CC BY
341
Фунтикова Е.С.
ТЕХНОЛОГИЯ РЕАЛИЗАЦИИ И ВНЕДРЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА В ТОРГОВЫХ СЕТЯХ НА ОСНОВЕ ERP-СИСТЕМЫ
Аннотация. В статье приводится описание технологии функционирования системы контроллинга в разрезе ключевых направлений: контроллинг закупок; контроллинг продаж; контроллинг логистики; финансовый контроллинг; контроллинг маркетинга; контроллинг персонала. Совокупность разработанных модулей системы контроллинга позволит руководству предприятия осуществлять контроллинг всех сфер деятельности предприятия, что обеспечит возможность получения оперативной и достоверной информации о состоянии предприятия. Разработанная система, в отличие от иных информационных систем, позволяет использовать возможности перекрестного анализа по любым необходимым направлениям контроллинга, что особенно актуально в условиях обострившейся конкуренции.
Ключевые слова. Контроллинг, торговые сети, модуль контроллинга, система контроллинга.
Funtikova E.S.
TECHNOLOGY OF REALIZATION AND IMPLEMENTATION OF CONTROLLING IN TRADE NETWORKS BASED ON ERP-SYSTEM
Abstract. In the article the description of the proposed technology developed controlling system in the context of the key areas is given: Controlling procurement; Controlling sales; Controlling logistics; financial controlling; Controlling marketing; Controlling staff. The set of designed modules of controlling system enables management companies to carry out controlling all areas of the company, which will provide an opportunity to obtain timely and accurate information about the status of the enterprise. The developed system in contrast to all the existing information systems allows the use of cross-sectional analysis of any desired direction controlling, which is especially important in conditions of increased competition. The developed system in contrast to all the existing information systems allows the use of cross-sectional analysis of any necessary directions controlling, that is especially actual in conditions of increased competition.
Keywords. Controlling, trade networks, controlling module, controlling system.
4 4 4
В настоящее время одним из наиболее перспективных инструментов менеджмента в области повышения эффективности управления и совершенствования систем планирования, учета, контроля и анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятий торговли является контроллинг. Изначально контроллинг использовался для ведения учета и ревизии уже свершившихся хозяйственных событий. Со временем его функции были расширены [1, 3, 4]. В связи с новым пониманием контроллинга его функции стали ориентироваться на будущие события. В настоящее время в обязанности отдела контроллинга на предприятии входит: планирование, обработка и интерпретация отчетных данных, оценка, консультирование, расчет эффективности деятельности предприятия и т.д.
ГРНТИ 06.71.15 © Фунтикова Е.С., 2016
Евгения Сергеевна Фунтикова - аспирант Санкт-Петербургского государственного экономического университета.
Контактные данные для связи с автором: 195220, Санкт-Петербург, пр. Науки, 19-2-287 (Russia, St. Petersburg, Nauki av., 19-2-287). Тел.: 8 (812) 310-36-94. E-mail: [email protected].
На предприятиях торговли для применения комплекса контроллинга требуется преобразование систем планирования, учета, экономического анализа предприятия [2, 5]. При внедрении контроллинга управленческий учет становится основой принятия эффективных управленческих решений. Функционирование системы контроллинга в торговле на основе ERP-системы осуществляется следующим образом. Вся необходимая для системы контроллинга информация поступает из ERP-системы в режиме оп-line. Как только произведена какая-либо операция (например, реализация товара) вся информация об этой операции становится доступной для департамента контроллинга. Сами же операции осуществляются торговым персоналом (заказ товара - менеджерами по закупкам, реализация - менеджерами по продажам и т.д.). Ниже приводится описание предлагаемой технологии функционирования разработанной системы контроллинга в разрезе ключевых направлений:
1. Контроллинг закупок. Основной задачей этого направления является анализ работы отдела закупок по следующим направлениям:
• оценка эффективности работы сотрудников отдела закупок. Определяется как отношение общего количества поставок к количеству сотрудников отдела закупок. Для осуществления контроллинга по данному показателю в модуле анализа данных ERP-системы создается функция, автоматически рассчитывающая количество поставок (приходных накладных) за отчетный период. Затем этот показатель делится на количество сотрудников отдела закупок (эти данные содержатся в модуле «кадры» ERP-системы), полученные данные выводятся в соответствующем отчете, формируемом главным контроллером или контроллером отдела контроллинга закупок;
• оценка динамики закупочной цены. Эффективность снижения закупочной цены равна отношению общего снижение цен к количеству сотрудников департамента. Показатель общего снижения цен рассчитывается автоматически по выбранным номенклатурным позициям за выбранный отчетный период. Основой для его расчета является информация о поступлении товарно-материальных ценностей (ТМЦ). При расчете показателя эффективности снижения закупочной цены ERP-система автоматически отслеживает все приходы по выбранной номенклатурной позиции и рассчитывает снижение закупочной цены по выбранной позиции. Полученный показатель делится на количество сотрудников отдела закупок (эти данные содержатся в модуле «кадры» ERP-системы). Полученные данные выводятся в соответствующем отчете, формируемом главным контроллером или контроллером отдела контроллинга закупок;
• оценка выполнения объема заказов. Выполнение заказов в полном объеме определяется как отношение количества поставок, выполненных в полном объеме к общему количеству поставок. Для осуществления контроля над данным показателем необходимо, чтобы все заявки на поставку товара производились через ERP-систему. ТМЦ, остатки которых в днях менее рекомендованного значения, должны быть автоматически рекомендованы для заказа. На основе полученных данных менеджером отдела закупок формируется заказ поставщику. При поступлении товара от данного поставщика, он приходуется на основе сделанной ранее заявки, что позволяет проконтролировать соответствие ассортимента и количества поступившего товара указанному в заявке. Если все позиции полностью совпадают, то поступление товара отмечается как выполненное в полном объеме, если нет - то как невыполненное в полном объеме. При запросе контроллера ERP-система на основе данных из модуля «Снабжение» рассчитывает коэффициент выполнения заказов в полном объеме;
• определение квот недопоставок. Показатель определяется как отношение количества недопоставок к общему количеству поставок. Показатель рассчитывается автоматически модулем ERP-системы «Контроллинг», на основе данных из модуля «Снабжение». Сам показатель квот недопоставок, считающийся нормальным, для конкретного торгового предприятия определяется главным контроллером совместно с руководителем предприятия и начальником отдела контроллинга закупок;
• определение причин недопоставок. Выявление причин осуществляется сотрудниками отдела контроллинга и менеджерами отдела закупок. Основными причинами являются несвоевременное размещение заказа, несвоевременная оплата заказанного товара, отсутствие товара на складе поставщика. На основе проведенного анализа контроллерами отдела контроллинга закупок разрабатываются рекомендации по устранению выявленных проблем;
• оценка своевременности поставок (на основе отношения количества несвоевременных поставок к общему количеству поставок). Для осуществления контроля этого показателя менеджеры отдела закупок обязаны при формировании заявок на поставку товара указывать дату доставки товара на центральный или региональный склад компании. Если указанная дата не совпадает с датой поступления ТМЦ по сделанной заявке, ЕКР-система отмечает ее как несвоевременную. Затем вся информация поступает в модуль ЕКР-системы «Контроллинг», где формируются необходимые отчеты;
• выявление причин несвоевременности поставок. Данная работа осуществляется сотрудниками отдела контроллинга закупок и менеджерами отдела закупок. Основными причинами несвоевременности поставок могут быть: несвоевременное размещение заказа, несвоевременная оплата заказанного товара, задержка товара на таможне и т.д. После анализа и выявления причин несвоевременности поставок, контроллерами отдела контроллинга закупок разрабатываются рекомендации по устранению выявленных проблем;
• определение эффективности работы с поставщиками в области товарного кредитования. Оценивается на основе отношения количества поставок с отсрочкой платежа к общему количеству поставок. При формировании заявки менеджерами отдела закупок должна указываться дата оплаты. Если она наступает после даты фактического получения товара, ЕКР-система отмечает данную поставку как товарное кредитование. На основе этих данных формируется соответствующий отчет в модуле «Контроллинг»;
• определение скорости появления товаров-«новинок». Данный показатель определяется как промежуток времени между появлением нового товара у официальных дистрибьюторов и появлением его на прилавках торгового предприятия. Время, необходимое на появление нового товара, определяется главным контроллером совместно с руководством компании, а отслеживается сотрудниками отдела контроллинга закупок.
Приведенный список направлений деятельности отдела контроллинга закупок является наиболее
общим и должен корректироваться каждым конкретным предприятием в соответствии с поставленными перед ним задачами.
2. Контроллинг продаж. Основными направлениями деятельности отдела являются:
• оценка эффективности работы отдела продаж. Определяется как отношение общего количества отгрузок к количеству сотрудников отдела продаж. Данный отчет формируется главным контроллером или сотрудниками отдела контроллинга продаж на основе информации, получаемой из модулей ЕКР-системы «Торговля» (используется количество отгрузок или общая сумма реализации за анализируемый период) и «Кадры» (количество сотрудников отдела сбыта);
• определение эффективности системы ценообразования. Сотрудники отдела контроллинга продаж совместно с менеджерами отдела продаж должны проанализировать корпоративное и розничное направление на всех региональных ранках. При этом должны быть выявлены основные конкуренты в каждом из направлений, определена их ценовая политика, маркетинговые программы, ассортимент. Полученная информация должна быть введена в КИС. Далее система сможет автоматически сформировать рекомендованные цены для каждой номенклатурной позиции в каждом из регионов. В дальнейшем это даст возможность разработать правильную ценовую политику для каждого из регионов, что позволит достичь стратегических целей предприятия;
• оценка эффективности работы с ключевыми брендами. Определяется как отношение количества продаж товаров ключевого бренда в выбранной товарной группе к общему количеству продаж данной товарной группы. Рекомендованное значение коэффициента эффективности определяется руководством компании совместно с главным контроллером. Отчет формируется в модуле КИС «Контроллинг» на основе информации из модуля «Торговля»;
• анализ структуры товарооборота. Имеет большое значение для корпоративных торговых сетей. Позволяет выявить наиболее продаваемые и наиболее прибыльные товарные группы и товары. Анализ проводится сотрудниками отдела контроллинга продаж на основе данных, полученных из модуля ЕКР-системы «Торговля»;
• выявление причин невыполнения планов товарооборота. Решением данного вопроса занимаются сотрудники отдела контроллинга продаж совместно с сотрудниками других департаментов пред-
приятия. Анализ производится на основе данных, поступающих в БИР-систему. Основными причинами могут быть проблемы с товарными запасами (несвоевременность или недопоставки), неправильная ценовая политика в данном регионе или в целом по предприятию, неэффективность работы отдела продаж и т.д. После выявления причин невыполнения плана товарооборота, сотрудниками отдела контроллинга продаж совместно с главным контроллером (главным контроллером региона) разрабатываются рекомендации по устранению выявленных проблем;
• выявление причин невыполнения планов по развитию клиентской базы. Планы по развитию клиентской базы устанавливаются руководством предприятия совместно с сотрудниками отдела контроллинга продаж, индивидуально для каждого направления (розничное и корпоративное) и для каждого региона, на основе результатов предшествующих периодов и потенциальных возможностей региона. В случае невыполнения плана анализ проводится сотрудниками отдела контроллинга продаж совместно с сотрудниками отдела продаж. На основе полученных результатов разрабатываются рекомендации по устранению выявленных недостатков.
Так как внедряемая система контроллинга работает в режиме оп-Нпе, предприятие получает возможность оперативно реагировать на поведение спроса, выявлять наиболее востребованные товарные группы и товары, предлагать наиболее конкурентоспособную цену на каждый товар, что позволит значительно увеличить привлекательность предприятия для потребителей и увеличить объемы реализации товаров.
3. Контроллинг логистики. Его реализует отдел контроллинга логистики. Задача данного отдела заключается в контроллинге следующих показателей:
• среднее время приема товара. Определяется как отношение общего времени приема товара к количеству поставок за отчетный период. Для возможности его контролирования в БИР-систему вводится время прибытия автомобиля с товаром и время полного приходования товара. Данный показатель необходим для контроля работы кладовщиков, а также обеспечения оперативности поступления товара в торговый зал;
• среднее время отгрузки товара. Равняется отношению общего времени сбора товаров к количеству отгрузок в месяц. Один из наиболее актуальных показателей на сегодняшний день, чем дольше покупатель ждет своего товара, тем больше вероятность потерять его. Этот показатель контролируется отделом контроллинга логистики, для этого в БИР-системе автоматически фиксируется время поступления заказа от менеджера, а при выдаче товара в отделе отгрузки автоматически ставится пометка о времени получении товара;
• среднее количество ошибок, допущенных при приемке товара. Определяется как отношение количества ошибок, допущенных при приемке товара к общему количеству поставок. Для определения этого показателя БИР-система должна отслеживать изменения, проводимые в закрытых документах, их количество и сотрудника, внесшего изменение. Это позволит усилить ответственность сотрудников, выполняющих вышеуказанные операции, и создать систему стимулирования персонала. Сокращение ошибок при приемке товара сократит пересортицу, а также позволит повысить конкурентоспособность предприятия;
• определение степени готовности поставщика - позволяет выявить тех поставщиков, что чаще других срывают поставки товара. Коэффициент готовности поставщика определяется как отношение количества своевременных поставок к общему количеству поставок от данного поставщика. В идеале этот коэффициент должен быть равен 1. Для контроля этого показателя БИР-система отслеживает количество своевременных поставок и общее количество отгрузок от данного поставщика. Затем эта информация поступает в модуль контроллинга, где сотрудниками отдела контроллинга логистики формируется необходимый отчет;
• соблюдение времени доставки. Для этого в накладной на отгрузку ставится время, в которое необходимо доставить товар и указывается адрес. Каждый регион подразделяется на районы, на каждый район отводится определенное время для доставки товара. При получении товара покупатель ставит время получения товара в акте приема-передачи, затем эта информация вводится в БИР-систему. Региональный контроллер, а также сотрудники отдела контроллинга логистики формируют отчет о доставках за необходимый отчетный период;
• среднее количество доставок. Рассчитывается как отношение общего количества доставок за выбранный интервал времени к количеству дней в данном интервале. Этот показатель позволяет
определить загруженность отделов доставки в каждом из регионов, что достаточно важно для современного предприятия торговли, т. к. излишнее количество сотрудников увеличивает издержки предприятия, а чрезмерная загруженность снизит качество обслуживания и увеличит количество срывов поставок. Норматив ежедневного количества поставок устанавливается отдельно для каждого региона, исходя из его особенностей;
• скорость оборачиваемости товаров рассчитывается как отношение товарного запаса к однодневному товарообороту. Скорость оборачиваемости товаров определяется модулем «Контроллинг» на основе данных из модулей «Торговля» (используются данные об объеме продаж выбранного товара в день) и «Склад» (используются данные о товарном запасе). Этот показатель необходим для выявления наиболее и наименее продаваемых товаров. С его помощью предприятие сможет контролировать остатки товара на складе, необходимые для постоянного удовлетворения спроса;
• определение точки повторного заказа: определяется как произведение скорости оборачиваемости товара (в днях) на время выполнения заказа (в днях) плюс резервный запас. Необходимость этого показателя обусловлена географическим разделением предприятия. С помощью него сотрудники отдела закупок ежедневно получают информацию о необходимости заказа заканчивающихся товаров, что обеспечит бесперебойное снабжение товаром филиальной сети. Время на выполнение заказа и резервный запас определяются индивидуально для каждого региона. Для отдела контроллинга этот показатель является инструментом, с помощью которого можно выявить причины недопоставок и своевременно отреагировать на нехватку товара;
• размер заказа товара, обеспечивающий минимальные издержки на выполнение заказа и поддержание запасов на складе в течение определенного интервала времени, определяется системой автоматически, на основе известной формулы теории управления запасами;
• определение объема заказа. Объем заказа определяется системой автоматически, на основе известной формулы теории управления запасами. При формировании рекомендаций система корректирует результат с учетом показателя, полученного на основе формулы определения оптимального размера. Затем формируется отчет с рекомендованными размерами заказов по выбранным товарным группам. Сформированный отчет доступен менеджерам отдела закупок и контроллерам отдела логистики. В дальнейшем менеджеры отдела закупок, совместно с контроллерами отдела логистики корректируют полученный отчет при формировании заказа.
4. Финансовый контроллинг. В его рамках осуществляется мониторинг следующих показателей:
• эффективность использования инвестированного капитала. Оценка эффективности использования инвестированного капитала осуществляется отделом финансового контроллинга. При формировании отчетов контроллеры имеют возможность использовать такие показатели как коэффициент концентрации собственного капитала, коэффициент финансовой зависимости, коэффициент покрытия процентов, коэффициент самофинансирования, коэффициент обслуживания долга, коэффициент рентабельности собственного капитала и др. При формировании отчета выводятся нормативные показатели по каждому из коэффициентов и отклонения от них. Подробный анализ эффективности использования инвестированного капитала позволит выявить недостатки в использовании собственных и заемных средств;
• контроллинг дебиторской задолженности. Это направление финансового контроллинга актуально для торговых сетей, в оргструктуре которых присутствуют отделы по работе с корпоративными клиентами, осуществляющие оптовые или мелкооптовые продажи. В рамках контроллинга дебиторской задолженности осуществляется мониторинг следующих показателей: коэффициент отвлечения оборотных активов в дебиторскую задолженность, оборачиваемость дебиторской задолженности, инвестиции в дебиторскую задолженность. Совокупность перечисленных показателей позволит оценить, какие средства заморожены у покупателей, и насколько эффективно они используются;
• обеспечение ликвидности и платежеспособности предприятия является одним из основных условий его успешного функционирования. Особое значение имеет оперативность мониторинга этих показателей, так как любая текущая операция незамедлительно сказывается на них. Разработанная система контроллинга позволяет использовать следующие показатели: коэффициент абсолютной ликвидности, общий коэффициент покрытия (текущей ликвидности), коэффициент абсолютной
ликвидности и др. При формировании отчетов контроллеры могут создавать и добавлять необходимые для анализа показатели;
• контроль денежного потока. Это одно из жизненно важных направлений контроллинга корпоративных торговых сетей. Для оптимизации и осуществления контроля за денежными потоками организации должен быть создан регламент осуществления платежей. На основе этого документа разработанная система контроллинга позволит получать информацию о формировании заявок на оплату, сроках, в течение которых они должны быть осуществлены, об оплате, о лицах, ответственных за осуществление платежей. Разработанная система сократит время, необходимое для осуществления платежа и позволит проводить анализ денежного потока.
На основе данных, поступающих в модули «Контроллинг» и «Финансы», контроллеры отдела финансового контроллинга совместно с сотрудниками финансово-экономического департамента выявляют причины отклонений финансовых показателей, разрабатывают меры по устранению выявленных отклонений и разрабатывают финансовые прогнозы для предприятия в целом и отдельных структурных подразделений.
5. Контроллинг маркетинга. Необходимость контроллинга данного направления вызвана высокой скоростью изменчивости маркетинговой среды торгового предприятия. В рамках разработанной системы контроллинга в основные задачи отдела контроллинга маркетинга входят: разработка показателей эффективности работы отдела маркетинга, анализ соотношения «затраты на маркетинг/объем продаж», определение доли рынка, контроль исполнения бюджетов на рекламу, выявление причин отклонений фактических показателей от плановых.
6. Контроллинг персонала. В настоящее время значительно возросла роль человеческих ресурсов в обеспечении эффективного функционирования предприятия торговли, вследствие чего современная система контроллинга обязательно должна включать в себя мониторинг этого направления. В разработанной системе контроллинг персонала будет осуществляться по следующим направлениям:
• анализ эффективности использования трудовых ресурсов и достигнутых за счет этого результатов. Осуществляется контроллинг следующих показателей: выручка на одного сотрудника, рентабельность сотрудника, количество клиентов, обслуженных менеджером за определенный временной интервал и т.д. Для осуществления анализа эффективности использования трудовых ресурсов, при осуществлении любой операции на предприятии фиксируется исполнитель, время начала и окончания операции. Затем эти данные поступают из стандартных модулей БКР-системы в модуль контроллинга, в котором формируются все необходимые отчеты;
• разработанная система контроллинга позволяет ввести на предприятии систему персональных магнитных карт, которая позволит контролировать перемещение всех сотрудников на предприятии и реально оценить снижение эффективности работы сотрудников, вызванное не относящимися к рабочему процессу перемещениями и операциями;
• анализ эффективности работы отдела персонала. Производится мониторинг показателей эффективности работы менеджеров отдела персонала (количество полученных резюме, количество проведенных собеседований, количество принятых и уволенных сотрудников в расчете на одного менеджера отдела персонала за определенный интервал времени), показателя текучести персонала как на предприятии в целом, так и в отдельных структурных подразделениях. Для осуществления мониторинга перечисленных показателей сотрудниками отдела персонала вводятся необходимые данные в модуль «Кадры» БКР-системы, затем эти данные поступают в единую базу данных. Кроме перечисленных показателей система позволяет анализировать половозрастной состав, отслеживать продолжительность работы на предприятии, формировать список вакантных должностей и др.;
• анализ эффективности работы учебного центра. Кроме наличия персонала, важнейшим условием успешного функционирования предприятия является высокая квалификация сотрудников, поэтому необходим контроллинг системы обучения персонала. Контроллинг эффективности работы учебного центра рассматривается как планирование, разработка нормативных показателей и анализ результатов формирования кадрового потенциала компании. Контроллинг затрат подразумевает планирование бюджетов и контроль их соблюдения, анализ структуры издержек учебного центра и др. показателей.
Таким образом, совокупность перечисленных модулей системы контроллинга позволит руководству предприятия осуществлять контроллинг всех сфер его деятельности, что обеспечит возможность получения оперативной и достоверной информации состояния. Разработанная система позволяет использовать возможности перекрестного анализа по любым необходимым направлениям контроллинга, что особенно актуально в условиях обострившейся конкуренции. Такой подход обеспечит возможность принятия эффективных управленческих решений, основанных на реальной оценке состояния предприятия.
ЛИТЕРАТУРА
1. Бикмаева А.В., Павленков М.Н. Технология контроллинга оценки влияния внешних факторов на развитие предприятия // Актуальные вопросы экономических наук: материалы междунар. науч. конф. (г. Уфа, октябрь 2011 г.). Уфа: Лето, 2011. С. 99-102.
2. Борисенко В.П. Методология контроля в процессе стратегического аудита // Контроллинг. 2013. №1 (47). С. 23-28.
3. Бородушко И.В., Васильева Э.К. Стратегическое планирование и контроллинг. СПб.: Питер, 2006.
4. Фалько С.Г., Болтенко А.В. Организационно-методический комплекс контроллинга сервисного центра // Контроллинг. 2013. № 2 (48).
5. Фунтикова Е.С. Организационные аспекты внедрения системы контроллинга в торговых сетях с региональной диверсификацией // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. 2015. № 5 (95). С. 155-159.
