CC BY
24
Научни трудове на Съюза на учените в България-Пловдив, серия Б. Естествени и хуманитарни науки, т.ХУЬ Научна сесия „Техника и технологии, естествени и хуманитарни науки", 30-31 Х 2013 Scientific researches of the Union of Scientists in Bulgaria-Plovdiv, series B. Natural Sciences and the Humanities, Vol. XVI.,ISSN 1311-9192, Technics, Technologies, Natural Sciences and Humanities Session, 30-31 October 2013
възможности за аутсорсинг на
ОПРЕДЕЛЕНИ ДЕЙНОСТИ И фУНКЦИИ Красимир Дацов
Основната цел на изследването е да се определят кои са функциите и дейности подлежащи на аутсорсинг, същевремено да се установи дали процеса на аутсорсинг осигурява необходимата стабилност и премерен риск за ефективното функциониране на организацията в дългосрочен план, предвид значителните структурни промени които аутсорсингът обуславя. Основна изследователска теза на изследването е че фирменият растеж е следствие от правилното управление на редица дейности, в много от случаите аутсорсингът се явява ключов за ефективното функциониране на фирмата, чрез него фирмите могат да оптимизират своята управленскта структура и да постигнат дългосрочна стабилност.
За целите на изследването е използван системният подход. Той дава комплексна методология за решаване на научни и технични проблеми в етапа на формулиране на задачите на тяхното решаване и в организацията на процеса на изследване.Системният подход изисква обобщено разбиране на обекта на изследване, определено като система, което се разбира като едно цяло.
Системният подход изисква: формулиране целите и изясняване тяхната йерархия до началото на всяка дейност, свързана с управлението, особено с възприемането и имплементирането на решения; реализиране на поставените цели при минимални разходи, чрез използване сравнителен анализ на алтернативните пътища и методи и осъществяване на съответен избор; количествена оценка на целите, методите и средствата за тяхното достигане, базирана на всестранно изучаване възможните и планираните резултати от дейността. Същност на оптималния подход решаването на частични проблеми се подчинява на решаването на проблеми общи за цялата система. Фигура №1 може да бъде проследен процесът на изследване на възможностите за аутсорсинг в разглежданта организация.
Информационна карта. Изпозлването на субективни методи като дълбочинното интервю и анкетната карта носят риск от анализирането на грешно подадена информация. Информацията може да е умишлено или неумишлено подадена грешно от събеседниците. Възможни са грешки, ако очакваме събеседниците в дълбочиното интервю да цитират цифри и определена специфика.
За да се намали този риск към анализа може да бъде добавен и метода на информационната карта. При този метод ще бъде събрана информация която е почти изцяло и само със статистически характер. Желателно е тази информация да бъде попълвана от отдел по счетоводство или финанси който разполагат с точните данни за конкретните въпроси. Информационната карта има за цел да събере безпристрастни статистически данни за организацията, които да послужат не само при последяващия анализ, но и също така да бъдат и опорна точка за проверка на достоверността на събраната информация чрез останалите методи и иснтрументи.
Дълбочинно интервю. Разглеждането на възможността и определянето на функции и дейности на организацията могат да бъдат подложени на аутсорсинг ще използваме метода на дълбочинното интервю. Дълбочинните интервюта са вид качествен метод. Подходящи са, когато предполагащият качествен изследователски проблем е свързан с: получаването на спе цифична информация която не би могла да бъде събрана по друг начин; изразяването на лично мнение; даването на нас оки и определяйте фокуса в дадена проблематика; деликатни теми, които 1ее могат да бъдат обсъждани в по-ширасв общно ст; теми, изискващи спокойно и задълбочено обсъждане; извличане на информация от експерти със задълбочени познания в дадена област; изследване на лица, които поради тяхното обществено положение или мениджърски стстут не биха присъствали на друго изследване и не биха споделяли в по-голямата общност своите възгледи.
За целите на изследването са направени две дълбочинни интервюта съобразени с двамата събеседника. Предвгрително подготвените въпроси търпят корекции при провеждането на самото интервю в зависимост от средата и респондента.
Анкетна еарта. Системният анализ иаползва широко принципа на обратната връзка, за дг бъде събрана инфгрмация за обратнаоа връзка осссн удоволетвореноста на мениджърите и аостигането 1са търсените икономически е фекти и резулгати. За целите на това изследване ще се обърнем и към другата страна на аутсорсинга а именно персонала. Персонала който се сблъсква най-пряко с проблемите и изпитва основните различия в аутсорсинга. То ва са хората който са назначени да работят по дадени аутсорсинг проекти и тези който работят във същите организации но техни работодатели са фирми посредници предоставящи аутсорсинг услуги на основната фирма. Тази обратна връзка ще потвърди или отхвърли изводите до които сме стигнали благодарение на предходните два метода.
LG Display
VT
Дивизия
HE ♦
Дивизия
HA ♦
Дивизия НЕ
Дивизия НА
LG Corp.
А
I
LG Electronics
А
TV.
LG Chem
À.'
,-T
1
LG E MK (Hungary)
A
Дивизия MC
Дивизия BS
LG Electronics ТП България ! ♦
Country manager
Дивизия МС
Дивизия АЕ
Дивизия ББ
1
Sales Manager
Персонал Проекти [ Аутсорси
функционална структура на Е1ейгошст. В този параграф е представена управленската структура на организацията. За целта са представени информационните потаци от LG согр. до най-ниските звена на разглежданата организация. Обвързаността на отделните екипи и по какъв начин те получават своите таргети и инструкции. Проследени са дали принципите за единсначалие, възлганите задачи и свободата оказват влияние за сегашния начин на функциониране на организацията.
От представянето на организационната структура, става ясно, че стратегията и принцпитие на организацията биват директно спуснати от най високите нива и не подлежат на локално решение. Това важи за много от компонентите на бизнеса включително и използваните маркетингови материали и пр. Малка част от възможнотите на организациата на локлано ниво са отделни изключение в който комуникационните материяли или стратегии за опериране на пазара могат да бъдат модифицирани. Локалните пазари нямат възможност за определяне на спецялни продукти който да бъдат произвеждани за тях.
Изводи и препоръки
> Изводи
Цялостното изследване дава основание да се обобщят следните изводи:
- От направения анализ проличава последователната и целенасочена политика на фирмата в областта аутсорсинга. Откроена е и проявяваната от фирмата гъвкавост по отношение на вземането на управленски решения, които са адекватни за средата, в която фирмата функционира, което е от изключителна важност в условията на силно конкурентната среда.
- От проведения анализ са откроени и проблемните полета, които се явяват неизползвани възможности за фирмата. Те са свързани от една страна с особеностите на изследвания обект и прилагането на политики в областта на човешките ресурси в процеса по аутсорситг. Това дава основание да се обобщи, че в анализираната фирма е наложително да се прилагат редица мерки, които да способстват за използването им в максимална степен.
- Методиката дава възможност да се проследят измененията в подбудите и нагласите на служителите спрямо определени управленски решения, което способства очертаването на правилни стратегии при дейностите свързани с аутсорсинг.
- Въпреки диагностичния анализ на проучването, което се основава на експертни оценки, може да се направи извода, че методиката се отличава със сложност и прилагането й изисква познаването на спецификата на дейността на фирмата в детайли.
> Препоръки
След направеното проучване в LG Electronics ТП за България могат да бъдат отправени следните препоръки.
1) По добро контролиране на под изптълнителите, ясно разпределение на отговорноста и задълженията.
2) Търсене на компенсации от партниорите, които по един или друг начин са нанесли щети и са ощетитили организацията.
3) Изравняване на баланса между аутсорс служителите и тези, които не са аутсорс.
4) Изграждане на дългосрочна преспектива за развитието на човешките ресурси във фирмата.
5) Стремеж за повишаване на качеството на комуникацията със висше стоящите стркутури с цел псотианге на желаните резултати.
6) Оптимизиране на разходите чрез създаване на рационална система.
Тези препоръки имат за цел:
• подобряване на процеса на аутсорсинг;
• постигане на по-високи резултати чрез оптимизиране на изпозлваните до момента ресурси;
• промяна на функционалната структура с цел повишаване на гъвкавоста;
• изграждане на конкурентно предисмтво за организацията чрез изпозлването на външни фирми.
Прилагането на препоръките е възможно и е съобразено с ограниченията в организацията. Прилаганаето на тези препоръки ще доведе до повишаване на ефективността и в дългосрочен период от време фирмен растеж чрез правилно управление на дейностите.
Заключение
Настоящото изследване извежда на преден план същностната характеристика и
възможностите за аутсорсинг на определени функции и дейности. Проследява научните традиции в изследването на аутсорсинга и управлението на разходите, разглежда и мотивационните модели, които са теоретична конструкция, основана на емпирични изследвания на практиката в различни периоди на развитие на обществото и икономиките.
Изследването доказва своята основна цел, а именно, че фиирменият растеж е следствие от правилното управление на редица дейности, в много от случаите аутсорсингът се явява ключов за ефективното функциониране на фирмата, чрез него фирмите могат да оптимизират своята управленскта структура и да постигнат дългосрочна стабилност. Това също така може да допринесе за облекчаване на разходите пряко свързани с основния процес и човешките ресурси на организацията. Акцент е поставен върху изследването процесите в организацията и тяхното анализиране за да може да се определят потенциални подобрения за организацията и изграждане на конкурентни предимства чрез изпозлване на възможностите за аутсорс на определени функции и дейности.
Използвана литература...
ИЗПОЛЗВАНА ЛИТЕРАТУРА
1.А. Бланк, Аутсорсинг в продажах, http://static.grouprost.eom/i/Library/Outsourcing/ Outsourcing_of_sales.pdf
2.Аникин Б., Аутсорсинг: Создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций, Москва, 2008
3.Ангелов А., Основи на мениджмънта, Изд. „Тракия - М", С. 1998;
4.Андреева М., Управление на персонала, ИК „Галактика", 1998;
5.Геров А., Фирмено планиране, ANG, С. 1999
6.Димитров К., Културални аспекти в стратегическото управление на индустриалните организации, Седма международна научна конференция на младите научни работници: "Икономиката на България - пътят към еврото", УНСС, София 2012
7.Диков И., Управление на персонала или управление на човешките ресурси, сп. Човешки ресурси, кн. 1, 2005;
8.Douglas Brown, Scott Wilson, The Black Book of Outsourcing: How to Manage the Changes, Challenges, and Opportunities (Wiley Desktop Editions), http://The-Black-Book-Outsourcing-0pportunities/dp/0471718890
9.Илиев Й., Управление на човешките ресурси, Умението да мотивираме, Абагар, В. Търново 2005
10.Колева С., Управление на човешките ресурси, Изд."Стопанство", УНСС, София
11.Ламбовска М., Управление на разходите на предприятието, Изд. „Тракия-М", С.2006
12.Maurice F. Greaver II, Strategic Outsourcing: A Structured Approach to Outsourcing Decisions and Initiatives
13.Панайотов Д., Психология на управлението, Парадигма на успеха, С. 1999;
14.Питър Дракър, Мениджмънт, Задачи, отговорности, практики, Изд. „Класика и стил" ООД, С. 2003;
15.Силаги Е., Мениджмънт - наука, изкуство, практика. Мотивацията; ИУ - Варна 1992;
16.Харизанова М., М. Мирчев, Н. Миронова, Мениджмънт, Изд. „Инфонет", София, 2006
17.J., Matteson M., Organization behavior and Management, BPI, Plano, Texas, 1987;
18.Kreitner R., Kinicki A., Organizational Behavior, BPI, IRWIN, 1989;
19. http://netoff.net/ewiki/index.php?title
20. 28. Велев М., Оценка и анализ на фирмената конкурентоспособност, „Софттрейд", С.2004
21. LG Electronics обяви промени в организационната си структура, Статия публикувана от Digital Media Ltd. България град София година: 20.12.2008
