CC BY
206ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
УДК: 316.27
Одаренко Т.Е.
К.э.н., доцент, кафедра менеджмента и туристского бизнеса гуманитарно-педагогической академии ФГАУ ВО Крымский федеральный университет им. В.И. Вернадского, г. Ялта
Гарачук К.В.
магистр, направление подготовки «Менеджмент» гуманитарно-педагогической академии ФГАУ ВО Крымский федеральный
университет им. В.И. Вернадского, г. Ялта
УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В КРИЗИСНЫХ УСЛОВИЯХ
В данной статье рассматривается актуальная проблема — управление человеческими ресурсами в кризисный период для предприятия. Рассматриваются методы управления персоналом в период кризиса. А также рассмотрены и предложены технологии самоорганизации персонала, мероприятия по налаживанию антикризисной корпоративной культуры в компании.
Ключевые слова: управление, человеческие ресурсы, кризисные условия, неблагоприятные факторы, антикризисная корпоративная культура, технологии самоорганизации, обучение персонала, методы управления персоналом.
Управление человеческими ресурсами в кризисных условиях на сегодняшний день является очень важной проблемой. Человеческие ресурсы представляют собой совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность к производству духовных и материальных благ, и являются обобщающим показателем развития общественного производства.
Управлением человеческими ресурсами в кризисный период занимаются такие учёные, как Глазьев С.Ю., Мельников Н.О., Горелов Н.А., Короткова Э.М., Митин А.Н., Федорова А.Э., Токарева Ю.А., Кошкин В.И., Белых Л.П., Беляев С.Г. [1-6].
Академик Глазьев С.Ю. в своём труде отмечает, «меры по преодолению кризиса должны быть нацелены не на воспроизводство сложившейся спекулятивной модели финансового рынка, а на формирование отечественной инвестиционной системы» [1].
В докладе Международного аналитического бюро The Economist Intelligence Unit «Тенденции в экономике, индустрии и корпоративной жизни. Прогноз на 2020 год» подчеркивается, что наибольшая добавленная стоимость будет достигаться за счет интеллектуальной, а не материальной составляющей. А это значит, что любая работа потребует больших затрат творческих сил. Креативность станет более важной, чем умение следовать традиционному мышлению. На первый план работодатели должны ставить ценность своего персонала, который сможет сочетать креативность, гибкость, коммуникабельность и умение быстро разрешать проблемы.
Особенно эти черты важны для предприятия и его персонала в кризисных ситуациях.
Поэтому актуальность темы о проблемах управления человеческими ресурсами в кризисных условиях подчеркивается тем, что любое предприятие в таких условиях должно быстро принимать меры для нейтрализации неблагоприятных факторов. Человеческие ресурсы являются частью системы и в период нестабильной работы предприятия на этот сектор возлагается непривычное давление, в связи с принятием и решением нестандартных задач, что требует от персонала реализации собственного потенциала, в связи с чем персонал вынужден работать в повышенном психологическом напряжении [2].
Методы управления персоналом в периоды кризиса или стабильного функционирования отличаются. Методы управления — это способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Любой руководитель в данных условиях должен понимать, что привычный поток событий на предприятии требует вмешательства, без нового стиля управления возможен резкий отток кадров в связи с напряженной обстановкой, неуверенностью, под страхом сокращения. Удержать опытного и обученного сотрудника -это одна из приоритетных задач квалифицированного руководителя. И перед созданием антикризисного плана, сотрудникам необходимо предоставить информацию о положении предприятия, какие действия запланированы менеджментом для выхода из кризиса, какие цели и задачи поставлены перед ними самими. Помимо устного введения сотрудников в курс дела, необходимо предоставить возможность визуального обзора в виде графика Ганта. Данный график будет информировать персонал о том, какие цели поставлены и в какие сроки их необходимо выполнить для скорейшего «оздоровления» предприятия. Основываясь на исследованиях журнала «Business Partner» [7], можно смело сказать, что основой антикризисного управления персонала, является активность и энергия руководителя. Каждая организация имеет свою миссию, выполнение которой движет её к основной цели, а персонал, в свою очередь, является основой продвижения миссии. Качество выполнения поставленных задач, перед персоналом, будучи в кризисной обстановке, есть одна из важнейших составляющих, которая способствует скорейшему прохождению негативного для предприятия периода. Согласно работам ученого Уильяма Джеймса, который является одним из авторов периферической теории эмоций, «все эмоциональные переживания есть просто ощущение изменений». Учитывая данный факт, можно утверждать, что наступление кризиса повлечет за собой и ухудшение эмоционального фона сотрудников, вследствие чего будет труднее реализовать потенциал персонала, из-за нахождения в повышенной психологической нагрузке. Инвестирование энергии руководителя, в русло данной проблемы, задаст благоприятную почву для прохождения не желаемого периода.
Помощником в реализации данного плана для управляющей команды послужат технологии самоорганизации, включающие в себя:
- демонстрацию руководителями уверенности в стабильности компании в период кризиса (всевозможные собрания, уделять максимальное внимание проблеме, сбор информации со всей иерархической структуры предприятия, выслушивание идей и предложений);
- сокращение социальной дистанции с коллективом, открытый разговор с персоналом, доверие, призыв к сплочению;
- наличие харизматичного лидера во главе всей команды руководителей компании.
Помимо создания атмосферы в управляющей команде, необходимо наладить
антикризисную корпоративную культуру в компании:
- создание и поддержание боевого духа команды;
- в период кризиса можно сформулировать и объявить сотрудникам новые корпоративные слоганы, отражающие боевую настройку коллектива. («Мы своих не бросаем!» и т. д.);
- не лишним будет напоминать «героическое прошлое» компании, если компания не так молода.
Так же положительно сыграет фактор снижения давления на персонал со стороны руководителя. Полезно будет воздействовать на сотрудников без оскорблений, не вызывая чувство обиды, можно задавать вопрос, вместо приказа. Такой метод порождает у человека желание сотрудничать, а не протестовать.
В период кризиса так же можно обучать сотрудников, поскольку отсутствие возможностей повышения компетентности работников в компании грозит снижением
эффективности производства, но проблема финансовых затрат на обучение сужает выбор формы обучения. Как раз для такого случая существуют малобюджетные виды обучения:
- наставничество (например, приставить к новичку "ветерана" данной профессии);
- мастер-классы опытных сотрудников компании (передача информации от более опытных сотрудников к недавно прибывшим);
- инструктаж сотрудников;
- посещение предприятий и филиалов компании;
- внутренние стажировки для новых сотрудников и ротация сотрудников;
- внутренние семинары по новым публикациям;
- самообразование сотрудников;
- запланированная и незапланированная аттестация и др.
Далее необходимо провести работу с персоналом. Стремясь сохранить персонал на рабочих местах, необходимо сокращение расходов на него. Предлагается использовать следующие методы:
- сокращение штата (исключение из штатного расписания тех или иных должностей, свободных вакансий);
- отказ от набора новых сотрудников;
- сокращение затрат на компенсационный пакет (уменьшение или отказ от оплаты офисного мобильного телефона, сокращение командировочных расходов, корпоративного транспорта и т. д.);
- сокращение рабочего времени и, соответственно, заработной платы сотрудников (уменьшение рабочего дня, рабочей недели, отпуска без содержания).
Если возможности сокращения расходов на персонал исчерпаны, компания задумывается о сокращении персонала. И здесь может помочь формула персонала «20:70:10». Это означает, что 20% сотрудников - это ключевые специалисты, 70% -линейный персонал, а 10% - сотрудники, которые не приносят ощутимой пользы для компании. Исходя из этой формулы, стратегия компании в части управления персоналом может выглядеть следующим образом:
- ключевых сотрудников необходимо сохранить;
- среди 70% линейных сотрудников необходимо провести внеплановую аттестацию с целью оценки успешности работы каждого из них. По результатам аттестации персонально принимать решения о сохранении сотрудника в компании, переводе его на более низкую должность, уменьшении заработной платы или увольнении;
- сотрудников, составляющих 10 оставшихся процентов, рекомендуется уволить, как ни грустно это звучит.
На практике большинство компаний стремится «красиво» расстаться с персоналом. Выплачивают пособия, договариваются о дальнейшем сотрудничестве после прохождения кризиса.
Поэтому успех деятельности организации в кризисный период во многом зависит от быстрого реагирования руководства, правильной оценки состояния персонала и своевременных действий, направленных на усиление его сплоченности, увеличения профессионализма и патриотичности, на улучшение трудовой дисциплины, а также поощрение инициативы.
В заключении можно обозначить, исходя из актуальности данной проблемы, что выбор подобного стиля управления минимизирует потери ценных кадров, повлечёт улучшение эмоционального состояния персонала, создаст благоприятную атмосферу в коллективе, что послужит стимулом для выполнения новых, нестандартных задач. В статье не рассматривались конкретные экономические формулы или уравнения, как подтверждение выше сказанного, и которые могли указать на «дыры» в управлении, а использовали творческий подход, психологию сотрудника, его настрой в неблагоприятный период -
кризисный. Следовательно, путем применения технологий самоорганизации в компании на персонал, получим снижение оттока кадров, сохранение высококвалифицированного персонала, повышение рабочего стимула, сокращение кризисного периода, повышение производства организации в целом и повышение авторитета руководителя.
А чтобы предприятию оставаться ещё и успешным, необходимо вовремя и существенно повысить инвестирование в человеческие ресурсы и новые технологии, потому что выжить смогут только те предприятия, персонал которых будет адаптирован к разным условиям [8, 9].
Литература
1. Глазьев С.Ю. «Стратегия опережающего развития России в условиях глобального кризиса», Экономика, 2010. - № 1. - с. 10.
2. Мельников О.Н. Творческая (созидательная) энергия человека как основной источник формирования экономических и социальных отношений в обществе // Креативная экономика, 2007. - №1. - С. 11-18.
3. Антикризисное управление человеческими ресурсами. / Под редакцией Н.А. Горелова. - Питер. - СПб., 2010.
4. Антикризисное управление: учеб. для вузов / Под ред. Э.М. Короткова. - М.: Инфра-М, 2003.
5. Антикризисное управление персоналом организации: учеб. пособие / А.Н. Митин, А.Э. Федорова, Ю.А. Токарева и др. - СПб.: Питер, 2005
6. Антикризисное управление: Модульная программа для менеджеров в 17-ти модулях. Модуль 11 / В.И. Кошкин, Л.П. Белых, С.Г. Беляев и др. - М.: Инфра-М, 2000.
7. Журнал «Business Partner», № 1, 2009.
8. Одаренко Т. Е. Определение факторов, влияющих на снижение качества работы персонала и пути сохранения его работоспособности // Таврический научный обозреватель. — 2015. — №2. — Часть 1. -С. 39-41. - Режим доступа: http://tavr.science/stat/2015/09/TN0-2-ch-1.pdf#page=41
9. Марузенко Н.А., Одаренко Т.Е. Антикризисное управление человеческими ресурсами в современных организациях // Таврический научный обозреватель. — 2015. — №3. - Часть 1. - С. 7-10. — Режим доступа: http://tavr.science/stat/2015/11/TN0-3-ch-1-n.pdf
