CC BY
30
А. А. Семин
УСТОЙЧИВОСТЬ РАЗВИТИЯ СЕТЕВОГО БИЗНЕСА И ЕГО СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ В УСЛОВИЯХ ВНЕШНЕЙ НЕСТАБИЛЬНОСТИ
Аннотация
В статье анализируется инструментарий достижения устойчивости развития предпринимательских структур, функционирующих в сфере торговли в форме сетевого бизнеса в условиях, когда нестабильность внешней среды, существовавшая во все времена и носившая перманентный характер, превращается в постоянно действующий фактор, что предъявляет дополнительные требования к выработке стратегии устойчивого развития сетевого бизнеса.
2016 № 2 (54) Вестник Ростовского государственного экономического университета (РИНХ)
Ключевые слова
Устойчивость развития предпринимательской структуры, стабильность внешней среды, сетевой бизнес, сетевой ритейл, социальная ответственность бизнеса, экономические санкции.
A. A. Semin
SUSTAINABLE DEVELOPMENT OF NETWORK BUSINESS AND ITS CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY IN THE CONTEXT OF EXTERNAL ENVIRONMENT
Annotation
The article analyses the instruments that can be used to achieve the sustainable development of business entities, functioning in the sphere of network business trade .The particular emphasis is given to the fact that unstability of external environment, existing all the time turns into the permanent factor that makes additional requirements to the strategy formulation of sustainable network business development.
Keywords
Sustainable development of business entities, stability of external environment, network business, network retail, corporate social responsibility, economic sanctions.
В экономике начала XXI века происходят изменения, носящие принципиальный характер и приводящие к качественной трансформации системы экономических отношений, не просто изменяя характер ее развития, а превращая ее в априори нестабильную, степень вола-тильности которой постоянно увеличивается. При этом одной из ключевых характеристик современного этапа развития социально-экономической системы Российской Федерации является все большая вовлеченность в глобальные экономические процессы как самой национальной экономики, так и хозяйствующих субъектов, функционирующих в ее рамках, а также усложнение механизмов воздействия внешних факторов на обеспечение устойчивости их развития. Со всей остротой данная ситуация проявилась в условиях введения экономических санкций против Российской Федерации, а также ответных мер российского правительства, что нашло свое отражение в необходимости пересмотра стратегических ориентиров деятельности тех предпринимательских
структур, которые в наибольшей степени вовлечены в систему внешнеэкономических связей. К таким хозяйствующим субъектам относятся и крупнейшие торговые сети, функционирующие в РФ.
По состоянию на начало 2014 г. российский рынок ритейла занимал одну из ведущих позиций в мире по темпам роста, поднявшись за счет высокого потенциала и доходности в сравнении с долгосрочными рисками в течение предыдущего года на 11 позиций в глобальном рейтинге развития ритейла (Global Retail Development Index) и занимая в нем двенадцатое место. В целом доля сетей в обороте розничной торговли на протяжении последних лет устойчиво росла — с 15,1 % в 2009 г. до 22,9 % в 2014 г. [4].
Начиная с 2014 г., основные тенденции, обусловливающие развитие российского ритейла, в значительной степени определяются совокупностью негативных макроэкономических факторов, важнейшими из которых стали: введение рядом западных стран экономических санкций в отношении Россий-
ской Федерации, которые обусловили наличие ограничений в доступе на мировые рынки капитала; снижение цен на энергоносители; девальвация национальной валюты, обусловившая удорожание импортируемой продукции; усложнение обслуживания номинированных в иностранной валюте долгов бизнес-структур; увеличение ключевой ставки Центрального банка РФ, во многом провоцирующее удорожание стоимости кредитных ресурсов [8].
Данные факторы обусловили тенденцию к пересмотру торговыми сетями своих отношений с поставщиками, в частности, в сторону сокращения срока, в течение которого происходит рассмотрение новых цен. Изменилось потребительское поведение: повысилась чувствительность к цене, сократилась общая частота покупок и количество приобретаемых позиций в чеке, происходил переход от приобретения продукции в торговых организациях крупных форматов к покупкам в магазинах «у дома». Кроме того, ужесточилось внимание контролирующих органов к реализации механизма ценообразования на важнейшие продукты. В связи с этим перед крупнейшими торговыми сетями встала проблема обеспечения адаптации потенциальных возможностей своего развития к внешним шокам, что обусловило необходимость создания соответствующего комплекса защитных и стабилизационных механизмов, способных обеспечить устойчивость своего развития в условиях обострения внешней нестабильности. При этом, как известно, тремя ведущими розничными сетями на отечественном рынке выступают: «Магнит», Х5 Retail Group и Auchan Group. По итогам 2014 г. все вышеназванные компании продемонстрировали рост выручки, которая суммарно возросла на 27 % по отношению к 2013 г. При этом данные компании увеличили размер сетей: торговые площади суммарно выросли более чем на 650 тыс.
кв. м, увеличилось число магазинов и объем логистических мощностей. Лидерство на рынке по объему выручки и размеру сети удерживает компания «Магнит».
X5 Retail Group N.V. является второй крупнейшей по объему продаж розничной сетью в РФ и осуществляет свою деятельность под торговыми марками «Пятерочка», «Перекресток», «Карусель». При этом она занимает 58-е место в рейтинге крупнейших мировых ритейлеров.
Использование мультиформатной модели, являющейся важнейшей отличительной характеристикой X5 Retail Group, подразумевает диверсификацию деятельности в контексте одновременного развития сетей магазинов эконом-класса «Пятерочка» (87 % от общего числа торговых точек X5 Retail Group), супермаркетов «Перекресток» (7 %), экспресс-магазинов «Экспресс» (4 %) и гипермаркетов «Карусель» (2 %) [8].
Внешняя конъюнктура повлияла на динамику посещаемости магазинов X5: покупатели теперь предпочитают супермаркетам и гипермаркетам магазины «у дома». Однако использование мультиформатной модели и обновление ценностных предложений всеми тремя торговыми сетями обеспечили поддержание привлекательного для покупателей уровня соотношения стоимости и потребительской ценности товаров, предлагаемых данными сетями.
По итогам 2015 г., количество магазинов сети возросло на 1537 единиц, а общая величина торговых площадей — на 706,9 тыс. кв. м. Чистая розничная выручка X5 Retail Group при этом увеличилась на 172,2 млрд рублей, или на 27,3 %, что является самым высоким показателем роста, начиная с 2011 г. [10]. При этом на протяжении двух последних лет наблюдалось постоянное увеличение квартальных объемов розничной выручки группы, что иллюстрирует рисунок 1.
Рисунок 1 — Динамика розничной выручки X5 Retail Group по кварталам 2014-2015 гг.*
* Составлен по данным финансовой отчетности X5 Retail Group.
250 -200 -150 -100 -50 0
1 43, 1 55, 152 1 80, 1 82, 1 98, 195 2 28,5 j
2014 2015
Являясь одной из крупнейших на российском продовольственном розничном рынке компаний, X5 Retail Group определяет в качестве одной из целей своей деятельности обеспечение незащищенных слоев населения базовым набором продуктов питания по доступным ценам. В частности, в магазинах сети пенсионерам предоставляется 5 %-ная скидка на покупки в будние дни во временной отрезок с 9.00 до 13.00 (с некоторыми региональными отличиями).
Кроме того, во всех московских магазинах группы действует программа электронных карт, обеспечивающая их владельцам возможность приобрести необходимые продовольственные товары на сумму 500 рублей. Отметим, что в течение 2014 года подобными картами смогли воспользоваться более 300 тыс. человек. В то же время необходимо отметить, что отрицательное воздействие ухудшения экономической ситуации в наибольшей степени испытал интернет-канал розничной торговли компании (сайт e5.ru), который продемонстрировал по итогам 2014 г. снижение на 33,6 %. Вследствие данных причин было принято решение, начиная с 2015 г. прекратить коммерческую деятельность через Интернет.
Введение экономических санкций со стороны ряда западных стран в от-
ношении РФ и ее ответные меры по ограничению импорта значительного количества видов продовольственной продукции ограничили доступность ряда каналов поставки данных товаров для Х5 Retail Group. Под запрет импорта попала практически вся основная продовольственная продукция: мясо, рыбная продукция, молоко и молочная продукция, овощи, фрукты, орехи. Страны, по отношению к которым введен запрет, обеспечивали 40 % общего объема импорта данных продовольственных товаров. Как следствие, компания стала активно проводить политику импортозамещения, увеличивая долю рыночных контактов с отечественными товаропроизводителями. Так, приходящаяся на отечественных производителей доля такой проблемной в контексте импортозамещения позиции как твердые сыры в структуре продаж супермаркетов «Перекресток» увеличилась в три раза, в сети гипермаркетов «Карусель» — в два раза, в магазинах «Пятерочка» — в полтора раза, составив соответственно 45, 60 и 71 %.
«Перекресток» утроил закупки отечественных овощей, и теперь их доля в структуре продукции составляет 43 %. Доля отечественного молока и творога в магазинах компании превысила 95 %.
Наиболее значительные шаги были сделаны в отношении мясной продукции. В сетях «Перекресток» и «Карусель» ранее на долю таких отечественные мясных товаров как колбасы, сосиски и мясные деликатесы приходилось лишь 12 % от объема продаж. Теперь ассортимент подобной продукции состоит из российских товаров на 97 %. Что касается мяса, то здесь ассортимент предлагаемой продукции в настоящее время практически полностью отечественный [9]. При этом политика им-портозамещения на уровне компании дает мощный импульс развитию локальных поставщиков, которые за год значительно увеличили свои объемы поставок в магазины торговой сети. В частности, с Х5 Retail Group начали сотрудничать такие локальные производители колбасных изделий, как «Великолукский мясокомбинат» (Псковская область), торговый дом «Дмитрогорский продукт» (Тверская область), торговый дом «Талина» (Республика Мордовия). К овощному ассортименту торговых предприятий Х5 добавилась продукция компании «ЭКО-культура-Трейд» и «Агро-Инвест», торговых домов «Фабрика овощей», «Овощнофф» и «Ярославский», компании и целого ряда других региональных поставщиков [5].
Кроме того, X5 Retail Group является лидером среди крупнейших ритей-леров в области развития собственных торговых марок (более 15 % оборота). При этом в период с 2009 по 2015 г. группа более чем в 3 раза увеличила долю продукции под СТМ. В итоге их доля в чистой розничной выручке в магазинах «Пятерочка» достигает 18,6 %, «Карусель» — 8,7 %, «Перекресток» — 7,1 %. Оценивая перспективы роста потенциала использования СТМ на российском рынке в рамках политики им-портозамещения, компания намерена довести долю подобных товаров в ассортименте сети «Пятерочка» до 50 %, «Перекресток» — до 25 %, «Кару-
сель» — до 10 % [6]. В настоящее Х5 Retail Group предлагает порядка 2000 наименований товаров под собственной торговой маркой, из которых 300 единиц приходится на товары «первой цены» под маркой «Красная цена», занимающей почти 30 % в портфеле частных марок.
Комплекс вышеобозначенных мероприятий позволил компании преодолеть негативные тенденции развития внешней среды. В связи с этим отметим, что инструментарий обеспечения устойчивости предприятий сетевой торговли включает множество взаимосвязанных средств, посредством которых достигаются установленные первоочередные цели устойчивого развития бизнеса. В частности, к основным из данных средств можно отнести:
• резервы, имеющиеся в распоряжении предприятий сетевой торговли;
• инструменты мониторинга ключевых параметров деятельности предприятия;
• средства, применяемые для диверсификации деятельности торговых сетей и развития конкурентных отношений в их внутренней среде;
• инструменты виртуального характера, создающие позитивный имидж предприятия, его инвестиционную привлекательность.
При этом необходимо отметить, что выбор конкретных инструментов обеспечения устойчивости основывается на оценке необходимости адаптации данных инструментов, влияния кризисных факторов, формирующихся во внешней среде, специфических условий отраслевого и территориального развития и др.
Система инструментов обеспечения устойчивости компании сетевой торговли формируется на основе выявления уникальных компетенций, которыми обладает данная компания, тех стратегически важных сфер ее деятельности, которые позволяют обеспечить
свое преимущество над ключевыми конкурентами в определенной области рыночного противостояния. Однако значительная технологическая типизация торговых и вспомогательных операций обусловливает ситуацию, при которой комплекс основных технологических операций в сфере сетевой торговли отличается своей однородностью. В связи с этим одним из перспективных направлений обеспечения устойчивости предпринимательских структур в сфере сетевой торговли является формирование специфических внутренних характеристик процесса функционирования торговой сети, источников обеспечения конкурентных преимуществ компании не только в период обострения текущей ситуации на конкурентных рынках, обусловленной воздействием факторов внешней нестабильности, но и в будущей ситуации стабильного посткризисного роста, то есть поступательной динамической устойчивости компании.
Одним из направлений достижения потенциальных конкурентных преимуществ компании сетевой торговли в подобных условиях является сокращение инфраструктурных ограничений для пространственного освоения торговыми сетями локальных потребительских рынков. Наличие потенциала в данном контексте обусловливается невысоким уровнем насыщения значительной доли локальных рынков, а также большим спросом населения на те торговые форматы, которые в настоящее время получили распространение на этих рынках [1]. Снятие данных ограничений во многом зависит от эффективности логистического обеспечения деятельности торговых сетей. В связи с этим отметим, что в соответствии с имеющимися экспертными оценками величина логистических издержек на продвижение товаров в России превышает 350 млрд долл. в год. Доля данных издержек в ВВП страны составляет 19 %, в Германии она колеблется в районе 8,3 %, США —
8,5 %, Японии — 8,7 %, Италии — 9,4 %, Бразилии и Индии — 11-13 %. В стоимости товаров доля логистических издержек достигает в среднем по России 28 %, тогда как в индустриально развитых странах она составляет примерно 10 % [2, с. 13].
Кроме того, по мнению специалистов, главной, хоть и вынужденной для всех сетей, инновацией 2014 года стало изменение логистики всего розничного рынка в связи с введением запрета ввоза в Россию некоторых видов продовольственных товаров из США, стран ЕС, Норвегии, Канады и Австралии. На товары, попавшие в ограничительный список, приходилось до половины оборота российских розничных сетей [6, с. 77]. При этом отметим, что российский рынок логистических услуг характеризуется дефицитом предложения, что обусловливает вложение торгового капитала в развитие его инфраструктуры в рамках политики по обеспечению устойчивости сетевых структур. В частности, строительство распределительных центров (РЦ) осуществляли практически все крупные розничные сети. При этом Х5 Retail Group является лидером среди российских ритейлеров по количеству используемых распределительных центров и лишь немного уступает торговой сети «Магнит» по их общей площади.
В последние годы в компании осуществляется программа комплексной реорганизации деятельности, ставящая своей целью децентрализацию розничного сегмента, развитие мульти-форматного подхода и расширение самостоятельности операционных подразделений.
Одним из важнейших направлений политики децентрализации является внедрение новой операционной модели, ориентированной на разграничение коммерческой деятельности, реализуемой в рамках различных форматов, и использование принципов категорийно-
го менеджмента при формировании индивидуального ассортимента сетей. В соответствии с новой моделью был начат процесс разделения централизованной цепочки поставок на два функциональных подразделения для укрепления индивидуальной стратегии и ценностного предложения каждой из торговых сетей. В дополнение к этому для повышения качества обслуживания и оптимизации затрат было организовано отдельное транспортное подразделение.
Отметим, что торговые сети, которыми управляет Х5 Retail Group в рамках реализации мультиформатной стратегии, ориентированы на различные категории покупателей и широко представлены в европейской части России, на Урале и в Сибири, поэтому развитая логистическая инфраструктура крайне
важна для обеспечения устойчивости сетевого бизнеса.
В рамках реализации политики по ее развитию в 2014 г. логистическую сеть компании пополнили пять распределительных центров, три из которых (в Московской, Свердловской и Нижегородской областях) находятся в управлении сторонних логистических компаний, а два (в Ростовской и Воронежской областях) используются на правах аренды.
В итоге, по состоянию на 2015 год, во владении либо аренде X5 Retail Group находились 34 РЦ общей складской площадью 691 тыс. кв. м, что обеспечивает достаточный охват регионов присутствия компании. Динамику увеличения общей площади распределительных центров иллюстрирует рисунок 2.
Рисунок 2 — Динамика роста общей площади распределительных центров
X5 Retail Group [7]
Весьма важным фактором, способствующим оптимизации деятельности распределительных центров компании, является использование в их работе автоматизированных систем управления складом, дополненных голосовой технологией комплектования продукции и ее взвешивания
Использование указанной технологии, повышающей эффективность контроля за движением и хранением товаров на складах, а также за перевозкой, приемкой и комплектованием грузов, позволяет повысить производительность труда комплектовщиков на 10%, в то время как ошибки в процессе ком-
плектации сокращаются в 2 раза. Как следствие, в течение 2014 г. удалось достигнуть значительного роста производительности труда на складах, которая возросла более чем на 40 % (с 94 паллет/час до 134 паллет/час).
Общий уровень централизации в настоящее время составляет 78%. В соответствии с новой операционной моделью X5 RetailGroup реализуется процесс децентрализации логистической функции, что предоставляет торговым сетям группы уровень логистического обслуживания, учитывающий различия вих бизнес-моделях. При этом наличие у каждой из сетей собственных распреде-
лительных центров позволяет добиться максимальной централизации товаропо-токов, роста эффективности доставки грузов и формирования ассортиментного ряда в торговых точках [7].
В частности, «Пятерочка» осуществляла управление 18 моноформатными распределительными центрами в Москве и регионах, два из них были открыты в течение 2014 г. Также в Ростове-на-Дону был открыт флагманский РЦ, который создает возможности для расширения деятельности в Южном регионе. В свою очередь, магазины сети «Перекресток» в настоящее время обслуживаются двумя распределительными центрами.
В условиях обострения негативного воздействия факторов внешней среды было осуществлено внедрение системы пополнения запасов и планирования спроса JDA на уровне распределительных центров, что позволило оптимизировать работу персонала и повысить доступность товаров по внедренным категориям. Показатель SLT (уровень выполнения заказов с учетом своевременности поставок) в настоящее время по компании составляет 88,4 % (в сети «Пятерочка» — 88,5 %, в сети «Перекресток» — 88,3 %, в сети «Карусель» — 87,8 %).
Примечательно, что уровень SLT в Центральном регионе, где разделение логистики по форматам было реализовано еще в 2013 г., превысил 90 %, что говорит о позитивном эффекте децентрализации логистической функции на своевременное выполнение заказов. Данный фактор вместе с повышением стандартов операционной эффективности как в РЦ, так и в транспортном подразделении позволил оптимизировать управление расходами на логистику в условиях ужесточения финансовых ограничений.
В 2015 г. совершенствование логистических операций было продолжено в контексте внедрения системы JDA
на уровне магазинов, а также введения системы автозаказа в форматах «супермаркет» и «гипермаркет».
В 2014 г. было принято решение о создании отдельного транспортного подразделения, обслуживающего существующие форматы наряду со сторонними организациями. При этом в рамках кампании по снижению затрат в течение того же года была распродана часть собственного автопарка, не подлежащего дальнейшему использованию. В итоге по состоянию на 2015 год транспортный парк X5 RetailGroup состоял из 1438 грузовых автомобилей, обслуживающих около половины от общего объема перевозок группы. Однако открытие новых распределительных центров компании в Воронеже, Екатеринбурге, Нижнем Новгороде и Ростове-на-Дону, произошедшее в течение 2014 г., обусловило весьма незначительное увеличение нагрузки на имеющийся в наличии автопарк. Так, средний пробег грузового автомобиля за год в
2013 г. составил 124 тыс. км, а в
2014 г. — 129 тыс. км.
С момента выделения транспортного подразделения в отдельную структурную единицу удалось добиться существенного повышения эффективности за счет реализации таких мер, как расчет премий водителям, исходя из плановых маршрутов, а также внедрение системы тарификации за рейс для торговых сетей. Благодаря оптимизации маршрутов, отклонение плановых расстояний отфактических сократилось в полтора раза, оборачиваемость транспорта выросла на 7 %, а по Москве и Московской области рост данного показателя достиг 35 % [7].
Ухудшение общеэкономической ситуации обусловливает повышенную значимость среди факторов обеспечения устойчивости крупной компании, функционирующей на потребительском рынке, такого параметра, как ее социальная ответственность. Доходы домо-
хозяйств в 2014 и особенно в 2015 г. существенно снизились, и эта тенденция сохраняется и в 2016 г. В этих условиях потенциальные возможности всех компаний по поиску путей оптимизации затрат и снижения издержек на всех ступенях торговой цепочки уже само по себе выполняет функцию социальной защиты населения, особенно его малоимущих слоев. Однако в ряде случаев, имея неплохие результаты по оптимизации затрат, сетевой бизнес в стремлении увеличить прибыль идет, несмотря на запретительные меры государства, на повышение цен товаров. В современных условиях это не может не приводить и приводит к снижению потребительского спроса и в конечном счете отрицательно влияет на доходность сетевого бизнеса. Иначе говоря, это тот редкий случай, когда критерии социальной ответственности бизнеса совпадают с его финансовыми интересами.
Нельзя не отметить огромного социально-экономического значения программы импортозамещения. Приоритетная закупка товаров отечественного производства как нельзя лучше решает проблему развития депрессивных территорий России.
Таким образом, основные приоритеты обеспечения динамической устойчивости X5 RetailGroup сосредоточены на ускорении темпов роста бизнеса группы путем развития мультиформат-ной концепции бизнеса компании, расширении реализации продукции под собственными торговыми марками, децентрализации логистической функции и совершенствовании ее информационно-технологического обеспечения, а также реализации концепции социальной ответственности как факторах устойчивого развития в долгосрочной перспективе.
Библиографический список
1. Астафуров, С. С. Развитие цепей поставок сетевой розничной торговли в России : дисс. канд. экон. наук. — Ростов н/Д, 2014.
2. Григорьев, Л. Умение управлять цепями поставок сделает регионы богаче // ЛОГИНФО. — 2013. — № 7-8.
3. Группа Х5 открыла новый распределительный центр на Юге России [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.volpromex.ru/events/grup pa-h5-otkryla-novyi-raspredelitelnyi.html.
4. Доля розничных торговых сетей в формировании оборота розничной торговли субъектов Российской Федерации [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.gks.ru/free_doc/ new_site/business/torg/rozn/rozn26.xls.
5. Доля российских товаров в обороте Х5 Retail Group превысила 90 процентов [Электронный ресурс]. — Режим доступа: lenta.ru/news/2015/08/07/ xfive.
6. Мясникова, Л. А. Логистика сетевой торговли. — СПб. : изд-во СПбГ-ЭУ, 2014.
7. Набирая обороты. Годовой отчет X5 Retail Group за 2014 г. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.x5.ru/common/img/uploaded/fi les/annual_reports/AR_RUS.pdf.
8. Развитие ритейла в России в 2014-м году [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.ancentre.ru/ sites/default/files/analytics_files/razv_ritey l_2014.pdf._2014.pdf.
9. Х5 Retail Group осуществила импортозамещение на 90 % [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.agropages.ru/page/11149.shtml.
10. Х5 объявляет о росте выручки на 27,5 % в 2015 г. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: https://www.x5.ru/ru/ PublishingImages/Pages/Investors/ResultsCe ntre/Q4%202015_Trading_Update_RUS.pdf.
Bibliographie list
1. Astafurov, S. S. Development of supply chains of network retail in Russia : diss, of PhD in Economics. — Rostov-on-Don, 2014.
2. Grigoryev, L. Ability to manage supply chains will make regions richer // LOGINFO. — 2013. — № 7-8.
3. X5 Retail Group set up new distribution centre in the south of Russia [Electronic resource], — Mode of access: http://www.volpromex.ru/events.
4. Share of retail trade networks in the formation of retail turnover in the territorial entities of Russian Federation [Electronic resource], — Mode of access: http://www.gks.ru/free_doc/new_site/busin ess/torg/rozn/rozn26.xls.
5. Share of Russian products in X5 Retail Group turnover exceeded 90 per cent [Electronic resource], — Mode of access: http://lenta.ru/news/2015/08/07/ xfive.
6. Myasnyakova, L. A. The logistics of chain retailing. — St. Petersburg : Saint Petersburg State University Press, 2014.
7. Gaining pace. X5 Retail Group 2014 Annual Report [Electronic resource], — Mode of access: http://www.x5.ru/com mon/img/uploaded/files/annual_reports/ AR_RUS.pdf.
8. The Retail development in Russia in 2014 [Electronic resource], — Mode of access: http ://www. ancentre.ru/sites/default/ files/analytics_files/razv_riteyl_2014. pdf._2014.pdf.
9. X5 Retail Group accomplished the import substitution by 90 per cent [Electronic resource], — Mode of access: http://www.agropages.rU/page/l 1149.shtml.
10. X5 Retail Group announces about revenue growth by 27,5 per cent in2015 [Electronic resource], — Mode of access: https://www.x5.ru/ru/Publishing Images/Pages/Investors/ResultsCentre/Q4 %202015_Trading_Update_RUS .pdf.
