CC BY
14
УДК 338
Вильданова Г.М. студент магистратуры 1 курса кафедра «Экономика, менеджмент и маркетинг» научный руководитель: Брусенцова Л. С., к. социал. н.
доцент
кафедра «Экономика, менеджмент и маркетинг»
Уфимский филиал
Финансовий университет при Правительстве Российской
Федерации Россия, г. Уфа
ВСЕОБЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ (TQM) КАК ЭФФЕКТИВНЫЙ МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ Аннотация: В статье рассматривается вопрос целесообразности внедрения на предприятии механизма всеобщего управления качеством. Раскрываются основные идеи, принципы и проблемы при внедрении TQM.
Ключевые слова: всеобщее управление качеством, качество, механизм, развитие.
Vildanova G.M. graduate student
1 course, Department of Economics, management and marketing
Ufa branch of the Financial University under the Government of the Russian Federation
Scientific adviser:
kand. Sociology, Sciences, associate Professor Brusentsova L.S.
Department of Economics, management and marketing Ufa branch of the Financial University under the Government of the Russian Federation
Russia, Ufa
TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM) AS AN EFFECTIVE MECHANISM OF ENTERPRISE MANAGEMENT Abstract: The article discusses the feasibility of implementing the mechanism of universal quality management in the enterprise. The main ideas, principles and problems in the implementation of TQM are revealed.
Key words: General quality management, quality, mechanism, development.
Одним из важнейших условий экономического развития в настоящее время является производство конкурентоспособных товаров и услуг. Характеристики глобального рынка фактически предопределяют критерии конкурентоспособности товаров и приоритет этих критериев. Решающую роль при выборе товара играют следующие критерии конкурентоспособности: качество товара или услуги, цена, сроки поставки, стоимость эксплуатации, удобство сервиса, доверие к товару.
Подавляющее большинство предлагаемых подходов
совершенствования бизнеса основаны на принципах всеобщего управления качеством (Total Quality Management, TQM), философии, успешно стартовавшей впервые в Японии и США с традиции награждения компаний, достигших высшего качества производимой продукции. В мире утвердилось общее мнение, сформулированное исполнительным директором компании Ford Motors Company Дональдом Питерсоном: «Фирмы, которые не усвоят культуру всеобщего качества, обречены на поражение, они не выдержат конкуренции» [1].
TQM был разработан Уильямом Демингом, консультантом по управлению, чьи работы оказали большое влияние на японское производство. Хотя TQM имеет много общего с процессом улучшения Six Sigma, но есть значительные различия. К примеру, TQM нацелено на то, чтобы внутренние процессы сводили к минимуму ошибки, а Six Sigma - к снижению дефектов.
Энтузиазм, возникший в связи с внедрением TQM в 1980-х годах, оказал значительное влияние на то, что концепция заняла высокое место в списке корпоративных приоритетов и сокращение или даже устранение «лидерства в качестве», присущее японским компаниям. Возможно, благодаря тому, что были достигнуты такие успехи, концепция комплексного управления качеством вступила в противоречие с другими корпоративными целями, поскольку компании приравнивают желаемое качество, скажем, с необходимостью снижения затрат.
Однако история успеха в Японии побудила некоторых менеджеров в западных и других странах обратить внимание на проблемы качества. Менеджеры признали, что японский успех был обусловлен не только национальными, культурными и социальными различиями, но и отражал новое отношение и желание японского руководства обеспечить, получение потребителями обещанного результата. 1980-е годы стали эпохой конкурентных испытаний, и все большее число компаний внедрило систему управления качеством. Разработка стандартов Международной системы обеспечения качества (ISO 9000) в 1980-х - 1990-х годах также стала катализатором во многих странах. В течение 1990-х годов и далее Управление качеством стало Международной философией управления.
Всеобщее управление качеством - это метод, позволяющий организации эффективно внедрять стратегии повышения качества в свои функциональные системы, а также в свои управленческие отделы, чтобы постоянно улучшать качество всех продуктов и услуг. Всеобщее управление качеством включает в себя такие функции, как: товары, которые отвечают потребностям клиентов, и контроль процессов, чтобы обеспечить их способность удовлетворять требованиям дизайна и улучшения качества для постоянного повышения качества.
При внедрении механизма всеобщего управления качеством необходимо понять, что TQM - это не отдельная система или процесс, а многофункциональный комплекс разных подходов и методов, которые используются в компании и направлены на непрерывное совершенствование
качества. Особое внимание при этом необходимо уделять распространению информации и вовлечению работников фирмы в решение каких-либо задач и достижение установленных целей. Также необходимо понять, что совершенствование качества практически невозможно при направленности усилий на изменение и улучшение лишь какого-то определенного процесса или механизма, к примеру, технологии производства, документации или оборудования [2].
Ведущие фирмы Японии и Западной Европы достаточно давно применяют Всеобщее управление качеством и показывают его возможности всему миру. Принять методологию TQM - обеспечить беспрерывное участие каждого работника в процессе улучшения качества, перейти на новые принципы деятельности в области менеджмента качества. Это означает получить существенные преимущества в бизнесе XXI столетия, что означает стать лучшим.
Сопоставление систем качества США, Японии и России по временным периодам их развития представлено на рисунке 1.
Развитие систем качества в США, Японии и России
Период США Япония Россия
1900—1920 гг. Система Тейлора (стандартизация качества) Плановое производство. Отсутствие систем качества Плановое производство. Отсутствие систем качества
1920—1950 гг. Статистические методы управления качеством Плановое производство. Отсутствие систем качества Контроль качества на промышленных предприятиях
1950—1960 гг. тде* Статистический контроль качества Управление качеством труда
1960—1980 гг. ТОС Стандартизация качества
1980—2000 гг. TQM"+, где качество представлялось как удовлетворение потребностей потребителей и служащих Планирование качества и применение статистических методов управления качеством
2000—2010 гг. TQM, где качество рассматривается как удовлетворение потребностей всех заинтересованных сторон (общества, акционеров, потребителей, служащих) TQM. где качество представлялось как удовлетворение потребностей потребителей и служащих
С 2010г. по настоящее время TQM, философия бизнеса, охватывающая каждое подразделение и каждого участника этого бизнеса (от поставщика до конечного потребителя) TQM, где качество рассматривается как удовлетворение потребностей всех заинтересованных сторон (общества, акционеров, потребителей, служащих)
Рис. 1 - Развитие система качества в США, Японии и России Как видно из рисунка, Россия занимает догоняющую позицию, только в последние годы, когда философия всеобщего качества получила признание и широкое распространение среди российских руководителей, ВВП страны понемногу увеличивается и даже опережает темпы роста производительности труда в США.
Безусловно, всеобщее управление качеством - процесс необходимый и в основе качества есть принципы, которые создают основу для новой философии управления качеством:
Принцип 1 - клиенты и их потребности формируют нашу организацию и ее работу, а не наоборот. Клиенты - главные стейкхолдеры бизнеса, та заинтересованная сторона, чьи интересы и ожидания Компания учитывает в первую очередь [3].
Дополнением к этому принципу является соучастие потребителей как
главной заинтересованной стороны, и других стейкхолдеров бизнеса в процессе создания продукта и повышения его качества [4].
Принцип 2 - качество продукции и услуг определяется качеством системы, процессов и методов (потребности клиентов следует понимать с точки зрения систем, процессов, материалов, оборудования и методов, необходимых для выполнения того, что клиентам нужно, как и когда им это необходимо; усилия по улучшениям должны быть направлены на систему, процессы и методы, а не на отдельных работников; руководители должны понимать свои системы, процессы и методы, с точки зрения возможностей и вариативности. Данные, собранные об изменении систем и процессов с течением времени, помогут лидерам понять особенности выполнения работы в своей организации. Когда менеджеры не понимают изменений, присущих их системам и процессам, они делают себя уязвимыми для некоторых серьезных проблем).
Принцип 3 - качество находится в фокусе всепоглощающего внимания организации (в новой эпохе конкурентоспособности, конкурентная стратегия базируется на качестве. Как описано выше, это качество определяется требованиями заказчика и являются частью системы).
Принцип 4 - организация добивается качества освоением методов улучшения (потребности в улучшении так широки и постоянны, что каждый человек в организации должен знать методику оздоровления и быть вовлечен в усилия по улучшению).
Принцип 5 - организация, обеспечивающая управление качеством, направляет и фокусирует свою энергию (лидеры должны сформулировать и довести до сведения сотрудников организации четкую и постоянную цель, миссию, ценности, философию. Сказать всем «кто мы, что мы делаем, как мы это делаем» и «какое наследство мы оставим для тех, кто следует за нами»).
Принцип 6 - новая парадигма лидерства. Менеджеры должны сформулировать, что значит руководить.
В настоящее время известны некоторые трудности, которые необходимо устранить в организации для успешной реализации концепции всеобщего управления качеством. Небрежное отношение к устранению данных проблем могут не только стать препятствием при применении TQM, но и потихоньку начать уничтожать и саму компанию.
Во- первых, управление только главной линией. Компания, которая заботится только о главной линии развития и управляет исключительно цифрами, обречена на провал. Управление - это тяжелая и упорная работа; менеджер, полагающийся только на цифры, упрощает свою задачу. Менеджерам необходимо знать весь процесс, быть вовлеченными в него, понимать причины возникновения проблем и показывать положительные примеры их решения своим подчиненным.
Оценка деятельности на основе системы количественных показателей. Оценка, которая использует системы количественных показателей, различные отчеты, рейтинговые анкеты или ежегодные обзоры достижений или
провалов, иногда приводит к классификации, вынужденным квотам и другим ранжирам, вызывающим нездоровую конкуренцию, нарушающим командную работу в пределах компании. Вместо того, чтобы использовать такие системы, менеджерам необходимо лично прокомментировать персональную работу подчиненных, чтобы помочь им улучшать ее.
Концентрация на получение кратковременных выгод. Если у сотрудника ранее был опыт получения быстрой прибыли, он будет стараться и в дальнейшем работать с такой же целью. Менеджеру необходимо убедить сотрудников, что для компании в приоритете длительный и стабильный рост и совершенствование, а не краткосрочные выгоды.
Высокая текучка кадров. Если в компании наблюдается значительная текучесть кадров, это является индикатором на серьезные проблемы. Ликвидация первых 3-х проблем может помочь преодолеть и эту. Руководству необходимо принять меры, которые смогут смотивировать работников и помогут им почувствовать себя важной частью не отчужденной организации, а единой команды.
В завершении стоит отметить и основную проблему для внедряющих механизм TQM, и это - человеческий фактор. Такие серьезные изменения, которые влечет за собой внедрение TQM, обязательно отразятся и на корпоративной культуре, и на сложившихся десятилетиями процессах. И большинство из этих изменений коснутся многих сотрудников предприятия. От воли и последовательности руководства компании зависит, сможет ли она преодолеть эти проблемы и сделать своих сотрудников сторонниками этих преобразований.
Использованные источники:
1. Селиверстов А. С., Постнов В. В., Уткин Д. Ю., Семидотченко А. Р., Николаева К. А. TQM как система для повышения качества процессов // Экономическая наука и практика: материалы VI Международной научной конференции (г. Чита, апрель 2018 г.). 2018. С. 42-44.
2. Петрова Е.И., Тарасова Е.Ю., Завгородняя А.С., Александрова Д.С. Всеобщее управление качеством // Современное общество, образование и наука. 2016. С 123-125.
3. Брусенцова Л.С. Стейкхолдерский менеджмент в социальной ответственности бизнеса // Актуальные вопросы социально-экономического и инновационного развития современного общества, г.Уфа, 2014, с.56-58.
4. Брусенцова Л.С., Кузнецова Л.В. Партиципация в социальной ответственности бизнеса // Евразийский юридический журнал, 2017, №10 (113), с.331-332.
