CC BY
7<
с
>
А. Ю. Горлицкий
генеральный директор ООО «Ликаон» (г Санкт-Петербург)
Н
а сегодняшний день в мире известно множество информационных систем, используемых в хозяйственной деятельности предприятий торговли.
Развитие вычислительной техники и усиливающиеся потребности бизнеса в информационных системах, позволяющих отслеживать происходящие на предприятии изменения, а также необходимость сокращения затрат человеческих ресурсов способствовали созданию комплексных информационных систем (КИС), или Enterprise Resources Planning (ERP-систем).
Внедрение системы контроллинга предприятия торговли на основе ERP-систем
УДК 339.16
Как известно, современная ERP-система представляет собой единое хранилище данных о деятельности предприятия. Одним из ее преимуществ является возможность одновременного доступа к необходимой информации большого количества сотрудников. Использование ERP-систем способствует повышению эффективности деятельности торгового предприятия, ограничению внутренних информационных потоков и выполнению таких важнейших функций, как:
• формирование планов продаж;
• планирование объемов товарных запасов, сроков и объемов поставок;
• оперативное управление финансами, включая составление финансового плана и осуществление контроля его исполнения;
• управление логистикой и многое другое.
Внедрение ERP-систем — одно из направлений реорганизации деятельности предприятия. При осуществлении реорганизации компании должны использовать не методы, а модели, на основе которых они вырабатываются. Проведение реорганизации предполагает построение такой системы управления предприятием, которая позволит ему эффективно функционировать в долгосрочной перспективе. При этом важно выделить информацию и показатели, необходимые для принятия правильных управленческих решений. Определение релевантных показателей обеспечивает оперативность и достоверность информации, используемой в системе контроллинга. По мнению автора, наиболее эффективной является модель одновременного внедрения на предприятии системы контроллинга и информационной системы комплексного управления предприятием. В противном случае предприятие рискует не достичь ожидаемого положительного эффекта от реорганизации. Внедрение же ERP-системы не имеет смысла без достаточно серьезного реинжиниринга бизнес-процессов, в ходе которого открывается возможность внедрения системы контроллинга. Такой подход позволяет сэкономить средства, необходимые для внедрения системы контроллинга, и одновременно настроить ERP-систему под нужды подразделений компании.
Процесс внедрения контроллинга на основе ERP-системы включает несколько этапов:
• выбор ERP-системы;
• выбор поставщика ERP-системы (компании интегратора);
• моделирование и внедрение системы контроллинга или ее реорганизация в случае необходимости;
• настройка ERP-системы на новые эффективные процессы контроллинга и др.
Рассмотрим специфику реализации каждого этапа в компании розничной торговли. Правильность выбора ERP-системы является одним из ключевых факторов, определяющих стоимость владения и скорость внедрения системы. Функциональность КИС торгового предприятия должна обеспечивать возможность оперативного управления процессами учета и планирования, управления складскими операциями и запасами, взаимоотношениями с клиентами и управления персоналом.
В отличие от промышленных предприятий, компании розничных торговли, как правило, не располагают достаточно мощными отделами информационных технологий, способными самостоятельно внедрить и поддерживать ту или иную ERP-систему. Поэтому они прибегают к услугам компаний-интеграторов, которые внедряют систему, и обеспечивают ее техническую поддержку и функционирование информационной системы.
Важнейшими параметрами выбора компании-интегратора являются:
1. Размер совокупной стоимости владения выбранной ERP-системы у данного поставщика.
2. Предложение различных способов технической поддержки.
3. Полная информация о компании, осуществляющей внедрение ERP-системы, включая сведения о продолжительности ее работы на рынке и опыте реализации проектов, наличии программы и материально-технической базы для обучения сотрудников компании-заказчика работе с новыми приложениями с учетом специфики торговой отрасли. Следующим шагом на пути внедрения системы
контроллинга является проведение диагностического семинара с высшим руководством компании. На семинаре определяются функциональные возможности ERP-системы, устанавливаются сроки ее внедрения и создается соответствующая рабочая группа. Члены последней осуществляют моделирование процесса контроллинга. Особое внимание следует обратить на вопросы совмещения контроллинга и бизнес-процессов, заложенные в ERP-системе. Рассматриваются несколько вариантов. Компания-заказчик имеет возможность настроить процесс контроллинга под ERP-систему или изменить ERP-систему с учетом процесса контроллинга, либо принять компромиссный вариант действий. При решении данного вопроса необходимо учитывать влияние процесса контроллинга, принятого на данном торговом предприятии, на его конкурентные преимущества. Если бизнес компании построен на стандартных для торговли процедурах контроллинга, особых проблем не возникает. Существующий процесс контроллинга просто редактируется в соответствии с уже заложенными в ERP-системе решениями. В отдельных случаях необходимо перенастроить и доработать ERP-систему для нужд контроллинга конкретного предприятия. Компромиссный вариант используется тогда, когда наряду со стандартными процедурами контроллинга используются специфические направления его реализации.
Весьма важным является вопрос выбора метода внедрения ERP-системы. Принято выделять два основных метода внедрения. Первый из них, метод единовременного внедрения, предусматривает внедрение сразу всех модулей системы. Второй метод основан на постепенном вводе в эксплуатацию ERP-системы, когда модули интегрируются пошагово, друг за другом. Предприятиям торговли целесообразно остановить свой выбор на первом методе, так как в случае длительного простоя они рискуют потерять всех своих клиентов.
Единовременный метод внедрения предполагает внедрение всех модулей, необходимых для нормального функционирования предприятия, а использовавшаяся ранее система полностью отключается. В будущем в ERP-систему могут быть добавлены дополнительные модули, необходимые для работы предприятия (в нашем случае модуль системы контроллинга). Примером единовременного метода может служить внедрение системы JDEdwards в Торговом доме «ГУМ», затронувшее сразу все направления деятельности компании: закупку товаров, сбыт, общественное питание, управленческий учет и т. д. В единую систему были объединены кассовые аппараты, сканеры штрих-кодов, весовое оборудование. Новая система открыла руководству и сотрудникам доступ к оперативной достоверной информации. Кроме того,
значительно сократилось время, необходимое для проведения инвентаризаций. Система открывает возможность одновременной работы 170 пользователей и интегрирует 130 контрольно-кассовых аппаратов. В настоящее время Торговый дом «ГУМ» планирует дальнейшее расширение системы.
При использовании метода поэтапного внедрения первоначально инициируются один или несколько модулей, входящих в ERP-систему. Достаточно часто внедрение ERP начинается в одном подразделении компании, а затем, по достижении положительных результатов, эстафету подхватывает другая структурная единица и так далее, до тех пор пока не будет охвачено все предприятие. При поэтапном внедрении, значительное внимание уделяется старой системе управления предприятием, что обусловлено одновременным существованием старой и новой систем. До момента полного ввода в эксплуатацию новой ERP-системы сотрудникам приходится проводить одни и те же операции как в новой системе (поскольку она находится в режиме тестирования и настройки), так и в старой (поскольку новая система функционирует неполностью).
Поэтапный метод внедрения был выбран крупнейшей в России компанией розничной торговли X5 Retail Group, использующей систему управления торговой деятельностью SAP for Retail.
Несколько замечаний о преимуществах и недостатках каждого из названных методов. К преимуществам единовременного внедрения относятся:
• отсутствие необходимости поддерживать работу старой корпоративной информационной системы;
• персонал не дублирует информацию в старой и новой КИС; вся работа ведется только во внедренной ERP-системе.
Недостатки единовременного внедрения заключаются в следующем:
• отсутствие возможности вернуться к старой информационной системе, так как предприятие полностью переходит на новую систему;
• существование опасности сбоя в одном или нескольких модулях новой ERP-системы, что может привести к значительному увеличению стоимости внедрения (сбой способен полностью парализовать работу предприятия);
• необходимость обучения работе с новой системой сразу всех сотрудников предприятия;
• заказчик может проверить работоспособность новой ERP-системы только после ее запуска в целом;
• между началом разработки ERP-системы и моментом ее внедрения проходит более длительный период времени, чем при поэтапном внедрении. К преимуществам поэтапного внедрения принято
относить следующие факторы:
• отсутствие необходимости единичных крупных вложений денежных средств в разработку системы (отдельные модули системы оплачиваются по мере их ввода в эксплуатацию). Возможность выделения меньшего количества ресурсов, чем при единовременном внедрении;
• возможность концентрации усилий на решении возникающих проблем. В случае единовременного внедрения приходится заниматься всем сразу;
• снижаются риски внедрения, так как параллельно новой ERP-системе функционирует старая информационная система (в случае неисправности новой КИС можно временно перейти на старую);
<
сг
с
>
• обучение сотрудников производится поэтапно и зависит от скорости внедрения новых модулей в целом.
Недостатки поэтапного внедрения:
• до момента ввода в эксплуатацию новой ERP-сис-темы необходимо поддерживать работоспособность старой КИС;
• существует возможность, что внедренные модули не будут обеспечивать нормальное функционирование предприятия-заказчика;
• параллельно внедряемой ERP-системе существует старая КИС. В результате у сотрудников предприятия возникает возможность игнорирования новой системы, что может негативно отразиться на сроках ее запуска;
• для установки и настройки новой ERP-системы необходимо больше времени, чем при единовременном внедрении (не всегда);
• стоимость поэтапного внедрения может быть выше, чем затраты на единовременное внедрение;
• следует заметить, что выбор метода внедрения обусловливается не только пожеланиями заказчика, но и наличием технических возможностей самой ERP-системы.
Следующая стадия — настройка системы рабочей группы для обеспечения процессов контроллинга. Осуществляется настройка модулей системы для решения задач системы контроллинга торгового предприятия, пользовательских интерфейсов, создаются базы данных и т. д. При этом ERP-система либо подгоняется под систему контроллинга, обеспечивающую компании конкурентные преимущества, либо вторая стандартизируется в соответствии с возможностями первой. На данном этапе разрабатываются модули контроллинга, которые будут интегрированы в ERP-систему, а также подготавливаются формы отчетов контроллинга, определяются базы данных, в которых будет храниться соответствующая информация, определяются права доступа контроллеров к модулям ERP-системы.
Завершающим этапом является внедрение системы контроллинга на основе ERP-системы. Основные задачи данного этапа состоят во внедрении системы контроллинга на основе пилотной версии ERP-системы, обучении торгового персонала и контроллеров работе с новым программным обеспечением, исправлении ошибок, выявленных в ходе функционирования системы контроллинга, и окончательной настройке КИС.
Итак, внедрение системы контроллинга на основе ERP-системы — процесс длительный и затратный. Поэтому руководство компании заказчика должно осуществлять жесткий контроль над его ходом.
1. Мы предлагаем использовать в качестве основного документа контроля над ходом процессов регламент внедрения, который представляет собой описание отдельных этапов внедрения системы контроллинга. Использование регламента позволит избежать ошибок и проблем, связанных с несогласованностью действий, определить четкую последовательность действий, поможет избежать неэффективного использования ресурсов, выделенных на реализацию проекта. В дальнейшем регламент служит основой для создания внутренних нормативных документов, регулирующих систему контроллинга. Регламент целесообразно разрабатывать на начальных этапах проекта внедрения системы контроллинга в виде модели внедрения. На рис.1 представлено описание предлагаемой модели внедрения системы контроллинга на основе ERP-системы. Регламент осуществляется
рабочей группой, выполняющей внедрение системы контроллинга на торговом предприятии, что позволяет снизить количество ошибок.
При внедрении системы контроллинга у предприятия возникает ряд проблем, способных снизить эффективность системы и значительно увеличить сроки ее внедрения. Для того чтобы оно прошло без потерь, следует провести реинжиниринг организационной структуры предприятия и бизнес-процессов и сформировать рабочую группу. Так перед внедрением системы контроллинга необходимо произвести реинжиниринг бизнес-процессов с учетом внедряемых в них элементов контроллинга, который производится на основе подробного анализа финансово-хозяйственной деятельности, системы закупок, системы логистики, маркетинга, работы с персоналом. Такой анализ позволяет выявить необоснованные издержки, неэффективные бизнес-процессы, а также причины возникновения конфликтов между подразделениями компании. Его результаты становятся основой системы контроллинга и ложатся в основу реинжиниринга существующих бизнес-процессов на данном предприятии торговли. После разработки соответствующих инструментов контроллинга создается рабочая группа и разрабатывается план внедрения системы контроллинга.
В состав рабочей группы рекомендуется включить представителей заказчика (два человека, отвечающих за внедрение ERP-системы, и два человека, отвечающих за разработку и внедрение системы контроллинга) и представителей компании-интегратора, осуществляющей внедрение ERP-системы (два-три человека). Из компании-интегратора в состав рабочей группы должны входить сотрудники, непосредственно осуществляющие внедрение ERP-системы и системы контроллинга. Членами рабочей группы со стороны заказчика являются высшее руководство (генеральный директор, главный контроллер, директор отдела информационных технологий, руководители подразделений). Необходимость включения в состав рабочей группы сотрудников предприятия-заказчика обусловлена рядом причин:
• во-первых, необходимостью контроля над процессом внедрения системы;
• во-вторых, сотрудники предприятия лучше знают специфику своей компании;
• в-третьих, такой подход позволяет им первыми пройти обучение работе с новой системой и провести ее тестирование до момента запуска пилотной версии.
После обучения членов рабочей группы предприятие получит собственных специалистов, которые смогут оперативно решать не очень сложные проблемы, возникающие в ходе эксплуатации системы контроллинга. Это позволит значительно сократить расходы на ее обслуживание. По окончании внедрения сотрудники предприятия-заказчика, входившие в состав рабочей группы, становятся ответственными за ее дальнейшее сопровождение.
К наиболее существенным проблемам, возникающим в процессе внедрения системы контроллинга, относятся:
• необходимость конкретизации задач менеджмента;
• сопротивление сотрудников предприятия;
• увеличение нагрузки на сотрудников во время внедрения системы.
Рассмотрим более подробно перечисленные проблемы и определим пути их решения. Наиболее
Рис. 1. Модель внедрения системы контроллинга на основе ERP-системы
К v =5 0-_и <
<
сложной проблемой является необходимость конкретизации задач менеджмента. Несмотря на широкое распространение вычислительной техники и различных видов программного обеспечения, позволяющего проводить достаточно глубокий анализ деятельности предприятия, многие российские руководители принимают управленческие решения, ориентируясь лишь на свой опыт, интуицию и, как правило, на недостоверную и недостаточно структурированную информацию. Следовательно, успешное внедрение системы контроллинга требует грамотной постановки задач менеджмента, что невозможно без четкости и прозрачности всех бизнес-процессов компании и подготовки нормативно-справочной базы контроллинга. Нормальное функционирование системы контроллинга возможно лишь при соблюдении этих условий.
К сожалению, многие предприятия, начинающие процесс внедрения системы контроллинга, сталкиваются с сильным сопротивлением со стороны персонала, что приводит к увеличению сроков внедрения, вплоть до срыва проекта. Анализ причин такого поведения персонала в сфере ритейла показал, что в большинстве случаев сопротивление персонала вызвано комплексом причин:
1. Восприятие внедряемой системы контроллинга как способа ужесточения системы контроля над деятельностью персонала.
2. Незнание компьютерной техники. На многих предприятиях торговли сотрудники плохо владеют современной компьютерной техникой, вследствие чего переход на новую информационную систему, обслуживающую контроллинг, является для них очень сложной задачей.
3. Отсутствие достаточного количества времени и ресурсов компании для проведения качественного обучения сотрудников. На данный момент лишь несколько крупных торговых компаний в сфере ритейла обладают собственными учебными центрами, выпускающими действительно хорошо подготовленных специалистов (например, X5 Retail Group).
4. Консерватизм сотрудников предприятия. Характерен не только для контроллеров, но и для сотрудников финансового отдела и менеджеров по закупкам/продажам, привыкших работать в определенной программной среде.
5. Боязнь потерять рабочее место, так как часть функций контроля будет выполняться в автоматическом режиме. Основное сопротивление внедре-
<
П
>
нию новой системы оказывают рядовые сотрудники различных отделов (бухгалтера, логисты, сотрудники отдела планирования), выполняющие рутинную работу.
6. Нежелание принимать дополнительную ответственность за свои действия. Данный пункт относится, в первую очередь, к сотрудникам, осуществляющим закупки и продажи, так как новые системы позволяют четко определять, кто совершил ошибку при осуществлении закупочной деятельности или реализации товара.
Для преодоления сопротивления со стороны сотрудников руководители торгового предприятия, ответственные за внедрение системы контроллинга, обязаны содействовать рабочей группе, осуществляющей внедрение. Мы прежде всего имеем в виду руководителей различных отделов компании (отдела продаж, отдела логистики и т. д.). Задачами рабочей группы, в рамках решения данной проблемы, являются:
• создание у персонала предприятия ощущения неизбежности внедрения системы контроллинга;
• привлечение сотрудников, особенно тех, кто наиболее агрессивно сопротивляется внедрению системы, к работе по ее внедрению;
• проведение совещаний, разъяснительных работ среди коллектива;
• обучение сотрудников предприятия работе с новым комплексом программного обеспечения. Проблема увеличения нагрузки на сотрудников
предприятия, связанная с внедрением системы контроллинга, наиболее актуальна для этапов ее тестирования (например, в период пилотного функционирования ERP-системы). На этих этапах сотрудникам приходится применять две системы учета — прежнюю и внедряемую. Такой подход используется в компании X5 Retail Group. Так как система SAP for Retail работает в тестовом режиме, сотрудникам компании приходится дублировать все операции в старой информационной системе, что увеличивает время, необходимое на их осуществление. Одним из способов решения данной проблемы является повышение мотивации сотрудников предприятия (выплата дополнительных материальных поощрений, объявление благодарностей и другие методы материального и нематериального стимулирования). Применение такого подхода, конечно, увеличит прямые расходы на внедрение системы контроллинга. Однако одновременно снизится уровень напряженности в коллективе, что позволит добиться снижения расходов, вызванных искусственным затягиванием сроков внедрения.
Рассматривавшиеся нами проблемы являются наиболее общими для всех предприятий торговли, принявших решение о внедрении ERP-системы и ее использовании для создания или модернизации системы контроллинга. Для внедрения данных систем на конкретном предприятии необходимо учитывать его специфику и стоящие перед ним задачи, что может потребовать проведения дополнительных исследований и поиска путей решения проблем, выявленных этими исследованиями.
В заключение сформулируем общие рекомендации, выполнение которых повысит эффективность внедрения системы контроллинга.
1. Максимально конкретизировать цели и задачи внедрения системы контроллинга (определить, какие конкретно направления контроллинга необходимо внедрить в первую очередь), определить, какие показатели контроллинга будут использоваться для
формирования необходимых отчетов и источники информации.
2. Тщательно подойти к выбору компании, реализующей ERP-системы на рынке. Основной задачей компании-интегратора фактически является внедрение структуры информационной поддержки системы контроллинга, а не обычное внедрение ERP-систе-мы. Поэтому при выборе поставщика необходимо учитывать наличие у ее сотрудников опыта работы с системами контроллинга и, что особенно важно, способны ли они сформировать пакет приложений для выбранной ERP-системы таким образом, чтобы он удовлетворял требованиям системы контроллинга.
3. Провести полный и максимально детализированный анализ текущего состояния предприятия, направленный на выявление неэффективных бизнес-процессов, статей наибольших издержек и т. д. В дальнейшем результаты проведенного анализа станут основой для разработки показателей системы контроллинга.
4. Выбрать ERP-систему, наиболее подходящую конкретному предприятию и соответствующую его целям и задачам с учетом рекомендаций консультанта. От этого зависит эффективность работы системы контроллинга. Выбор ERP-системы влияет на корректность, оперативность получения информации, а также на доступность для восприятия информации, необходимой для системы контроллинга. ERP-система определяет возможности дальнейшей обработки полученной информации для формирования показателей, необходимых для системы контроллинга.
5. Создать рабочую группу, ответственную за внедрение системы контроллинга, и определить ответственных за внедрение системы. В состав группы должны входить как представители компании-заказчика, так и представители компании-интегратора, что позволит значительно увеличить эффективность работы группы за счет соединения опыта и знаний сотрудников.
6. Разработать регламент внедрения. Имеется в виду подробный план внедрения системы контроллинга, в котором определены соответствующие сроки, цели, ресурсы и средства.
7. Тестирование ERP-системы позволяет выявить и исправить ошибки, допущенные при ее создании для конкретного торгового предприятия.
8. После тестирования ERP-системы на ее основе рабочей группой по разработанному регламенту внедряется система контроллинга.
9. Так как основой системы контроллинга является ERP-система, необходимо провести обучение сотрудников работе с новой системой. Правильная работа сотрудников с новой системой определяет достоверность и своевременность информации, необходимой для отдела (службы) контроллинга.
Учет рекомендаций позволит значительно сократить издержки и время, которые необходимы для внедрения системы контроллинга на основе ERP-системы. Четко сформулированные описания бизнес-процессов открывают возможности устранения конфликтов между сотрудниками различных подразделений и более эффективного использования системы контроллинга, что в свою очередь позволяет создать условия для более эффективного применения современных технологий системного анализа и управления. Внедрение системы контроллинга на основе ERP-систем обеспечивает своевременное получение четкой и достоверной информации, необходимой для принятия управленческих решений, что ведет к повышению конкурентоспособности предприятия торговли.
