CC BY
17
Scientific Research of the Union of Scientists in Bulgaria - Plovdiv, series B. Natural Sciences and Humanities, Vol. XVII, ISSN 1311-9192, International Conference of Young Scientists, 11 - 13 June 2015, Plovdiv
ИЗСЛЕДВАНЕ СТЕПЕНТА НА ЗРЯЛОСТ В УПРАВЛЕНИЕТО НА ПРОЦЕСИТЕ В ПРЕДПРИЯТИЯ ОТ МЕСОПРЕРАБОТВАТЕЛНАТА ПРОМИШЛЕНОСТ В БЪЛГАРИЯ доц. д-р. В. Николова-Алексиева Надежда Банкова -докторант Университет по Хранителни Технологии-Пловдив
АBSTRACT
Companies undertake process change iniatives for a variety of different reasons.Organiazations new to process work usually start by deciding to improve a specific business process. More experienced companies usually have some kind of corporate business process architecture and a BPM1 group assigned to consider all possible process change initiatives, to prioritize interventions to coordinate efforts and to document results. The survey puts lots of emphasis on how Bulgarian meet-processing enterprises document processes, how they develop process architectures that describe how processes relate to each other and how they align management systems to assure that corporate goals are aligned with managerial goals.
Keywords: CMMI2 - Capability Maturity Model, Business Process Management, reengineering, redesign, business process architecture
Увод
В резултат на либерализацията на пазарите и протичащите в световен мащаб процеси на глобализация, водещ фактор за постигане на устойчиво развитие и конкурентно предимство [2],[3] става максималното удовлетворяване на изискванията на пазара при минимална разходи за извършване на стопанската дейност. Това налага усилията на българските предприятия от месната промишленост да се насочат към постигането на тази стратегическа цел. Но за тях е особено важно не само да удовлетворят [2] потребностите, желанията и очакванията на пазара, а и да насочат усилията си към насърчаване на потенциалните си клиенти.
Много от анализите на месната промишленост в България показват спад на участието в производствената и експортната структура на ХВП3 на сектори, за които Бъргария има сравнителни предимства. Месната, млечната и консервната промишленост загубват част от позициите си в експортната структура за сметка на увеличаването на експортните възможности на сектори с вторична преработка, които ползват готови и полуготови продукти (брашна, захар, какао, масла, сухо мляко, сметана, есенции, сладка, ядки и др.). По информация на НСИ балансът на търговията на българската месна индустрия за периода 2006 - 2014 г. е отрицателна величина, макар в последните две години да е с тенденция към
1 Business Process Management group
2 Capability Maturity Model - създаден от Software Engineering Institute (SEI) в Carnegie Mellon University през 1990 г.
3 Хранително -вкусова промишленост
покачване. Отрицателният резултат се формира от търговията на България със страни от ЕС. България на този пазар е нетен вносител, което е индикатор за сравнително по-ниската й конкурентоспособност по отношение на месните индустрии на другите страни-членки.
От горепосоченото става ясно, че основния проблем пред месопреработвателните предприятия е свързан с ефективното управление на техните процесите. Друг проблем е недостатъчната им конкурентноспособност, която се дължи на факта, че повечето от тях са принудени да решават текущите си проблеми, особено в годините на тежка финансова криза и след нея, отколкото да концентрират усилията си за своето стратегическо развитие. Този проблем също се базира на недостатъчното умение за документиране и управление на основните и спомагателни процеси в предприятията от месната индустрия.
Изследването подкрепя тезата, че използването на концепцията за бизнес процесния мениджмънт -БПМ в управлението на предприятията от месната промишленост е процесен подход, превръщащ предприятията в по-зрели по отношение на своите процеси. Подходът прилага най-добрите управленски системи, принципи, инструменти и техники за документиране и управление на процесите, за изграждане на процесна архитектура на предприятието и прилагането му е основен фактор за успех.
Целта на настоящото изследване е да се проучи доколко зрели са българските предприятия от месопреработвателната промишленост в разбирането на процесите, които протичат в тях като се използва CMM моделът [8],[9], дефиниращ 5-те стъпки, през които една организация преминава, за да се превърне от „незряла" в „ зряла" по отоношение на своите процеси.
За постигането на целта е проведено проучване в 280 предприятия от месната промишленост в България в периода месец Април 2014 г- месец Май 2015 г.
В настоящото изследване са използвани следните материали и методи:
Целева съвкупност - малки, средни и големи предприятия от месната промишленост.
Метод за събиране на емпирични данни и инструментариум - персонално интервю с анкетна карта на хартиен носител, разработена съгласно специализирана методика, включваща най-новите концепции в БПМ, [1], [6], [7], [8], като Реинженеринг [5],[6], Six Sigma Lean, Редизайн, TRIZ и Аутсорсинг на Бизнес Процесите.
Тип на извадката - районирана (стратифицирана) извадка.
Обем на извадката - 280 предприятия от месната промишленост, откликнали положитено на поканата за участие в интервюто. Като изходни данни за обем на генералната съвкупност са ползвани данни от АМБ, БАБХ и БСК [4].
Обхват на респондентите - изпълнителни директори, финансови мениджъри, проектни мениджъри, ИТ мениджъри, външни и вътрешни консултанти.
Изложение
Основните проблеми на българските предприятия от месната промишленост произтичат от неспособността [1],[5] на предприемачите да управляват финансового състояние в съответствие с базовите принципи на съвременния мениджмънт - а именно управление на бизнес процесите. Появата на новите бизнес-концепции и информационните технологии (ИТ) откриват нови възможности за управление, като ИТ играе роля на катализатор - от една страна способства развитието на принципно ново ниво на взаимодействие на предприятията, а от друга обезпечава инфраструктура за моделиране (редизайн), автоматизиране и усъвършенстване на бизнес-процесите.
Във времена на криза (а в България кризите са често явление) фирмите трябва да се стремят да променят своите процеси [2],[3], така че да са по-ефективни. В добри за икономиката времена фирмите се стремят да навлязат на нови пазари и да създават нови продукти. В този случай те трябва да подобряват процесите си така, че да предложат по-привлекателни продукти и обслужване от тези на конкурентите. 324
За да отговорят гъвкаво и адекватно на динамиката на бизнес средата и предизвикателствата на присъединяването към ЕС, българските предприятия от месната промишленост се нуждаят от реинженерингова методика за управление, изграждаща архитектурата на бизнес процесите и позволяваща на мениджърите да планират, анализират, измерват и контролират в реално време, организирайки промяната, както на ниво-процеси, така и на ниво- предприятие. От изследванията на чуждестранни автори [7], [9] става ясно, че предприятия, които не са процесно-ориентирани, обикновено стартират своята промяна, чрез усъвършенстване (подобряване) на един специфичен бизнес процес или части от него. Фирми, които са процесно-ориентирани, обикновено имат изградена процесна архитектура и екип за управление на бизнес-процесите, която да отговаря за всички възможни промени, координира дейностите по промяната и документира резултатите.
СММ модел (Capability Maturity Model) - определя нивото на зрялост на всяка една компания. Моделът СММ по своята същност донякъде наподобява [1],[7] подходът на „Управление на Тоталното Качество" - TQM, който придобива популярност през 80 -те години. Този модел идентифицира пет стъпки-нива (вж. фиг.1), които показват процеса на превръщане на предприятията от незрели по отношение на управлението на своите процеси, в зрели организации. Неговата цел е да помогне на мениджмънта да разбере, на кое от пете нива се намира предприятието в момента и да играе роля на навигатор по пътя до желаната цел. Основната идея, заложена в модела е, че организациите от 1-во ниво на развитие не са процесно-ориентирани, т.е. те нямат организирани процеси и затова са наречени „незрели". Докато организации от ниво 5 непрекъснато следят, документират и усъвършенстват своите процеси и затова могат да бъдат наречени „зрели" предприятия. Незрелите организации работят с ниско качество и не могат да постигнат устойчиви резултати. Обратно, в зрелите организации мениджърите подлагат на непрекъснат мониторинг качеството на продуктите и процесите, които ги съпътстват. Сроковете и бюджетите са базирани на реалистични данни от предишни години, като очакваните разходи, срокове, функционалност и качество на продукцията се препокриват с реално постигнатите. Организациите със зряло отношение към управлението на процесите са строго дисциплинирани по отоношение на документирането и мониторинга на процесите си, създават необходимата инфраструктура и осъзнават, че това ще им добави стойност.
За да се определят нивата на зрялост по отношение на процесите на българските предприятия от месната промишленост и до каква сатепен те прилагат принципите и инструментите на БПМ е проведено изследване в периода между месец Април на 2014 г. до месец Май на 2015 г. В представителната извадка първоначално са включени 320 предприятия от месната промишленост (от общо регистрирани 441, но реално работещи 437 по данни на БАХБ), като доброволно участие от тях заявяват 280 предприятия от всички области на България. В основната извадка от 280 фирми най-голям е броят на месопреработвателните предприятия - 173 и на предприятията за мляно месо, месни заготовки, кланици и транжорни - общо 77 броя, а предприятията за добив и преработка на птиче месо - 30 броя. Делът на всеки от участниците в изследването по субсектори на месната промишленост е показан на фигура 2.
Над 13% от изследваните предприятия са от Пловдив, 8% от София, 7% от Велико Търново, 5% от Плевен, предприятията от Сливен, Варна и Хасково са дял от по 4%, а предприятията от Бургас и Стара Загора участват с по 3%. Останалите 49% от изследваните предприятия са от София област, Благоевград, Пазарджик, Кърджали, Ловеч, Монтана, Добрич, Ямбол, Шумен и Русе.
От всички 280 респондента, 2 % са представители на големи предприятия (по брой заети над 250 души), 12 % са представители на средни предприятия и 86% - на микро- и малки предприятия. Три от предприятията са с напълно завършен цикъл на производство и продажба на месо т.е. от производство на фуражи, отглеждане и угояване на животни, транжиране и месопреработка до продажбата в собствени магазини.
Статистическата информация е обработена като са използвани данни на НСИ, БСК, АМБ, EUROSTAT, БАХБ, МЗХ, както и резултати от проведени паралелни проучвания на социологическа агенция Estat [4], през месец януари 2015 г. Използвани са и резултати от
Организации със зряло отношение към процесите 5.Оптимизиран
В тези предприятията мениджърите и сътрудниците работят съвместно, за да подобряват рутинно бизнес-процесите. Те разбираг процесите достатъчно, за да ги инспектират, чрез систематични експерименти и да определят нуждата от промяна, там където е необходимо.
4.Управляван
Непрекъснатото подо-бряване на процесите е осъществимо чрез кол. обратна връзка и пилотни иновации и технологии.
Много малко организации имат разбирането как процесите си ваимодействат и съобразяват своята стратегия и цели към специфични процесни дейности.
3. Дефиниран
Събират се данни за процеса и качеството. Процесите и продук-тите се осмислят количествено и се контролират.
л
Те имат модели на основните си процеси. Те имат стандартизирани процеси, но управленските цели не съвпадат с про-цесните цели.
2. Повтарящ се
О,
Процесът се доку-ментира, за инжене-ринга и за менидж-мънта. Той се стан-дартизира и интег-рира в методология.
1.Неорганизиран
Базов проектен мениджмънт на процесите, за да се обхванат разходите, графика и функцио-налността.
Когато предприятието стане по- зряло, различава процесите и се стреми да ги рганизирада повтори успеха и да измерва резултатите
Няма организиран процес. Постигнат е успех, заради нечие героично усилие в последния момент. Липса на систематика
Предприятия, в които нещата се случват, без определен план или стартиращи такива Липса на систематична процедура по документиране на обхвата и изразходваните ресурси - всичко е на база догадки и предположения
Организации с незрялоуправление на процесите
Фио.1. CA/Ммодел (Capability Maturity Model)
анкетно проучване за дейността на 1680 български предприятия от хранителната индустрия, осъществено от FoodDrinkEurope, съвместно с института FORBA - Австрия. Анкетната карта, включва въпроси, свързани с технологичното обновяване, разходи за НИРД, внедряването иновации, използавнето на нововъведения, нови идеи и концепции, въведени HACCP, ISO 22000, ISO 9001 и - OHSAS 18001 и др. Въпросите в анкетата, на които се базират изводите и обобщенията за степента на зрялост по отношение на процесите са:" Познавате ли процесите във вашата оганизация?", „Опишете основните процеси във 326
вашего пpeдпpиятиe.", „ОIIишeтe cпoмaгaтeлнитe nftdeec^.", „ИзвъpIпвaтe ли pe/eomo пpocлeдявaнe и дoкyмeнтиpaнe на пpoцecитe снн ?", „Bъвeли ли cтe екипи, oтroвapящи за в^кн np)oцесе'3) „Имаге ли rorpaoeoa ^овдсна apxитe]ктypa?'> и други вьпpocи, cвьpзaни с изпoлзвeнeтo на инcтpyмeктитe на пpoцecння мeниджмънx
Рaнжиpaнeтo на изcлeдвaнитe пpeдпpиятня e покзано на фиг-ypa 3.
7% 2% 2% 12% .1 ниво
V -2 ниво
36%% ™ о
3 ниво
^^^^^^^^ ■ 3-4
ниво
Фиг 2. Дял на респонде нт um e n о субсект ори Фиг. 3. Ранжиране на респондентите no на месната npомишленост степен на зрялост, според скалата СМММ
Омеовани изюди
Систематизацията на данннаа от amernre показва, 4e oтнocитeлннлт дял на J)азхoдIIтe за тeхнoлoгичнo ()би(1»})ваис) на пJIeдпpнятIeяти от мecнaтa пpoмипIлeнocт в балансовата стойно ст на мaтepиaинитe активи пpeдcтaвJIявa от 1 0 до 5 0 ^o^Kern! пyнктa за 3033. от pedoio^^^e, до i пpoцeнтни пункта за 23 %00 от pecпoндeнтитe и мeждy 3 и 10 ^o^rn™ пyнктa за 40% от pecпoндeнтитe. Самт за 731 от фиpмитe той съставлява от 50 до 100 пpoцeнтн и пункта.
На въщюса „Какви шишакам c; напцзавени вь>в вашата ф1фма apeз пocлeднитe 3 години?" - 67% посочват, ^^e e выедена cиcтeма за кон1дюл на. ica^eece^o'oo и бeзoпacни условия на тpтд , 64 % са eeлoжнли I7a тexнoлoeнчнoтo pезвитиe , 75% от нpeдopиятнятa са посочили, 4e т>ова са нови пpoдyкти и за 58еЗ - нови пaзapи в cтpaнaтa. npani впeчaтлeниe малкия бpoй нa (имите, инвecтиpaлн в тpeнинrIe и oбyчeния na пepcoнaлa - 20 % и малкия 6poie, инвecтиpaии в eкcпopтнaтa peaлизaция на nj)o;iyaTiiT^ - само 22333..
ВВ снчки участници в изcлeдвaшeтo имат въвeдeн HACCPe около 29% имат ISO 22000, 42% имат ISO 9001 и 8% - OHSAS 18001. roeTO дава осно^нте да ce обобщи, 4e пpeoбладаваща ч^ст o! мecoпpepабoтватeлнитa IIpeдпJ)иятIIя ce cтиeмят да ^тедят и дoкумeнтиpат ^oiecme cic.
no oтoнo шeниe cтeпeнта на np oiec^ зpялocт , основният извод който мoжe да бъде нaapaвeн, e 4e вce oщe няма пpeдпpнятия от мecнaтa пpoминIлeнocт в Бълrapия, които да. са постигнали пeтa cтeпeн на зpялocт. Пpaктикaтa на много чужди кон султанти и изcлeдoвaтeлн покзва, чe opraнизaции достигнали пeтa cтeпeн на зpялo ст cлeдят нeпpeкьcнaтo своиге пpoцecи, изграждат пpoцecнa apxнтeктypa, назначават eкипи за вceкн пpoцec и извъpшвaт нeпpeкъcнaтo иновации, за да останат адекватни на изисквдннята на пaзapa.
Шмалда част:' о т ф^мите в бълrapcкaтa мecнa пpoмишлeнocт - 12 % са на най-ниcкoтo шиш на зpялocт, KoeTO означава чe тe въoбщe ж познават и нe cлeдят ^o^cme си, дeйcтвaт oпepaтивнo и тяxнoтo oцeлявaнe ce дължи по-cKopo на xaoca, отколкото на aдeквaтeн cтpaтeгичecки мeниджмънт. Това e дoкaзaтeлcтвo , чe тe нe използват инcтpyмeнтитe на бизнec пpoцecния мeниджмънт -БПМ, за да останат кoнкypeнти на пaзapa.
21 % от pecпoндeнтитe показват 2 cтeпeн на зpялocт, кoeтo означава, чe тe започват да paзлнчaвaт ocнoвнитe си ^овдси и ce opиeнтиpaт към пpилaгaнe на някои инcтpyмeнтн на ^ожсния мeинджмънт, но вce oщe са подвластни на xaoтичнитe peшeння за oцeлявaнe и cpeщaт orpoмни тpyднocти да останат кoнкypeнтни на пaзapa.
Една cpавнитeлнo голяма чаcт oт бълrapcкнтe мecoпpepaбoтвaтeлни пpeдпpнятня
- 36% са на 2-3 ниво, според скалата на СMM. Те имат организирани и документирани процеси, и се стремят да разберат как управлението и поддържащите процеси трябва да се съвместят, за да подпомогнат основните процеси. Те не са в позиция рутинно да подобряват своите процеси- т.е не са достатъчно адаптивни.Тези предприятия са фокусирани върху промяна (управление) на процесите в рамките на функционалните си отдели и само малка част от тях започват да се придвижват към по-широкообхватен редизайн, обхващащ цялото предприятие. Именно тези предприятия започват да изпитват нуждата от изграждане на процесна архитектура, обхващаща всички процеси (основни и спомагателни) в предприятието .
Предприятията от 3 ниво на зрялост са Т %, в междинната позиция м/у 3 - 4 ниво на зрялост са само 2 % , а на сравнително високото 4 ниво на зрялост също са само 2%. Това означава, че в българската месопреработвателна промишленост само 10 -11 ( 2 % от 3-4 ниво на зрялост и 2 % от 4 ниво) предприятия, разбират как процесите си ваимодействат и съобразяват своята стратегия с това, залагат на иновациите , за да останат гъвкави и конкурентноспособни на пазара, но все още не са въвели изграждането на процесна архитектура. Тези предприятия спадат към категорията средни и големи, някои от тях работят активно на европейския и руския пазар, разполагат със значителни финансови средства и достъп до ресурси.
От всичко изброено по-горе може да се обобщи, че българските предприятия от меснта промишленост в по-голямата си част са процесно-ориентирани, но не са достатъчно зрели. Те имат нужда от внедряване на концепцията за БП M в своето управление, която да им помогне да дефинират веригата на стойността и да изградят процесната си архитектура, за да могат лесно управляват и измерват процесите си и своевременно да идентифицират нуждата от промяна, в съответствие с динамиката на бизнес средата.
Заключение
Moдeлът СMM като инструмент на БПИ, може да помогне на фирмите от месната индустрия да разберат къде се намират те днес и да им послужи като навигатор по пътя към постигане на зрялост в управлението на процесите си. Водещите европейски и световни компании фокусират усилията си за предвижване от 4-то към 5-то ниво на зрялост. Те имат вече създадена архитектура на процесите, въз основа на която се изгражда системата им за за управление.
В съвременната бизнес среда, за да се превърнат в конкурентноспообни и да управляват процесите си ефективно, българските предприятия от месната промишленост трябва да предприемат един по-синтетичен и модерен подход към промяната на процесите, който комбинира най доброто от процесния мениджмънт, редизайна, усъвършенстването и автоматизацията на процесите.
Библиография
[1] Алексиева В., „Управление на бизнес нроцесите в българските предприятия" ISBN-978-954-24-0189-6, Изд. „Интелекснерт-96", 2013
[2] Димитрова, Я., Организационната идентичност- „невидимата ценност" на съвременната организация, Академично издателство „Професор Ыарин Дринов", ISBN: 978-954-322-566-8, София, 383с., 2013.
[3] Димитрова, Я. Корноративната култура като конкурентно нредимство, Академично издателство „Професор Ыарин Дринов", ISBN: 978-954-322-549-1, София, 245с., 2012.
[4] Данни на AMБ, БАБХ, „Агростатистика" към M3X, данни от FoodDrinkEurope, www.estat.com,www.nsi.bg
[5] Петкова Е, Разширено тълкуване на реинженерингови модели с оглед снецификите на туризма, Научни трудове на Съюза на учените - Пловдив, Серия В. Техника и технологии, том 9, стр. 239-245, Пловдив, 2012г.
[6] Петкова Е, Възможности за нрилагане на реинженеринговия подход от туристическите фирми в България, Н.Трудове на Съюза на учените - Пловдив, С. В. Техника и технологии, том 9, стр. 246-255, Пловдив, 2012г.
[7] EFQM Levels of Excellence. European Quality Award Information Brochure EFQM, 2004
[8] European Commission - Aid Delivery Methods, Vol.1, Project Cycle Management Guidelines, Brussels, 2004
[9] Paulk, Mark V. Weber & Co. The CMM: Guidelines for Improving the Software Process, Addison - Wesley, 2005
