CC BY
136
УДК 658.56
ВСЕОБЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ НА ПРОИЗВОДСТВЕ
А.Д. Грачева
Выделяются и описываются характерные особенности всеобщего управления качеством, его принципы и атрибуты, помимо этого приводится история зарождения данного метода управления.
Ключевые слова: качество, производство, управление качеством, всеобщее управление качеством.
Общее управление качеством (TQM) относится к методам управления, используемым для повышения качества и производительности в организациях. TQM - это комплексный системный подход, который работает горизонтально во всей организации, охватывая все отделы и сотрудников [1-4].
TQM - это только одна из многих аббревиатур, используемых для обозначения систем управления, ориентированных на качество. Другие аббревиатуры, которые использовались для описания аналогичных принципов и программ управления качеством, включают CQI (непрерывное улучшение качества), SQC (статистический контроль качества), QFD (структурирование функции качества) и TQC (полный контроль качества). Несмотря на двусмысленность популярного термина «TQM», эта аббревиатура менее важна, чем сущность идеологии управления, лежащей в ее основе. TQM обеспечивает основу для реализации эффективных инициатив в области качества и производительности, которые могут повысить прибыльность и конкурентоспособность производства.
История происхождения TQM
Хотя методы TQM были приняты до Второй мировой войны рядом организаций, создание общей философии управления качеством обычно приписывают доктору Уильяму Демингу (1900-1993). В конце 1920-х годов, работая сотрудником в Western Electric Company в Чикаго, он обнаружил, что системы мотивации работников деградируют и экономически непродуктивны. Стимулы были напрямую связаны с количеством выпускаемой продукции, а неэффективные системы инспекции после производства использовались для поиска дефектных товаров.
Деминг объединился в 1930-х годах с Уолтером Шухартом (18911967), сотрудником Bell Telephone Company, работа которого убедила Де-минга в том, что методы статистического контроля могут использоваться для замены традиционных методов управления. Используя теории Шухар-та, Деминг разработал статистически контролируемый процесс управления, который дал менеджерам возможность определить, когда вмешиваться в производственный процесс, а когда оставить его в покое. Деминг получил возможность проверить методы статистического контроля качества Шухарта, а также свои собственные принципы управления, во время Второй мировой войны.
Один из клиентов Деминга, Госдепартамент США, отправил его в Японию в 1947 году в рамках национальных усилий по оживлению разрушенной войной японской экономики. Именно в Японии Деминг нашел восторженный прием для своих идей управления. Деминг представил свои программы статистического контроля процессов или статистического контроля качества в производственном секторе Японии. Этим методам приписывают прививание приверженности качеству и производительности в японском промышленном секторе услуг, что позволило стране стать доминирующей силой в мировой экономике к 1980-м годам.
В то время как промышленный сектор Японии выступил с инициативой обеспечения качества в середине 1900-х годов, большинство американских компаний продолжали производить массовые партии товаров, используя традиционные методы управления. Америка процветала, поскольку опустошенные войной европейские страны обращались к Соединенным Штатам за промышленными товарами. Кроме того, внутренний демографический бум привел к росту рынков США. Но к 1970-м годам некоторые американские отрасли промышленности стали рассматриваться как уступающие своим азиатским и европейским конкурентам. В результате растущей экономической глобализации в течение 1980-х годов, которая стала возможной частично благодаря передовым информационным технологиям, производственный сектор США стал жертвой более конкурентоспособных производителей, особенно в Японии.
В ответ на значительный рост доли рынка, достигнутый японскими компаниями в конце 1970-х и 1980-х годах, американские производители изо всех сил старались внедрить методы качества и производительности, которые могли бы восстановить их конкурентоспособность. Действительно, философия и системы Деминга были наконец признаны в Соединенных Штатах, и сам Деминг стал очень востребованным специалистом и автором. Метод управления Деминга стал моделью для многих американских корпораций, стремящихся совершенствоваться. И полное управление качеством, фраза, применяемая к инициативам в области качества, предложенным Демингом и другими гуру менеджмента, к концу 1980-х годов стало одним из основных продуктов американского предпринимательства. К началу 1990-х годов производственный сектор США добился заметного роста качества и производительности.
Принципы TQM
Специфика, связанная со структурой и внедрением TQM, варьируется между разными специалистами по управлению и организаторами программы TQM, и с течением времени неизбежно произошли изменения в акцентах и языке TQM. Но все философии TQM имеют общие темы, которые подчеркивают качество, командную работу и упреждающую философию управления и улучшения процессов. Термины «управление качеством», «контроль качества» и «обеспечение качества» часто используются взаимозаменяемо. Независимо от термина, используемого в любом производстве, эта функция напрямую отвечает за постоянную оценку эффективности всей системы качества. Основными элементами общего управления качеством являются:
1. Политика, планирование и управление.
2. Контроль внешних показателей продукции.
3. Контроль материалов.
4. Контроль качества продукции.
5. Взаимодействие с сотрудниками.
6. Корректирующие действия.
7. Подбор сотрудников, обучение и мотивация.
Со своей стороны Деминг указал на все эти факторы в качестве краеугольных камней своей общей философии качества в своей книге. Он утверждал, что на производстве необходимо создать всеобъемлющую среду, в которой основной упор делается на улучшение продуктов и услуг по сравнению с краткосрочными финансовыми целями. Он утверждал, что, если придерживаться такой философии, различные аспекты производства -от обучения до совершенствования системы до взаимоотношений менеджер-работник - станут гораздо более здоровыми и, в конечном итоге, прибыльными. Но хотя Деминг презрительно относился к компаниям, которые основывали свои решения на статистике, которая делала упор на количество, а не на качество, он твердо верил, что хорошо продуманная система статистического контроля процессов может стать бесценным инструментом TQM. Деминг утверждал, что только благодаря статистике менеджеры могут точно знать, в чем заключаются их проблемы, научиться их решать и оценивать компанию.
Принцип работы TQM
Можно выделить три характеристики, необходимые для успеха TQM в организации: участие управления, постоянное улучшение процесса и использование команд. Под участием управления подразумевается тесное участие всех членов компании в процессе управления, что сводит на нет традиционные методы управления. Другими словами, менеджеры устанавливают политику и принимают ключевые решения только с учетом мнений сотрудников. Этот метод улучшает понимание операций высшего руководства и, что более важно, является важным стимулом для работников, которые начинают чувствовать, что они имеют контроль и право собственности на процесс, в котором они участвуют.
Непрерывное совершенствование процесса, вторая характеристика, влечет за собой признание небольших, дополнительных достижений в достижении цели общего качества. Большие успехи достигаются небольшими, устойчивыми улучшениями в долгосрочной перспективе. Эта концепция требует долгосрочного подхода со стороны менеджеров и готовности инвестировать в настоящее для получения выгод, которые проявятся в будущем. Следствием постоянного улучшения является то, что работники и руководство со временем развивают понимание и уверенность в TQM.
Работа в команде, третий необходимый компонент для успеха TQM, включает в себя организацию команд внутри компании. Этот междисциплинарный командный подход помогает работникам обмениваться знаниями, выявлять проблемы и возможности, получать всестороннее понимание своей роли в общем процессе и согласовывать свои рабочие задачи с целями организации.
Кроме того, можно выделить шесть атрибутов успешной программы TQM:
1. Фокус на процесс.
2. Профилактика в сравнении с инспекцией (разработка процесса, который включает качество во время производства, а не процесс, который пытается достичь качества посредством инспекции после того, как ресурсы уже использованы для производства товара или услуги).
3. Расширение прав и возможностей сотрудников и компенсация.
4. Принятие решений на основе фактов.
5. Восприимчивость к обратной связи.
В дополнение к определению трех характеристик, которые должны присутствовать в организации, и шести атрибутов успешных программ TQM, можно выделить пятиэтапное руководство для осуществления полного управления качеством: подготовка, планирование, оценка, внедрение и диверсификация. Каждый этап предназначен для выполнения в рамках долгосрочной цели постоянного повышения качества и производительности. Этот подход является одним из многих, который был применен для достижения TQM, но содержит ключевые элементы, обычно связанные с другими популярными системами общего качества.
1. Подготовка
Во время подготовки руководство решает, следует ли продолжать программу TQM. Они проходят начальное обучение, выявляют потребности во внешних консультантах, разрабатывают конкретное видение и цели, разрабатывают корпоративную политику, выделяют необходимые ресурсы и сообщают цели в рамках всей организации.
2. Планирование
На этапе планирования составляется подробный план выполнения (включая бюджет и график), создается инфраструктура, которая будет поддерживать программу, и выделяются и обеспечиваются ресурсы, необходимые для начала плана.
3. Оценка
На этом этапе подчеркивается тщательная самооценка - с учетом отзывов клиентов на производимую продукцию.
4. Реализация
На этом этапе организация уже может начать определять свою отдачу от своих инвестиций в TQM. Именно на этом этапе подбирается и обучается вспомогательный персонал. Обучение подразумевает повышение осведомленности работников о том, что именно включает в себя TQM и как оно может помочь им и компании. Это также объясняет роль каждого работника в программе и объясняет, что ожидается от всех работников.
5. Диверсификация
На этом этапе менеджеры используют свой опыт и успехи в TQM для привлечения групп за пределами организации (поставщиков, дистрибьюторов и других компаний, влияющих на общее состояние бизнеса) в процесс обеспечения качества. Мероприятия по диверсификации включают обучение, вознаграждение, поддержку и партнерские отношения с группами, охваченными инициативами TQM организации.
429
Всеобщее управления качеством, впервые популяризированное в 1950-х годах в Японии, охватило американские предприятия в 1980-х годах и привело к значительным улучшениям качества, производительности, удовлетворенности клиентов и конкурентоспособности во многих компаниях к 1990-м годам. Основные принципы TQM предназначены для достижения постоянного организационного улучшения посредством участия и приверженности работников всей компании. TQM направляет все ресурсы организации на удовлетворение потребностей клиентов (как внутренних, так и внешних), используя статистические инструменты и методы для измерения результатов и содействия принятию решений.
Список литературы
1. Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством. М.: ИНФРА-М, 2015. 224 c.
2. Салимова Т. А. Управление качеством. М.: Омега-Л, 2014. 416 c.
3. Дремина М.А., Копнов В.А., Станкин А.А. Проектный подход к разработке и внедрению систем менеджмента качества: монография. СПб.: Лань, 2015. 304 c.
4. Логанина В.И. Разработка системы менеджмента качества на предприятиях. Практическое руководство. М.: КДУ, 2018. 148 c.
Грачева Анна Дмитриевна, студент, gradientop. 99@gmail. com, Россия, Тула, Тульский государственный университет
UNIVERSAL QUALITY MANAGEMENT AT PRODUCTION
A.D. Gracheva
The characteristic features of universal quality management, its principles and attributes are highlighted and described, in addition, the history of the origin of this management method is given.
Key words: quality, production, quality management, general quality management.
Gracheva Anna Dmitrievna, student, gradientop. 99@gmail. com, Russia, Tula, Tula State University
