CC BY
33
Научни трудове на Съюза на учените в България-Пловдив, Серия A. Обществени науки, изкуство и култура том III, ISSN 1311-9400 (Print) ; ISSN 2534-9368 (On-line), 2017, Scientific works of the Union of Scientists in Bulgaria-Plovdiv, seriesA. Public sciences, art and culture, Vol. III, ISSN 1311-9400 (Print); ISSN 2534-9368 (On-line), 2017.
КОНЦЕПТУАЛЕН МОДЕЛ НА ВЛИЯНИЕ НА БПМ ПРИ ПРОЦЕСНО -ОРИЕНТИРАНИТЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ОТ МЕСОПРЕРАБОТВАТЕЛНАТА ПРОМИШЛЕНОСТ В БЪЛГАРИЯ
В. Николова-Алексиева Надежда Банкова Университет по Хранителни Технологии-Пловдив
ABSTRACT
The survey puts lots of emphasis on an approbation of a conceptual model for evaluation of influencing factors on the BPM1 activity of Bulgarian meat-processing enterprises, which allows to determine the direction and magnitude of the impact of BPM on their innovation, efficiency and competitiveness.
Keywords: Conceptual Model, Business Process Management, meat-processing enterprises reengineering,
Увод
Основният проблем пред месопреработвателните предприятия е свързан с ефективното управление на техните процесите. Друг проблем е недостатъчната им конкурентоспособност (Aleksieva, 2013), (Ivanov, 2015), (Ivanov, 2016), която се дължи на факта, че повечето от тях са принудени да решават текущите си проблеми, особено в годините на тежка финансова криза и след нея, отколкото да концентрират усилията си за своето стратегическо развитие (Ivanov, 2015), (Bencheva and Tepavicharova, 2013). Този проблем също се базира на недостатъчното умение за документиране и управление на основните и спомагателни процеси в предприятията от месната индустрия (Ivanov, 2015), (Ivanov, 2016).
Изследването подкрепя тезата, че използването на концепцията за бизнес процесния мениджмънт - БПМ в управлението на предприятията от месната промишленост е процесен подход, превръщащ предприятията в по-зрели по отношение на своите процеси. Подходът прилага най-добрите управленски системи, принципи, инструменти и техники за документиране и управление на процесите, за изграждане на процесна архитектура на предприятието и прилагането му е основен фактор за успех.
Целта на настоящото изследване е да се разкрият завсимостите и взаимовръзките между различните фактори на системата за управление на бизнес процесите в предприятията от месопреработвателната промишленост и тяхното влияние върху иновационната им активност, ефективност и конкурентноспособност.
За постигането на целта е проведено проучване в 124 различни по големина, статут и форма на собственост предприятия от месната промишленост на територията на България в периода месец Април 2015 г- месец Юли 2016 г. От тях 72 са попълнили изцяло анкетните карти и са дали адекватен отговор за инструментите на БПМ, които са внедрили, иновациите на които са заложили и са оценили факторите, освен това съществува и достатъчно информация за финансовото им състояние в Търговския регистър за период 2007-2014 г. Класифицирането на предприятията по различни признаци показва тяхното разнообразие и широкообхватност.
1
86
Business Process Management
В настоящото изследване са използвани следните материали и методи:
Целева съвкупност - малки, средни и големи предприятия от месопреработвателната промишленост.
Метод за събиране на емпирични данни и инструментариум - персонално интервю с анкетна карта на хартиен носител, разработена съгласно специализирана методика (Ivanov, 2016), (Tepavicharova, 2015), включваща най-новите концепции в БПМ, (Aleksieva, 2013), (Tepavicharova and Boykova, 2016), (Tepavicharova, 2015) като Реинженеринг (Tashev and Ivanov, 1997), (Bencheva and Tepavicharova, 2013), Six Sigma Lean, Редизайн, TPM, KAIZEN, "20 keys", "5S" и Аутсорсинг на Бизнес Процесите.
Тип на извадката - районирана (стратифицирана) извадка.
Обем на извадката - 124 предприятия от месната промишленост, откликнали положитено на поканата за участие в интервюто. Като изходни данни за обем на генералната съвкупност са ползвани данни от АМБ, БАБХ и БСК.
Обхват на респондентите - изпълнителни директори, финансови мениджъри, проектни мениджъри, ИТ мениджъри, външни и вътрешни консултанти, експерти.
Метод за обработка на емпирични данни и инструментариум - SPSS 14.0.
Изложение
Предложено е описание на методически подход, насочено към дефиниране на основни-те стъпки и взаимообвързаност на получените резултати от проведено емпирично изследване на бизнес субекти от сектор Месопреработка в България.
Главната цел на подхода е да представи система за оценка на влиянието на идентифициран комплекс от въздействащи фактори за повишаване на ефективността, иновативността и конкурентноспособността на предприятия от месопреработвателната промишленост на отраслово и регионално ниво. Включени са следните етапи :
Етап 1: Изследване на локализационни фактори. Целта на този етап от изслеването е да се проучи мнението на икономически субекти, относно състоянието на локализационните фактори в региона, както и до колко тези фактори влияят върху ефекта от процесното управление. Основен резултат от анализа в Етап 1 е формулирането на Първичен профил на предприятията, прилагащи процесното управление като за основание се взема типа на прилаганите управленски подходи (функционален, ресурсен, процесен) и бизнес стратегии (за производство на нов продукт, за разширяване на производствения капацитет, за повишаване на качеството, за повишаване на пазарния дял и т.н), тъй като той илюстрира, макар и индиректно, насоката на иновационната активност на предприятието.
Етап 2: Изследване на степента на зрялост по отношение на своите процеси. Този етап допълва анализа и резултатите от предходния етап в следните аспекти: при запазване на целта, задачите и генералната съвкупност на изследването се въвежда допълнителен критерии към анкетираните субекти; модифицира се инструменты за провеждане на допитването, за да се прецизира тематичния фокус. Въз основа на констатациите от Етап 2 се достига до основен резултат: формулиране на Опосредствен профил на предприятията с въведен процесен мениджмънт. Профилът включва информация за инструментариума на процесното управление, иновационната активност, финансовите показатели и конкурентите предимства на изследваните стопански единици и дава отговор кои от тях са по-зрели по отношение на своите процеси, какви съвременни подходи за процесен мениджмънт използват, какви софтуери за управление използват, какъв е иновационният им потенциял, какви стратегии за иновации използват, кои са въздействащите фактори за ефективния процесен мениджмънт, който води до засилване на иновационната активност и повишена конкурентноспособност и кои от тези фактори влияят върху локализирането и стратегическите насоки на тези предприятия.
Етап 3: Изследване на влияещите фактори върху бизнес-процесния мениджмънт. На този етап от методическия подход анализът се задълбочава върху дефиниране на степента и силата на влияние на въздействащите фактори. Резултат от анализа в Етап 3 е дефинирането на Интегрален профил на предприятията, който показва въздействащите фактори с тяхната сила
на влияние при различните, според тяхната процесна зрялост, иновативна активност и степен на конкурентноспособност.
Основен резултат от цялостното приложение на описания методически подход е възможността да се изведе концептуален модел, описващ въздействието на факторите, влияещи върху ефективността на процесното управление в изследваните предприятия. Концептуалният модел представя логическата рамка на стъпките за предлаганото решение, а именно:
Стъпка 1: Отправна точка за изследване и оценка е дефинирането на бизнес процесният мениджмънт (БПМ) като зависима променлива.
Стъпка 2: Формулират се изследователски хипотези.
Стъпка 3: Следва корелационен анализ, чрез който се определят силата и посоката на влияние на въздействащите фактори.
Стъпка 4: С помощта на регресионен анализ се измерват степента (силата) на зависимост на избраната (зависима) променлива от измененията в независимите променливи т.е доказва се наличието на зависимост.
Стъпка 5: Проверява се значимости на хипотезата, описваща зависимости и се формулират изводи.
Апробирането на модела в частта му относно дефиниране на зависими променливи и съставяне на изследователски хипотези в рамките на проведеното проучване се изразява в следното:
♦♦♦ Зависима променлива - БПМ се определя от нивото на процесна зрялост на предприятията; от прилагания инструментариум за управление на процесите; от прилаганите до момента иновационни решения и честотата на бъдещо приложение на отделните видове иновации; от вида на технологиите, които се използват; от развитието на пазарната среда и достъпът до квалифицирани човешки ресурси.
♦♦♦ Независими променливи - възможните влияещи фактори от тематичните блокове на въпросника.
♦♦♦ Формулиране на хипотези - на база предварителния статистически анализ са оформени следните изследователски хипотези, подлежащи на проверка:
Н1: Бизнес процесният мениджмънт (БПМ) е в пряка зависимост от периода на създаване на предприятието, капиталовата му структура и нивото на процесна зрялост; от причините за стартиране на предприятието и наличието и прилагането на стратегически планови документа в предприятието; от адекватността на използван инструментариум за управление на процесите; от въвеждането на екипна работа; от квалификацията на мениджърите;
Н2: БПМ е в правопропорционална зависимост от: разрастването на стопанските субекти; положителните нагласи за развитие на стопанските единици и региона, в който те оперират; иновационната активност; опит в предходни иновационни проекта; взаимодействието между отделните видове иновационни решения; възможността за съвместни проекта с бизнес субект от друг отрасъл или конкурент; недостатъчното осигуряване с производствен и технически персонал; от навлизащите нови технолгични решения; от създаването на конкурентно предимство;
Н3: БПМ е силно повлиян от достъпът до квалифицирани човешки ресурси; подходящи места за разполагане; развит транспорт; подпомагащи програми; развитието на пазарната среда и увеличаването на бизнес потребителите; от производителността и ефективността на стопанския субект; от организационната култура; въвеждането на стандарта за опазване на околната среда; от инициативи за устойчиво развитие;
Н4: БПМ е слабо повлиян от състоянието на производствената, транспортната и социална инфраструктура; оценката за дейността на местните власти.
Основни резултати от емпиричното проучване
Отчитайки особеностите на пазара и характеристиките на производствения процес
на предприятията, проучването и анализът се извърши по отделно за всеки подсектор на месопреработвателната промишленост-„птици", „кланици", „месопреработка" и „мляно месо и месни заготовки". Приема се че, подотрасловата принадлежност на предприятията се определя от преобладаващата част произведена продукция (повече от 60%) .Чрез този анализ се изгражда цялостна представа за състоянието и развитието на БПМ в предприятията от месопреработвателната промишленост.
В резултат от анализа на състоянието на месопреработвантелната промишленост и броят на участниците в анкетите, които адекватно и докрай са отговорили на всички въпроси, авторите достигат до извода, че от гледна точка на БПМ е по-удачно предприятията да бъдат групирани по пазарни сегменти т.е изследването да продължи като прегрупира предприятията-участници в изследването по пазарен признак. След като се отсяват предприятията, които не прилагат инструментите на БПМ и не попълват изцяло въпросника броят на предприятията се редуцира до 72 бр, а класифицирането на предприятията в представителната извадка е следното (вж. фиг. 1):
Основната цел на тристепенното емпирично проучване е да се изведат обобщаващи аналитични характеристики на изследваните месопреработвателни предприя-тия като центърът на анализ е да се дефинира тяхното ниво на зрялост по отношение на процесите и влияещите фактори, които въздействат за ефективен БПМ. С оглед постигането на тази цел е предложено след всяка стъпка на проучването да се извежда съответен профил (първичен, опосредствен и интегрален) на изследваните предприятия, който да представя конкретни еле-менти от тяхната дейност. Фит: 1 Признаци за класификация на изследваните предприятия
По пазари • на водоплаващи птици-10 бр; на преработени меса -17 6р; •пилешко месо -10 бр; телешко и «одеждо месо -10 бр; •чер&ено месо - бр
Потериториален признак • София обл. -16; Пловдив обл.- 8; Хасково-4; В. Търново- 4 • Пазарджик-3; Разград-2; Добрич -2; Перник-2; Ст.Вагорв - 2; Тьрговище- 2 • Благоевгра д-2; Бургас!: Варна -1: Плевен-1:Русе-1; Ямбол-1: Лоаеч -1
Според гол емината
Според организационно-стопанската им форма
Според нивото на процесна зрялост
• 1 ниво - 0 Ъа: 2 ииво-2 Ьо; 2 3 н яво 9 бв
• 3нива- ' :,. ; .41111 М
>4 ниво Шр
Първичният профил на предприятията ги обособява според степента на процесна зрялост в подсекторите на месопреработвателната промишленост; според техния бизнес профил, правно -стопанска форма, локализацията им на териотирята на България и иновационната им активност в пет групи: „2-ро ниво на зрялост" ; „2-3 ниво на зрялост"; „3-то ниво на зрялост", „3-4 ниво на зрялост" и „4-то ниво на зрялост".
Дефинирането на нивото на зрялост по отношение на бизнес процесите на предприятията от изследваната съвкупност се извършва с помощта на получените отговори на въпрос № 8 и № 9 от анкетната карта (от първи етап на проучването), съответно относно познаването и документирането на процесите си, както и начина на организацията на процесите. На тази база са опредлени следните типове предприятия:
❖ 2 ниво на зрялост, според скалата на СММ - 3% : което означава, че те започват да различават основните си процеси и се ориентират към прилагане на някои инструменти на процесния меинджмънт, но все още са подвластни на хаотичните решения за оцеляване и срещат огромни трудности да останат конкурентни на пазара.
❖ 2-3 ниво на зрялост, според скалата на СММ - 12% : те имат организирани и документирани процеси, и се стремят да разберат как управлението и поддържащите про-цеси трябва да се съвместят, за да подпомогнат основните процеси.
❖ 3 ниво на зрялост, според скалата на СММ - 25%: те имат организирани и доку-ментирани процеси, като следят както основните, така и спомагателните си процеси.
❖ 3-4 ниво на зрялост, според скалата на СММ - 43% : процесите се документират, за инженеринга и за мениджмънта. Те се стандартизират и интегрират в методология.
❖ 4 ниво на зрялост, според скалата на СММ - 17% : предприятия, които разбират как процесите си ваимодействат и съобразяват своята стратегия с това, притежават ного висока иновационна активност, за да останат гъвкави и конкурентноспособни на пазара, но все още не са въвели изграждането на процесна архитектура.
Дефинирането на вида иновационна активност на предприятията от изследваната съвкупност се извършва с помощта на получените отговори на въпрос № 12, относно изготвяните и прилагали фирмени стратегии. На тази база са определини следните типове предприятия:
❖ Процесни иноватори: прилагали стратегия за съдаване на нови процеси и разши-ряване на производствения капацитет (отговор „а"). Техният дял е 32%.
❖ Продуктови иноватори: прилагали стратегия за производство на нов продукт (отговор „б"). Техният дял е 20%.
❖ Организационни иноватори: прилагали стратегия за радикална промяна на орга-низацията на работа и създаване на нови взаимоотношения с други предприятия (отговор „в").Техният дял е 8%.
❖ Маркетингови иноватори: подгрупа А- прилагали стратегия за разширяване на пзарен дял (18%) и подгрупа Б - прилагали стратегии за навлизане на нови пазари (17%).
❖ Еко-иноватори: въвели са процедури по намаляване вредното влияние върху околната среда. Техният дял е 5%.
Може да се формулира изводът, че преобладаваща част от изследваните месопрера-ботвателни предприятия се стремят да следят и документират процесите си. По отношение степента на процесна зрялост, основният извод който може да бъде направен, е че няма предприятия от месната промишленост, които да са постигнали пета степен на зря-лост, по скалата на СММ, а именно такива, които следят непрекъснато своите процеси, изграждат процесна архитектура, назначават екипи за всеки процес и извършват непре-къснато иновации, за да останат адекватни на изискванията на пазара. Друг важен извод е, че няма предприятия, които са на първо ниво на зрялост по скалата на СММ, т.е , та-кива, които въобще не познават и не следят процесите си, действат оперативно и тяхното оцеляване се дължи по-скоро на хаоса, отколкото на адекватен стратегически мениджмънт, те не използват инструментите на бизнес процесния мениджмънт (БПМ) , за да останат конкуренти на пазара.
Друг извод е, че изследваните бизнес структури проявяват своята иновационна активност най-често чрез процесни иновации за разширяване на производствения капацитет; на следващо място чрез маркетингови иновации; на следващо място чрез продуктови иновации, изразяващи се във въвеждането на нови за организацията продукта и на последно място, чрез организационни иновации, под формата на въвеждане на нови управленски системи и нови взаимоотношения с други предприятия.
По отношение на връзката между използвани инструменти за БПМ, демонстрирани стратегии за иновиране и фирмения профил на субсектите са оформени следните изводи:
❖ „2-ро ниво на зрялост": са по-скоро продуктови иноватори, които при формирането и прилаганто на стратегии за нов продукт са относително по-силно повлияни от избора на правна форма, година на създаване на фирмата, избор на населено място и брой съдружници.
❖ „2-3 ниво на зрялост"; са както продуктови иноватори, така и маркетингови иноватори от първи тип т.е прилагат стратегии за разширяване на пзарен дял, които се влияят в относителен аспект от населеното място, в което оперират, интерлокалното местоположение и правната форма.
❖ „3-то ниво на зрялост" : са както продуктови иноватори, така и процесни иноватори , които се влияят от годината на създаване, от правната форма и от броят на съдружниците.
❖ „3-4 ниво на зрялост": са процесни и организационни иноватори, както и
маркетингови иноватори от втори тип т.е навлизат на нови пазари, които са отчасти повлияни от броя на съдружниците, от числеността на персонала и избора на населено място.
• „4-то ниво на зрялост": екоиноватори, с процесни, организационни и маркетингови иновации, съобразени изцяло с екологичните стандарти, безопасността на хранене и устойчивото развитие. Те са повлияни по -силно от избора на населеното място, годината на създаване и правната форма.
По отношение на връзката между степен на зрялост и стратегии за иновиране могат да се направят следните изводи:
• „2-ро ниво на зрялост": са по-скоро продуктови иноватори, след това маркетингови иноватори от първи тип ( разширяват пазарен дял ) и най-дакрая са оранизационни иноватори.
• „2-3 ниво на зрялост"; са по-скоро продуктови иноватори, след това маркетингови иноватори, както от първи тип , така и от втори тип, след тов а са организационни иноватори и накрая много слабо те са процесни иноватори.
• „3-то ниво на зрялост" : те са по -скоро продуктови иноватори, отколкото процесни иноватори, макар че процесните иновации са широко застъпени, след това те са маркетингови иноватори от втори тип и накрая са организационни иноватори.
• „3-4 ниво на зрялост": те са по-скоро процесни иноватори, след това организационни иноватори, след това маркетингови иноватори от втори тип, маркетнгови иноватори от първи тип и накрая са екоиноватори.
• „4-то ниво на зрялост": те са по-скоро екоиноватори, най-вече насочени към устойчиво развитие и опазване на околната среда, чрез внедряване първо на „зелени" технологии, „зелени" процеси, „зелени" продукта и превръщането на организацията в „ зелена".
По отношение на връзката между БПМ и влияещите фактори от околната среда, в която оперира предприятието са изведени следните констатации:
• „2-ро ниво на зрялост": при тях е налице положителна зависимост от факторите „наличие на суровини", „достъп до парцели и сгради" и „развита инфраструктура" в региона. С отрицателно влияние са факторите „ квалифицирани трудови ресурси" ,"пазарен потенциал", „местна данъчна система" и „достъп до експертна помощ".
• „2-3 ниво на зрялост": с положителна връзка към изменението на БПМ са единствено факторите „достъп до парцели и сгради" и „ниво на местната данъчна система". Останалите изследвани фактори са с противоположен знак на взаимодействие като сравнително по-значими са корелационните коефицинти на „влияние на развита инфраструктура" и „достъп до експертна помощ".
• „3-то ниво на зрялост" : развитието на БПМ корелира предимно с измененията в състоянието на инфраструктурата; с измененията на пазарния потенциал на региона; достъпът до суровини и материали; с възможността за ползване на експертна помощ. В по-малка степен,"нивото на местната данъчна система" и „квалифицирани човешки ресурси".
• „3-4 ниво на зрялост": при тях относително по-съществено влияние спрямо резултатите на другите фактори са : „наличие на квалифицирани трудови ресурси"; „развита инфраструктура", „достъп до парцели и сгради", „"наличие на суровини и материали". „Местната данъчна система" и „възможност за ползване на експертни услуги" също са с положителна корелация , макар и не толкова висока.
• „4-то ниво на зрялост": по -съществено влияние оказват факторите: „развита инфраструктура", „изменение на пазарния потенциал", „наличие на квалифицирани трудови ресурси", „достъп до нови технологии", „ местна власт", „достъп да експертна помощ", „достъп до финансиране". В по-малка степен влияе „достъпът до парцели и сгради" и „достъп до суровини и материали".
На база на анализираните резултати по отделните категории предприятия могат да се изведат следните обобщения, относно главните черти на Опосредствения профил и неговите категории:
• И петте групи предприятия декларират, че имат опит в осъществяването на БПМ проекти до момента като положителните отговори са преобладаващо високи (над 70%). С най-голяма стойност по този показател са педприятията с „4 степен на зрялост" (84,6%), следвани от „3-4 -та степен на зрялост" (81,3%), следвани от „3-та степен на зрялост" (75%) и „2-3 степен на зрялост" (74,2%), като на последно място са тези с „2-ро ниво на зрялост" (65%).
• И петте групи предприятия декларират, че са използвали различните инструменти на БПМ, като тези от 4 степен - основно са използвали процесен реинженеринг, Балансирани карти - BSc; процесни рамки - (SCOR, ITIL), Six SIGMA за намаляване на брака и повишаване на качеството, LEAN технологията, SIX SIGMA LEAN,стандарти за внедря-ване на качеството HACCP, ISO 22000, ISO 9001, OHSAS 18001; „20 ключа" и KAIZEN, въвели са системи за процесен мениджмънт - BPMS, ERP -системи, BI, CRM, workflow; от 3-4 степен - основно са заложили на процесен реинженеринг, редизайн на лошо работещи процеси, стандартизация и внедряване на системите за качество -HACCP, ISO 22000, ISO 9001; Just in time, LEAN технологията, 20 keys, ERP -системи; CRM, workflow; от 3-степен - използваните инструменти на БПМ са процесен реинженеринг, системи за промяна на организацията на работа, SIX SIGMA, 5"S", непрекъснато усъвършенстване, CRM, workflow; от 2-3 степен - документиране на процесите, стандарта за качество - HACCP, ISO 9001, подобряване на брака и дефектите, чрез SIX SIGMA, подобряване на работната среда чрез 5"S", автоматизиране на процесите - workflow; от 2 степен - документиране на процесите, мониторинг на пароцесите, 5"S", внедряване на стнадрати за качество и автома-тизиране на процесите.
• И петте групи предприятия, декларират че имат опит в осъществяването на иновационни проекти до момента като положителните отговори са преоблдаващо високи (73%). С най- голяма стойност по този показател са екоиноваторите (89%), следвани от продуктови иновации (80%), следвани от процесните иноватори (79%), следвани от организационните иноватори (75%), маркетинговите иноватори тип 2-преминаване на нови пазари (73%), следват маректинговите иноватори тип 1 - разширяване на пазарен дял ( 72%).
• Най -предпочитани за бъдещо внедряване са следните инструменти на БПМ : използване на процесни рамки (SCOR, ITIL) и изграждане на процесни архитектури са най-предпочитани за 4 ниво на зрялост (78%), реинженеринг процесите е най-предпочитан за 3-4 ниво на зрялост (82%); SIX SIGMA и LEAN технологията са най-предпочитани за 3 ниво на зрялост; 2-3 ниво на зрялост предпочитат Балансирани карти за управление - BSc и 20 "keys"; 2 ниво на зрялост предпочитат внедряване на стандарта за качество; "Just -in -time" и 5"S".
• Най-предпочитани информационни системи за бъдещите проекти, свързани с БПМ са: 2 ниво на зрялост -workflow и CRM (72%); за 2-3 ниво на зрялост - workflow, CRM, ERP (87%); за 3 -ниво на зрялост - BP Modeling, CRM, ERP и BI (82%); за 3-4 ниво на зрялост - BP Modeling и BI (79%); за 4 ниво - BP Architect; BI и BPMS (88%).
• Най-предпочитани за бъдещо иновиране са екоиновациите, свързан с продуктите за продуктовите иноватори (81%), следвани от маркетинговите иноватори тип 2 -(73%). След тях по предпочитание са екоиновациите, свързани с технологиите, които са с най-висок показател при продуктовите иноватори (68%). На следващо място са процесните иновации с еднакво одобрение при продуктовите и при организационните иноватори (48%).Услугите са сравнително по-предпочитани само при маркетинговите иноватори тип 2 - навлизане на нови пазари (56%).
• Доставчик, международна компания или консултант са най-предпочитаните пратньори за съвместни БПМ проекти. Консултатнът е на първо място за 2 -ниво (56%) и 2-3 ниво на зрялост (67%). Международна компания е много важен партньор на предприятията от 3-ниво и 3-4 ниво на зрялост, съответно (73% и 68%). Доставчикът е най-важен партньор за предприятата от 4 ниво на зрялост (78%).
• Доставчик, клиент, международна компания и консултант са най-предпочитаните партньори за съвместни иновации. Продуктовите и маркетинговите иноватори тип 1 биха избрали първо доставчик или международна компания (46%), а след това ще се обърнат за сътрудничество с клиент (42-48%) или консултант (33-42%). При организационните иноватори и маркетинговите иноватори тип 2 - консултантът е на първо място по предпочитение (36 - 47%) и доставчик (36,5-32 %). Най-малко предпочитани от всички групи предприятия за партньори са местните власти, конкурентите и финансиращите институции.
• Предпочитанията на потребителите са най-значимия фактор и за петте типа предприяти по степен на зрялост, като най-висока стойност този показател има за 4 степен на зрялост (92%). Следващи по влияние са човешките ресурси в региона като с най-голяма стойност този показател е при предприятията от 3 степен на зрялост (62%). При предприятията от 3-4 степен на зрялост и от 2-3 ниво на зрялост на трето място са интелектуалната защита (43%) и законовата база ( 38%). За разлика от тях, 2 ниво на зрялост поставят на трето място по значимост факторите наличие на партньор за иновации (37%) и достъпът до подпомагащи програми (36-42,9%). С най-малка значимост за всички категории предприятия са развитието на местната образователна система, наличие на клъстери и съдействието на браншови организации.
Фит: 2. Концептуален модел на въздействащи фактори на БПМ
Интегралният профил има за цел да покажг не само юи са влияещите фактори върху БПМ на изследваните месопреработвателни предприятия, но и да се представи силата на влияние на тези фактори, според мнението на респондентите. Изводите са следните:
• Практическата реализация на умения и способности и гарантирането на личната и семейна сигурност имат много силно влияние при стартирането на бизнеса за най-голям дял от петте категории месопреработвателни предприятия - 2 ниво на зрялост (42%); 2-3 ниво (56%), 3 ниво (58%) и 3-4 ниво (45%) и 4 ниво - 62%.Следващ фактор по сила на влияние е факторът повишаване на доходите (35-47%).
• Практическата реализация на уменията е най-значимия фактор и за процесните иноватори ( 40%) и иноваторите на услуги (45%), за технологичните иноватори (52%) и продуктовите иноватори ( 68%). Следващия по сила фактор също е факторът повишаване на доходите (35, 7 - 44,5%).
• За стратегического планиране на предприятията с много силно значение е наличието на работна сила с подходяща квалификация като най-голям дял в подкрепа на тази значимост се наблюдава при 3-4 степен на зрялост (58%) и 4 степен на зрялост по отоншение на процесите (54%). Също така за иноваторите в услуги (59%) този фактор е от първостепенно значение. На следващо място с преобладаващо силно значение е пазарният потенциал на региона, който при продуктовите иноватори и 3-4 степен на зрялост има много силно значение (45%).
• Голям брой от иновацонните фактори са с много силно значение за преобладаващ дял от категориите месопрерабтователни предприятия. Най-видно е това при факторите интерес на клиентите към нови стоки/услуги; благоприятно национално законодателство; защита на интелектуалната собственост; мерки за подпомагане на иновациите. Съвпадение на оценката за влиянието на фактора „наличие на клъстери се наблюдава между всички категории в профила - слабо влияние.
• От факторите на пазарната среда със средно до силно влияние е повишаването на жизнения стандарт и доходите в региона - най-голям е показателят при 2-ниво на зрялост (67%) и продуктовите иноватори (44,4%). Със средно влияние е редуцирането на конкурентите в местния пазар, а слабо е влиянието на откриването на нови търговски обекти в региона.
• При локализационните фактори със силно до много силно влияние е наличието на квалифицирана работна ръка в региона - това е най-същественото за 3-4 ниво и 4 ниво на зрялост (48%), за продуктовите иноватори (42%), както и за иноваторите в услуги (45%). Със средно до силно влияние е близостта до летища, гари и пристанища, както и развита инфраструктура (26,7%). С по-скоро средно влияние са малкото на брой конкурента и ниската цена на работната сила. Най-слабо е влиянието на достъпа до консултантски услуги и пласментния потенциал на региона.
Отправна точка при изследването на връзки и зависимости черз корелационния анализ е определянето на зависимите и независимите променливи, предмет на изследване в проучването. От използвания в емпиричното изследване въпросник зависимите променливи, характеризиращи проявленията на БПМ в изследваните предприятия са : наличен до момента опит в процесния мениджмънт (въпрос №20); готовност за бъдещо осъществяване на БПМ (какви нови инструменти на БПМ възнамеряват да използват в бъдеще), готовност за осъществяване на иновационни проекти по видове иновации (технологични подобрения и нововъведения, продуктови иновации, процесни иновации, организационни иновации, маркетингови иновации, екологични иновации).
В качеството на незавсими променливи са всички останали въпроси от анкетата. За целите на анализа е извършено предварително тестване на възможните корелации на всички независими променливи към всяка от зависимите променливи, за да се подберат за последващо по-детайлно разглеждане онези взаимовръзки, показали статистическа значимост. Изведен е в цялостен вид концептуалният модел на въздействащи фактори на БПМ (вж. фиг. 2) при месопреработвателните предприятия като е доказано и количествено характеризирано кръстосаното влияние на въздействащи фактори при отделните нива на проявление на процесен мениджмънт в стопанските субекти. За тази цел са идентифицирани онези променливи величини, които проявяват статистически значима корелационна връзка с поне два от основните типа процесна активност. Отношенията между променливите са групирани в две основни направлени:
• Вътрешен кръг на активност по отношение на БПМ - това са корелационни връзки между различните инструменти за БПМ и иновационни практики използвани в рамките на цялостната процесна дейност на всички типове предприятия от месопреработвателната 94
промишленост. Обхваща наличен процесен опит, готовност за технологични, продуктови, процесни, организационни и екологични иновации, иновиране в услуги.
♦♦♦ Поле на влияние на въздйстващи фактори - това са променливите, които взаимодействат с поне два типа процесна активност едновременно.Тук се включват факторите: стратегия за нов продукт стратегия за разширяване на текущ пазарен дял; желание за по-висок жизнен стандарт в региона; сътрудничество с конкурент в качеството му на партньор за иновационно решение; сътрудничество с портньор от друг отрасъл за осъществяване на иновации; недостиг на технологичен и технически персонал.
В резултат от апробирането на концептуалния модел на въздействащи фактори на БПМ в предприятията от месопреработвателната промишленост и изследването на експертните оценки са потвърдени следните хипотези:
Н1: БПМ е в пряка зависимост от факторите показани на фиг. 3 и фиг. 4.
Н2: БПМ е в правопропорционална зависимост от ефективността, иновативността, конкурентоспособността и устойчивото развитие на предприятията от месопреработвателната промишленост.
Н3: БПМ е силно повлиян от достъпът до квалифицирани човешки ресурси; подходящи места за разполагане; развит транспорт; подпомагащи програми; развитието на пазарната среда и увеличаването на бизнес потребителите; от производителността и ефективността на стопанския субект; от организационната култура; въвеждането стандарти за опазване на околната среда; от инициативи за устойчиво развитие;
Н4: БПМ е слабо повлиян от състоянието на производствената, транспортната и социална инфраструктура; оценката за дейността на местните власти.
Отхвърлени са следните хипотези:
Н1: БПМ е в пряка зависимост от периода на създаване на предприятието, от фирмения профил и от причините за стартиране на предприятието.
Н3: БПМ е силно повлиян от подходящи места за разполагане и подходяща инфраструктура.
Н4: БПМ е слабо повлиян от оценката за дейността на местните власти.
Фиг. 3. Фактори с положителен пряк и косвен ефект
Фиг. 4. Фактори с отрицателен пряк и положителен косвен ефект
Заключение
Предложеният концептуален модел на въздействащи фактори на БПМ, може да помогне на фирмите от месната промишленост в България да ориентират къде се намират те днес и да им послужи като навигатор по пътя към постигане на зрялост в управлението на бизнес процесите си. Водещите европейски и световни компании фокусират усилията си за предвижване от 4-то към 5-то ниво на процесна зрялост. Те имат вече създадена архитектура на процесите, въз основа на която се изгражда системата им за управление.
В съвременната бизнес среда, за да се превърнат в конкурентноспообни и да управляват
процесите си ефективно, българските предприятия от месната промишленост трябва да предприемат един по-синтетичен и модерен подxод към промяната на процесите, който комбинира най доброто от процесния мениджмънт, редизайна, yсъвършенствaнето и автоматизацията на процесите.
Библиография
Aleksieva, V., 2013. Management of business processes in the Bulgarian enterprises, ISBN-978-954-24-0189-6. Intelekspert-96 (Bg).
Bencheva N., Tepavicharova, M., 2013. "Analysis of productivity and efficiency of agricultural farms", Warszawa (Bg).
Ivanov, Vl., 2015. Managing a small business, ISBN 978-954-8835-28-2. Intelekspert-96
(Bg).
Ivanov, Vl., 2016. Tax planning in the management of the finances of the company, ISBN 978-619-7220-18-6. Intelekspert-96 (Bg)
Tashev, At., Ivanov, Vl., 1997. Industrial Engineering and Management: Industrial Engineering, ISBN 954-8779-06-4. TU - Sofia, branch Plovdiv (Bg).
Tepavicharova, M., 2015. Approaches to building systems for human resource management. KIA (Bg).
Tepavicharova, M., Boykova, L., 2016. Social networks in the context of increasing motivation students in modern higher education. Scientific papers of the Union of Scientists, Volume II, Serie A. 180-186 (Bg).
