CC BY
14
Научни трудове на Съюза на учените в България-Пловдив, серия Б. Естествени и хуманитарни науки, т. XVIII, ISSN 1311-9192 (Print), ISSN 2534-9376 (On-line), 2018. Scientific researches of the Union of Scientists in Bulgaria-Plovdiv, series B. Natural Sciences and the Humanities, Vol. XVIII, ISSN 1311-9192 (Print), ISSN 2534-9376 (On-line), 2018.
ТЕНДЕНЦИИ ПРИ УПРАВЛЕНИЕТО НА БИЗНЕС ПРОЦЕСИТЕ В БЪЛГАРСКИТЕ ПРЕДПРИЯТИЯ 1Валентина Николова-Алексиева, 2Михаил Михайлов 1УХТ - Пловдив,2ВУСН - Пловдив
TRENDS OF BUSINESS PROCESSES MANAGEMENT IN THE BULGARIAN ENTERPRISES lValentina Nikolova-Aleksieva,2Mihail Mihaylov 1UFT - Plovdiv,2HSSE - Plovdiv
Abstract: Business Process Management (BPM) is a complex subject that contains many specific technologies. Some have been around for decades and some have only begun to be explored in the past few years. The main purpose of this survey is to show which of them are used in the Bulgarian enterprises. Also it is makes an objective assessment how Bulgarian business aligning those business processes management procedures with corporate strategies and goals. This BPM research report summarized information provided by 278, 243 and 210 respondents who participated in the survey within the period of three years 2015, 2016 and 2017. The respondents represents a broad cross section of Bulgarian industries. Many companies of all sizes in all geographical areas are exploring BPM options. The results of the survey show that more and more Bulgarian companies are becoming processes mature, they realize the need to develop a system for measuring the functioning of the company, the need to define the relationship between strategy and processes and the need to develop a process architecture. They apply already established techniques such as modeling and redesign of processes, but there is tremendous interest and application of newer technologies such as SBPM and automated process monitoring systems. Keywords: Business Processes Management; Business Processes Management Systems; Business Process Reengineering; ERP; Six Sigma; Workflow
ВЪВЕДЕНИЕ
Концепцията за Управлението на Бизнес Процесите (УБП) като е логическо продължение на появата на нови подходи и инструменти за промяна и препроектиране на процесите. Тези подходи възникват през ранните 80 и достигат своя апогей в края на 90 -те години - Сигма Шест, Реинженеринг на бизнес процесите, Workflow и ERP - приложения. Поради появата на нови подходи в управлението е много трудно да се разкрие ясната картина за УБП. Както всяка друга фраза, представена от близки по значение думи и използвани от различни експертни групи- включващи изпълнителни директори, консултанти по бизнес процесите, бизнес-анализатори, експерти по Сигма Шест, специалисти по организационна архитектура и софтуерни специалисти - терминът Управление на Бизнес Процесите (УБП) има различно значение за различните хора.
Настоящото изследване систематизира данни, събрани през периода Март - Декември 2017г. Използваните анкетни карти са взаимствани от изследванията, направени през 2015
г. и 2016 г.,[3] което позволява да бъдат сравнени съответните данни за трите периода. Представителната извадка включва фирми от всички отрасли в България. Респондентите по това изследване са членове на Камарата на Работодателите и Индустриалците в България и Търговска Камара. Въпросите от анкетните листове са по-специализирани и включват най-новите инструменти в УБП [4] като Сигма Шест, Редизайн, Триц и Аутсорсинг на Бизнес Процесите, но получените резултати рефлектират върху всички мениджъри, които се интересуват от УБП.
В това изследване се използват понятия, които са близки до повечето респонденти. Тук са заложени следните концепции - CMMI - модел за оценка на организационната/процесната зрялост [5], моделът на Geoffrey Moor за класифициране пазара на технологиите,[6]; методиката за промяна на процесите и изграждане на процесна архитектура по трите нива на организация- ниво Предприятие, ниво Процеси и ниво Приложения [7]. В предвид големината и разнородната дейност на отделните фирми, може да се каже, че това изследване си поставя задачата да установи какво е разбирането на българските мениджъри по отношение на понятието УБП, как българските предприятия управляват бизнес-процесите, какви инициативи прилагат за УБП и какви са плановете им за прилагане на УБП в бъдеще. Една от основните цели на това изследване е да се проведе своеобразен бенчмаркинг, който българските мениджъри биха могли да използват, както за своето лично израстване, така и еволюцията на УБП изобщо.
ИЗСЛЕДВАНЕ
За да се установи какви нови инструменти за УБП прилагат българските предприятия и дали използват консултанти при стратегическото си планиране беше проведено проучване в 278 предприятия на територията на България през 2017 г. Анализирани са отговорите и са сравнени с две предходни изследвания за 2016 и 2015 г. Проведено е пряко анкетно проучване за събиране на данни. Използвани са анкетни карти с 42 затворени въпроси и формулирани отговори, които оценяват необходимостта от прилагане на УБП, разбирането на организациите за УБП, инициативи и инструменти за прилагане на УБП, бариерите за неговото осъществяване, вида на софтуера и приложенията за УБП, използван от българските предприятия, организирането на екипи за УБП, обучението на мениджърите за анализ, редизайн или управление на процесите, какъв бюджет отделят българските предприятия за УБП и др.
За целите на трите изследвания са изпратени е-мейли, с покана за участие, като отзовалите се през 2017 г. са 210 фирми, за 2016 г. 243 фирми, а за 2015 г. респондентите наброяват 278 фирми. И в трите изследвания има респонденти, които са отговорили частично на някои въпроси и те съответно са изключени от представителната извадка.
В опит да се измери пазарът на консултантски услуги за УБП се зададоха серия въпроси, относно това дали отговарящите биха използвали външни консултанти, ако им е разрешено да го направят. Респондентите са запитани и дали биха използвали външни консултанти при формурлиране на фирмената си стратегия и планиране на фирмено ниво.
Табл. 1. Използване на консултанти на ниво Предприятие
Ако вашата организация можеше да наеме външни консултанти за формулирането на стратегия за УБП и планиране къде бихте фокусирали техните усилия? (изберете всички отговори които са приложими)
2015 2016 2017
Дефиниране на взаимовръзката между стратегия и процеси 173 62% 142 58% 99 47%
Разработване на процесна архитектура 145 52% 112 46% 83 40%
Разработване на система за измерване функционирането на фирмата 100 36% 151 62% 139 66%
Координация и управление на проекти и програми за УБП 92 33% 73 30% 65 31%
Други, моля пояснете 27 10% 16 7% 23 11%
Най-общо през 2017 г., както и през предходните две години отговарящите разпределят своите нужди от външни консултанти сравнително равномерно - използват помощ за формулиране на стратегията, за изграждане на процесна архитектура, за изграждане на система за измерване функционирането на фирмата, както и за координация и управление на проекти и програми за УБП. Най -нисък се запазва делът на респондентите и през трите години, които биха изразходвали средства за подобряване на координацията и управлението на проекти и програми за УБП, отколкото за другите 3 области (33% за 2015 г, 30% за 2016г и 31% за 2017 г). Може да се отбележи значителното нарастване на фокуса върху разработването на система за измерване резултатите на фирмата през 2017 г. - 66%, отколкото през предходните две години - съответно 62% за 2016 г и 36% за 2015г. (виж табл. 1).
Отчита се и значителен спад при използване на външен консултант за изграждане на процесна архитектура - от 52% през 2015 г., 46% за 2016 г и съответно 40 % през 2017 г., което подкрепя основната теза и води до заключението, че българските предприятия стават все по-зрели по отношение на процесите си. Предприятията все повече придобиват умения за документиране на процесите си, назначават и обучават мениджъри по процесите, обвързват фирмената си стратегия с процесите, придобиват компетенции за изграждане на процесната си архитектура, но все още се нуждаят от външни консултанти, по отношение измерване на резултатите.
Друг важен въпрос от анкетната карта изисква отговор от респондентите дали биха използвали външни консултанти при формиране на стратегиите за отделните процеси и планиране на процесно ниво/ ниво проект. Запитаните трябва да посочат конкретните инициативи, за които биха ползвали външен консултант на ниво процес (виж табл. 2).
Табл. 2. Използване на консултанти на ниво Процеси/Проекти
Ако вашата организация може да наеме външни консултанти по проекти за УБП, къде бихте фокусирали техните усилия (изберете всички отговори, които са приложими)
2015 2016 2017
Обучение на Процесен мениджър 86 31% 121 49% 154 73%
Балансирана карта за измерване на резултатите 54 19% 63 26% 42 20%
Проекти за процесен редизайн 122 44% 135 55% 141 67%
Използване на рамки за УБП (SCOR, ITIL) 79 28% 78 32% 74 35%
Проекти Six Sigma за усъвършенстване на процесите 92 33% 89 37% 96 39%
Проекти за автоматизация на процесите 58 21% 43 18% 32 15%
Обучение за анализ и дизайн на процесите 167 60% 178 73% 169 80%
Аутсорсинг на бизнес процеси 34 12% 49 20% 57 27%
ERP поддръжка за УБП 53 19% 70 29% 78 37%
Връзка между Управление на знанието и УБП 92 33% 67 28% 48 23%
Други, моля пояснете 13 5% 21 9% 30 14%
Обучението по анализ и проектиране на процесите показва тренд към покачване от 60%, 73% и 80%, съответно през трите години. Показателно за оформящата се по-висока степен на зрялост по отношение на процесите е трентдът към покачване на проектите за процесен редизайн от 44% през 2015 г , на 67% през 2017 г.Тенденция към спад бележат инвестициите за свързване Управление на знанието с УБП. Това се обяснява с факта, че повечето респонденти считат че обучението на процесните мениджъри и свързването на управлението на знанието с УБП могат да дадат моментни резултати, докато обучението по
анализ и дизайн на процеси би могло да доведе директно до намаляване разходите по процесите.
Табл. 3 Продукти и услуги за УБП, използвани от българските предприятия
Какви УБП продукти и услуги използва вашата организация в момента (изберете всички отговори, които са приложими)
2015 2016 2017
Средства за графично моделиране (VISIO , PowerPoint) 189 69% 123 51% 92 43%
Моделиращо средство (Provision MEGA, Casewise ) 122 43% 152 62% 160 76%
BPM Suite, управляващ времето за изпълнение на бизнес процеси 86 31% 101 42% 152 71%
Инструмент за управление на Rule -based процеси или приложения 12 4% 65 27% 83 39%
Мониторинг на процеси/ BI 35 13% 59 24% 101 48%
Обучение по създаване на процесна стратегия, архитектура и функциониране 14 5% 89 37% 92 43%
Обучение по анализ и проектиране на процеси 132 47% 111 45% 63 30%
Обучение по Процесен Редизайн и Непрекъснато Усъвършенстване 73 26% 61 25% 50 24%
Обучение по Системи за УБП 34 12% 28 12% 20 9%
Присъствие на конференции по УБП 107 38% 128 53% 153 72 %
Други, моля пояснете 13 5% 16 7% 22 10%
Използването на външни консултанти за Six Sigma- проекти също бележи спад. Това се обяснява с факта, че през 2017 г. са се прилагали много повече новите инициативи по Lean Six Sigma -проекти [8],[9],[10],[11], отколкото за Six Sigma - проекти. Основният извод, който се прави е, че фирми, които са стратегически ориентирани към УБП са осъществявали достатъчно дълго време обучение по Six Sigma и е резонно те да отделят бюджет за по-ефективен инструментариум за управлние на процеси като Lean Six Sigma .
Друг важен въпрос от анкетната карта цели получаване на информация какви конкретни продукти и услуги за управление бизнес процеси използват респондентите в техните организации. Анкетираните бяха запитани какви инструменти за УБП използват в действителност, а не какво биха искали да използват ако имаха по-голям бюджет за външни консултанти (виж табл. 3).
Отчита се все по-осъзнато преминаване на респондентите от използване на средства за графично моделиране към средства за процесно моделиране, което дава възможност за запазване и натрупване на процесни модели в предприятията [12],[13]. През 2017 се отчита рязка промяна в дела на предприятията, използващи такива средства за моделиране. Предполага се, че подновения интерес към анализа и редизайна на процесите с цел преодоляване на финасовите кризи и спестяване на пари също да е допринесло за това. В същото време, фактът че някои големи доставчици предлагат висококачествени инструменти за моделиране на ниски цени, за да промотират своите комплексни софтуерни пакети за УБП също дава своя принос за това. Засилва се стратегическият фокус на българския бизнес за работа на ниво Предприятие (фирмено ниво), което също е фактор за интензивното използване на инструментите за моделиране на процесите [11], [12], [13]. Забелязва се засилващ интерес към обучението на много български фирми, които продължават да обучават служителите си по анализ и проектиране на процесите и фирмени технологии.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Българските предприятия, независимо от размера си във всички географски области, са правили опити и предприемат различни инициативи за УБП. Основните тенденции са свързани с това, че все повече фирми осъзнават необходимостта от прилагането на новите технологии като СУБП и автоматизирани системи за мониторинг на процесите, в резултат на което спада интреса към използване на вече установените традиционни техники като моделиране и редизайн на процеси. Все повече български фирми осъзнават необходимостта от разработване на система за измерване функционирането на фирмата, от необходимостта да дефинират взаимовръзка между стратегия и процеси, както и необходимостта от разработване на процесна архитектура. Все повече български фирми използват външни консултанти за обучение на процесни мениджъри, за използване на балансирани карти, по проекти Six Sigma, по проекти за автоматизация на процесите, аутсорсинг на бизнес процеси, както и ERP-поддръжка за управление на бизнес процеси. Все повече български фирми присъстват на конференции и участват в съответните обучения и тренинги, за да разбират по-добре своите потребности и възможностите за удовлетворяването им. В заключение може да се обобщи че, българските фирми все повече вярват в УБП като една методология отгоре-надолу, предназначена да организира, управлява и измерва организацията на базата на основните бизнес процеси и напредват като внедряват съвременни технологии, които ще им помогнат да я прилагат безпроблемно.
БИБЛИОГРАФИЯ
[1]. Arnold, Robert S., Software Reengineering, Loa Alamitos, CA: Institute of Electrical and Electronics Engineers (IEEE)
Computer Society Press, 2G13
[2]. Andrews. D, Susan K. Stalk, Business Reengineering: The Survival Guide, Englewood Cliffs:Prentice -Hall, 2G11
[3]. Alexieva V.,Research of the importance of Reengineering by performance of ERP-system in the food industry enterprises,
Scholarly coalition labors of the scientists in Bulgaria , v.VIII, ISSN 1311-9192, 264-27G, 2G11
[4]. Darrel Rigby, The secret History of Process Reengineering, Planning Review, 2G-34, 2GG7
[5]. EFQM Levels of Excellence. European Quality Award Information Brochure, EFQM, 2GG7
[6]. European Commission Aid Delivery Methods, Vol.1, Project Cycle Management Guidelines, Brussels, 2GG8
[7]. Алексиева B., ,Реинженерингова методика за управление на малките и средни предприятия в България ",
Международна конференция на Младите Учени, Изд.Х11,с. 315-319,18-19,Юни, 2010
[8]. Basem El -Haik Raid Al - Aomar, Simulation -based Lean Six-Sigma and Design , ISBN-0471694908, 2013
[9]. Brussee Warren, Statistic for Six Sigma Made Easy, ISBN - GG71433856, 2GG5
[10]. George, M; Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with Lean Speed, New York, 2009
[11]. Ангелова, М. Реинженеринг на бизнес процесите в машиностроително предприятие, Периодично издание
„Научни известия на НТС по машиностроене" с ISSN 131G-3946,2016, с. 108-11G
[12].Ангелова, М., Възможности за внедряване на иновации в машиностроително предприятие, Периодично издание
„Научни известия на НТС по машиностроене" с ISSN 131G-3946, 2G16, с. 31-34
[13].Yaneva, A., Bichurova I., „ Industrial cluster - opportunity for regional development of dairy sector in Bulgaria",
International Journal Scientificpapers (Vol. 14.2), 2016, ISSN 1857-92, 532 - 537
