнерами приобрел контрольный пакет «Ростсельмаша», ему не было и тридцати. За минувшие 16 лет его команда вернула предприятие, находившееся в предбанкротном состоянии, в топ-5 мировых производителей сельскохозяйственной техники
ЕЧ
4 *
- * .
бизиес-журщл | октябрь | #10 2016 13
— Над некоторыми факторами, снижающими конкурентоспособность, никакие правительства не властны. Например, в записке вы упоминали, что ваш канадский завод обходится четырьмя охранниками, в то время как российский сторожат от несунов и расхитителей 150 — с фондом оплаты труда почти в $900 тыс.
— Я бы сказал, что 150 охранников на заводе — это индикатор морального состояния нашего общества. Когда в России станет выгодно производить, у людей появится больше возможностей проявлять свои таланты созидательным трудом. Что остается делать человеку, когда он понимает, что рабочим на производстве он за всю жизнь не заработает себе на квартиру? Воровать? Идти в «менты» или чиновники? Давайте производить больше, лучше, повышать производительность труда и зарплаты. Состояние общества улучшится — и охранников постепенно станет меньше.
— Хорошо. Если бы вы были главой правительства, что сделали бы для подъема промышленности?
— Если задуматься, сырьевая ориентация нашей экономики сегодня прочно закреплена налоговой, таможенной и монетарной политикой, которую проводят российские экономические власти. «Наверху» вроде бы понимают, что экономика в тупике, но политику не пересматривают, все время повторяя нам: «Простых решений нет». Стержнем правильной промышленной политики должна служить новая индустриализация и опора на обрабатывающие сектора экономики. Если мы спинным мозгом поймем, что только через развитие несырьевых отраслей возможен выход из кризиса, то нам сразу станет ясно, что делать дальше. И простые решения — я заявляю — есть.
— Какие?
— Экономический блок нашего правительства очень озабочен борьбой с инфляцией и наполнением бюджета налогами, уделяя при этом явно недостаточное внимание тому, как все это отражается на состоянии предприятий. Любые «лишние» деньги в экономике, считают там, работают на раскручивание инфляции, а поэтому их следует изымать и уводить из страны. У Российской Федерации накоплено за рубежом $510 млрд валютных резервов. А на борьбу с кризисом правительство в этом году выделило сумму в $3 млрд. Сравните! Деньги хорошо бы вернуть в Россию и заставить работать не на западных коллег, а на нашу экономику.
— Придумать, как такие деньги потратить на пользу экономике, — будет не самым простым решением...
— Во всяком случае — не на имиджевые проекты стоимостью в десятки миллиардов долларов вроде Олимпиады в Сочи. Чемпионат мира по футболу, раз уж взялись, в 2018-м провести нужно. Но новые мегапроекты в условиях снижения деловой активности во всех секторах экономики — непозволительная роскошь. Любые свободные деньги сейчас нужно рассматривать как источник финансирования промышленного развития. Включая те, что удастся сэкономить на содержании государства. Сегодня нужно использовать все возможности снизить налоговое бремя.
— Какие проблемы в нынешней налоговой политике вы видите?
— Налоговая система у нас в стране работает, но не стимулирует развитие, потому что в нее заложена неправильная идеология.
Вот вам пример, как средствами налоговой политики вольно или невольно поддерживается сырьевая ориентация экономики. Как известно, с 2015 года наше правительство осуществляет «налоговый маневр» — повышение ставок налога на добычу полезных ископаемых и одновременное снижение экспортных пошлин. Считается, что это уменьшает зависимость от мировых цен на нефть и позволяет наполнить бюджет. Бюджету хорошо, добывающим отраслям тоже неплохо. Но расплачивается за «маневр» внутренний потребитель сырья и энергоносителей, включая обрабатывающую промышленность, потому что цены на внутреннем рынке постепенно приближаются к мировым. Таким образом, мы сами подрываем нашу конкурентоспособность. Россия обеспечена всеми природными ресурсами, и это наше конкурентное преимущество перед другими странами. А правительство своими же руками лишает нашу обрабатывающую промышленность этого преимущества. Все делается, чтобы ресурсы на внутреннем рынке стоили как можно больше и при этом его экспорт происходил как можно быстрее и с наименьшими затратами.
— Как все это поправить, на ваш взгляд?
— Совершить «обратный налоговый маневр»: обнулить НДПИ, снизить акцизы на топливо и поднять на соответствующую величину экспортную пошлину на вывоз сырья и энергоносителей. Это сделает их экспорт менее выгодным и простимулирует переработку в России. Такой маневр приведет к
Структура себестоимости производства трактора
в России и канаде, тыс. руб.
2 410
4 136 24 240 151
623
Россия
канада
Комплектующие Энергия
3 588
логистика
Административные расходы
Оплата труда Проценты
налоги
3 268
-320 (-8,9%)
тому, что цены на энергоносители опустятся, по нашим оценкам, на 29-30%. Это существенно. Например, в сельском хозяйстве затраты на ГСМ составляют примерно четверть себестоимости продукции. Если мы на треть удешевим ГСМ, это будет серьезная поддержка для аграриев.
— Инвестиции в основной капитал в России снижаются третий год подряд. Как заставить промышленность вкладываться в развитие?
— Я считаю, что необходимо вернуть инвестиционную льготу — в первую очередь для обрабатывающих, несырьевых отраслей. Речь идет о том, чтобы исключить из налогооблагаемой базы по налогу на прибыль те капитальные вложения, которые предприятия направляют на модернизацию производства. Минфин отчаянно противится этой идее, полагая, что любая льгота приводит к недополучению денег в бюджет. Но произойдет как раз обратное. Минэкономразвития подсчитало, что в обрабатывающих секторах каждый рубль инвестиций дает прирост производства на 4,1 рубля в год. При этом общая налоговая нагрузка у нас в стране оценивается в 54%, то есть при производстве продукции на один рубль государство на всех этапах взимает 54 копейки. Таким образом, каждый про-инвестированный рубль принесет более двух рублей в виде дополнительных налоговых поступлений.
— Что промышленникам не нравится в нынешней таможенной политике? Хочется больше протекционизма со стороны государства?
— Тут стоит вспомнить нашего ученого Дмитрия Ивановича Менделеева. Большинство знает его как автора периодической системы элементов, но он был еще и выдающимся промышленником, без консультаций с которым правительство Сергея Витте не принимало серьезных решений. Сам Менделеев считал своей основной заслугой написание «Толкового тарифа». Это такой толстый фолиант. Его основная идея состояла в том, что таможенный тариф и таможенная политика вообще должны иметь своей целью не изъятие денег в пользу государства, а развитие своих обрабатывающих отраслей. Менделеев провел анализ многих отраслей и высчитал ставки пошлин, которые должны взиматься с импортных товаров. Там у него сказано: «Протекционизм подразумевает всю совокупность мероприятий государства, благоприятствующих промыслам и торговле и к ним приноравливаемых, от школ до внешней политики, от дороги до банков, от законоположений до всемирных выставок, от бороньбы земли до скорости перевозки».
Тарифами нужно уравнивать условия конкуренции между российскими и зарубежными производителями. Понятно, что если в Евросоюзе дотации фермеру составляют в среднем 500 евро на гектар обрабатываемой площади, а у нас — 5 евро, то нам нужно либо увеличить эти дотации, либо устанавливать более высокие пошлины на ввоз импортной сельхозпродукции.
Мы, имея опыт производства тракторов в России и в Канаде, рассчитали, что для уравнивания условий в нашей отрасли пошлина на ввоз импортных тракторов в Россию должна составлять 8,9%.
И такую работу на государственном уровне следует провести по всем отраслям, которые мы собираемся развивать и поддерживать.
ростовский тяжеловес
Обстоятельства прихода команды Константина Бабкина на «Ростсельмаш» в 2000 году сами по себе были довольно интри-
гующими. (Кстати, дела он ведет совместно с двумя однокашниками по МФТИ — Дмитрием Удрасом и Юрием Рязановым. Все ключевые активы поделены между ними примерно поровну «на троих», и даже рабочий кабинет у них — один на всех.)
До «Ростсельмаша», как признавали сами партнеры, они были «коммерсантами средней руки». У них имелся опыт «реанимирования» Московского мыловаренного завода, затем они приобрели и привели в порядок другой актив — ростовский лакокрасочный завод «Эмпилс». Но «Ростсельмаш» — это был совсем другой масштаб: бывший гигант советского машиностроения мощностью в 85 тыс. комбайнов в год, 18 тыс. сотрудников, территория в 230 га, одних только заборов вокруг нее — на десятки километров. Предпринимателям удалось приобрести блокирующий пакет у менеджмента, а затем довести свою долю до 75% за счет скупки акций трудового коллектива. Предприятие находилось в ужасающем состоянии, поэтому, если верить тогдашним оценкам экспертов, партнеры получили актив относительно дешево — за $7-10 млн. Но инвестиций он требовал в 5-10 раз больше уже на самом раннем этапе. Новых управленцев из Москвы, не имевших опыта в машиностроении, на предприятии встретили неласково: за глаза называли «мыловарами» и «рейдерами».
— Сейчас, из2016 года, ваш приход на предприятие выглядит довольно авантюрно.
— Тогда «Ростсельмаш» действительно представлял собой страшноватое зрелище. По территории бродили стаи диких собак. Завод почти ничего не производил (объем выпуска в 1999-м составил всего 850 комбайнов). Долги по зарплате достигали нескольких месяцев, долги перед бюджетом — нескольких миллиардов рублей. Только чтобы погасить все это и включить на заводе рубильник, требовалось сразу же заплатить столько, сколько все наши предыдущие предприятия зарабатывали за месяц. Помню, в тот год мы разговаривали с Григорием Явлинским. «Молодцы, что пришли на «Ростсельмаш», — говорил он, — уважаю! Но это же бесполезный скелет динозавра. Не лучше ли его распилить и сдать в утиль? Другого выхода нет». Действительно — все к этому шло. Но мы подумали и решили, что в России не может не быть сельского хозяйства. Сама территория к этому располагает. А значит, рано или поздно понадобится техника. И мы решили попробовать. Наверное, это было сумасшедшим поступком и с нашей стороны, и со стороны губернатора области, который допустил к управлению градообразующим предприятием совсем молодых ребят. Тогда нам было всего 28-30 лет.
— Вы хотя бы просчитали тогда риски?
— Ничего просчитать было невозможно, как, собственно говоря, и сейчас: разве предскажешь, что может сделать Эльвира Набиуллина в следующий момент времени? Нам хотелось попробовать, «ввязаться в драку», мы верили, что получится. Верили, несмотря на разговоры о том, что зерно может быть только американским, огурцы — голландскими, а комбайны в России делать не умеют. (Тогда и правда у комбайнов «Дон» наработка на отказ, то есть среднее время до поломки в процессе эксплуатации, составляла около 20 часов, в то время как у «иномарок» — до 150.) И мы решили побороться. Зовите это авантюризмом. Но этот авантюризм опирался на поддержку губернатора, партнеров, коллектива.
— Интересно, почему в вас поверил тогдашний губернатор Ростовской области Владимир Чуб (руководил регионом с 1991 по 2010 год. — Прим. ред.)? Вы раньше были с ним знакомы?
— Нет. Если честно, нас тогда вообще мало кто знал — ни пресса, ни власть. Мы тихо работали на периферии. Общественное внимание было приковано к другим вещам: олигархи «рубились» за серьезные активы, бизнесмены пилили бюджеты, шла очередная волна приватизации. Когда мы пришли к ростовскому губернатору и сказали, что хотели бы заняться проблемным «Ростсельмашем», он фактически не имел других вариантов: к тому времени все рецепты спасения предприятия были опробованы, но ничего не помогло. «Ростсельмаш» и шахты — это были две болевые точки области. Губернатор навел справки, узнал, что мы уже два года что-то делаем в Ростовской области, — и поверил нам. Наверняка он решил, что мы немного сумасшедшие, но это его не испугало.
— Значит, у вас был карт-бланш от местной власти на санацию предприятия, включая массовые увольнения?
— Да. Но на первом этапе в сокращениях не было никакой необходимости. После кризиса 1998 года ситуация в стране была настолько тяжелой, что человеческий труд в себестоимости продукции составлял ничтожно малую долю. В те годы оборудование было очень дорогим, строительство объектов производственного назначения — неподъемным, нанять же человека — самым дешевым, что только можно придумать. Так что в первые годы мы не только не увольняли, но даже нанимали специалистов. Увольнения пошли лишь после кризиса 2008 года. А вот территорию мы сократили в два с лишним раза. Осталось всего 100 га. Часть недвижимости удалось продать, часть до сих пор не востребована.
— Были ли в распоряжении у вас, «коммерсантов средней руки», достаточные финансовые ресурсы?
— Несколько десятков миллионов долларов было. И это позволило дать первый толчок — выплатить долги по зарплате, закупить комплектующие. На три месяца хватало. А потом мы получили заказы и, соответственно, деньги, которые тут же пошли в оборот — и на заводе началась жизнь. Помню, к нам приехал губернатор Липецкой области Дмитрий Королёв и сразу же заказал несколько сотен комбайнов.
— А что происходило с продуктовой линейкой?
— Когда мы пришли, предприятие выпускало всего три модели комбайнов, сейчас же в линейке полторы сотни моделей разной техники. Мы стали намного более гибкими в производстве, закупили новое оборудование, внедрили новые формы управления, обзавелись зарубежными производственными активами, начали делать вложения в НИОКР, разработку новых машин.
— Зачем вам понадобился завод в Канаде? Buhler Industries — компания с репутацией и хорошими рыночными позициями. Как ее вообще продали «чужакам» из России?
— В 2007-м мы как раз занимались расширением продуктовой линейки. Было понятно, что с тремя и даже семью моделями комбайнов на рынке делать нечего: нужно иметь и трактор, и сеялку, и опрыскиватель, и многое другое. Нужных компетенций для производства тракторов мирового уровня не было ни у нас, ни в СНГ, да и во всем мире таких компаний — считанные десятки. Довольно быстро мы вышли на основателя Buhler Industries Джона Бюлера. Его компания находилась в кризисе, несла большие убытки и тоже искала пути дальнейшего развития. Был и личный момент: наследники Джона не хотели продолжать его дело. Так что многое сошлось. Мы приобрели 80% доли компании за $170 млн и рассчитывали на хороший синергетический эффект. Канадские трактора имели великолепные перспективы продаж в России.
— Надежды оправдались?
— Не совсем. Продавать в Россию половину выпускаемого в Канаде объема тракторов не получилось. Доходило до 25%, сейчас — 5%. Но мы не огорчались, поскольку дела в Северной Америке и без того шли хорошо.
— Материнская компания позаимствовала что-то у своей канадской «дочки» — технологии,управленческие ноу-хау?
— Коммуникации между компаниями, разумеется, налажены: ездим друг к другу учиться и обмениваться опытом. Кстати, на предприятии в Канаде пять из десяти топ-менеджеров — россияне, включая CEO. Не могу сказать, что, познакомившись с канадским производством изнутри, мы открыли для себя что-то новое. Просто в очередной раз убедились, что разумные подходы к управлению, обучение персонала и постоянное совершенствование процессов и продуктов дают результат. Мы многое изменили на канадском предприятии — если не в технологической части, то в области контроля качества, организации производства и маркетинга. Раньше завод, опираясь на свою репутацию, сидел и ждал заказов. Мы начали заниматься активным маркетингом и продвижением своей техники. И за счет этого удалось активизировать жизнь на заводе. К примеру, за первые три года мы увеличили объем выпуска тракторов на 80%. Так что кое-чему можем поучить и североамериканцев.
— В некоторых отраслях, как говорят эксперты, производительность труда в России чуть ли не в четыре раза ниже, чем в развитых странах. Что не так с нашими рабочими?
— Производительность ниже вовсе не потому, что российские рабочие в нашей отрасли неэффективны. Канадский завод, осуществляющий финальную сборку тракторов (так называемый финалист), опирается на хорошо развитую многоуровневую систему поставщиков запчастей и комплектующих. Каждый поставщик внутри этой системы занимается совершенствованием своих бизнес-процессов, работает над снижением издержек, оттачивает производство. В России же «финалист» зачастую сам вынужден производить для себя запчасти и комплектующие, несмотря на то что это ему невыгодно. «Ростсельмашу», например, приходится делать и шланги, и элементы гидравлики, и многое другое. Все потому, что небольшим компаниям-поставщикам в наших экономических условиях трудно не только быть эффективными, но и элементарно выживать. А когда «финалист» делает все сам, это влияет в том числе и на производительность труда.
Разумеется, с поставщиками мы тоже работаем: постоянно считаем, какие комплектующие выгоднее заказать на стороне, а какие — производить самим. Однако дорогие кредиты и высокие налоги делают свое дело: найти эффективного маленького производителя очень непросто. И это настоящая беда машиностроительной отрасли.
двустороннее движение
— Каков «Ростсельмаш» сегодня — в сравнении с тем гигантом, что работал во времена СССР?
— Сейчас мы выпускаем примерно 6 тысяч комбайнов в год. Это не 82 тысячи, как в 1970-е. Но и комбайны сейчас совсем другие. Они больше, дороже, производительнее. Так что сравнение в штуках некорректно.
— Куда движется технологический тренд совершенствования сельскохозяйственной техники? В сторону беспилотных комбайнов?
константин анатольевич бабкин
президент ассоциации «росагромаш», совладелец «ростсельмаша», председатель федерального совета «партии дела», глава совета тпп рф по промышленному развитию и конкурентоспособности.
Родился в 1971 году в Челябинской области. Окончил факультет молекулярной и химической физики МФТИ. В стенах вуза познакомился со своими будущими партнерами Дмитрием Удрасом и Юрием Рязановым, с которыми в 1992 году учредил компанию «Новое содружество». Сегодня компания контролирует два десятка промышленных предприятий в России, Казахстане, США, Канаде и на Украине. Ключевые активы: машиностроительные предприятия «Ростсельмаш» и Buhler Industries, лакокрасочный завод «Эмпилс». Совокупный годовой оборот подконтрольных компаний — около $1 млрд, количество сотрудников — 17 тыс.
— Я бы сказал иначе: главный мировой тренд сегодня — интеллектуализация сельского хозяйства, а вовсе не его полная автоматизация и исключение из процесса работника-человека. И «Ростсельмаш» в этом тренде активно участвует. К примеру, на нашем комбайне сегодня установлено более сотни датчиков (мало какой автомобиль имеет столько), данные которых обрабатываются бортовым компьютером. Это помогает комбайнеру выбрать оптимальные режимы работы машины. Сейчас перед нами стоит задача сделать систему управления более эффективной и простой в использовании. В идеале комбайн должен научиться сам себя загружать: понимая, что скорость его движения приводит к недозагрузке, самостоятельно прибавлять газ, а если начинает «захлебываться», сбавлять скорость. Пока все это входит в обязанности комбайнера, и эффективность работы очень сильно зависит от его квалификации. Именно над решением этой проблемы сегодня и работают ведущие производители; пока такой опции нет даже у лидеров рынка.
— Основная конкуренция производителей в вашей отрасли перемещается в зону информационных технологий?
— Все изменения, связанные с производством сельхозтехники, сегодня прежде всего упираются в ИТ. Это касается очень многих аспектов ведения сельского хозяйства. В перспективе вся техника в агрохозяйстве будет объединена в общую систему, и руководитель в режиме реального времени сможет видеть, где находится каждый комбайн, каковы параметры его загрузки, выработка в каждый конкретный день. В идеале он должен управлять всем этим хозяйством с планшета. Интеллектуализация машин — это огромная задача и море работы, однако отказываться от человека-комбайнера и делать комбайн беспилотным придется в последнюю очередь. 80% того, что мы видим на международных выставках, связано именно с интеллектуализацией электронного управления. На последней выставке в Германии мне запомнилась немецкая фирма, которая представляла опрыскиватель. Сейчас опрыскиватели «поливают» поля равномерно. Однако система, которую разработали немцы, позволяет анализировать цвет растений (обычно сорняки имеют более яркий) и вносить химикаты точечно. А это экономия, повышение эффективности и производительности труда — причем в несколько раз. Основная конкуренция будет происходить именно в области подобных интеллектуальных решений.
— Каковы экспортные перспективы продукции «Ростсельмаша»?
— Мы экспортируем свою технику в Англию, Германию, Восточную Европу. Она примерно на 20% дешевле, чем у
западных конкурентов, при сопоставимом качестве. Однако качественная продукция — это только треть всей работы машиностроительного бизнеса. Чтобы быть конкурентоспособным, ему необходимы еще две составляющие — технический сервис и финансы. Нельзя прийти на рынок и продать десять комбайнов: даже ничтожная поломка приведет к остановке машины, падению репутации и невозможности работать на этом рынке в ближайшие годы. Кроме того, за свои деньги в агробизнесе технику никто давно не покупает: все участвуют в финансовых программах — а значит, нужно обеспечивать кредиты под покупку своей техники, лизинг. Выстраивать всю эту систему продаж и обслуживания на зарубежных рынках очень непросто, поэтому процесс экспансии весьма небыстрый и затратный. Но результаты уже есть. В некоторых странах Восточной Европы, например, мы занимаем уже десятки процентов рынка.
— Пока кажется, что все идет неплохо. По крайней мере в России ваша компания лидирует по ряду позиций. Какие перспективы вы видите в ближайшие годы?
— Никогда не знаешь, что случится дальше. К примеру, три года назад у нас был переломный момент и вопрос снова стоял ребром: будет ли «Ростсельмаш» существовать дальше или нет. Ситуация в отрасли была депрессивной: рубль еще не девальвировался, а программы субсидирования сельхозпроизводителей на покупку техники не запускались. Мы начали закрывать некоторые цеха и производства и размещать заказы за рубежом. Тогда-то и появилась та моя записка президенту. Сейчас, в разгар санкций, мы вроде бы «короли». Снова запустили литейный цех (а это 600 рабочих мест), перевели часть производства тракторов в Россию, растем. Но я готов к тому, что ситуация в любой момент может повернуться в обратную сторону. Политика должна быть нацелена на то, чтобы люди, инвестирующие в перерабатывающие отрасли, могли чувствовать себя уверенно. Однако пока этого, к сожалению, не происходит. ■■
Беседовали Наталья Ульянова, Дмитрий Денисов
бизнес-журнал | октябрь | #10 2016
17
