CC BY
19
адаптироваться к изменению климата самостоятельно. Им необходима поддержка со стороны правительств и частного сектора; важная роль принадлежит также организациям гражданского общества. Адаптация к изменению климата, конечно, потребует от большинства - если не ото всех - производителей продовольствия, а также других субъектов продовольственной цепи, включая фермеров, розничных торговцев и посредников, представителей агробизнеса, финансового сектора и гражданского общества новых методов работы и изменения стратегий обеспечения средств существования. Для этого потребуются действия и надзор со стороны правительств, международных организаций и организаций гражданского общества, занимающихся вопросами продовольственной безопасности и продовольственного суверенитета, голода и устойчивого развития. Меры адаптации должны соответствовать местной специфике. Адаптация к изменению климата должна осуществляться с учетом нужд социально незащищенных групп, тендерных различий и особенно роли женщин - как субъектов, принимающих решения в продовольственных системах. Многие из приводимых ниже рекомендаций являются беспроигрышными, поскольку они способствуют устойчивой продовольственной безопасности даже без учета последствий изменения климата; однако насущность их возрастает в контексте роста последствий изменения климата.
Для того чтобы наделить фермеров возможностями для осуществления ими необходимых изменений в своих системах ведения сельского хозяйства, правительствам необходимо сделать финансовые рынки более доступными для малоземельных фермеров. К таким мерам относится доступ к кредитам и системам страхования для подстраховывания этих инвестиций и организации лучшего управления финансовыми последствиями рисков, связанных с погодой.
Литература
1. ФАО (2014b). Как накормить мир в 2050 году. - Рим, 2014.
2. FAO (2012b). Изменения климата и продовольственная системы устойчивости Африки к югу от Сахары. - Рим, 2012.
3. Huang, Н., von Lampe, М. and van Tongeren. Изменения климата и торговля в сельском хозяйстве //Продовольственная политика. - 2010. - 36: S9-13.
4. Иванов А.Л., Кирюшин В.И. Глобальное изменение климата и его влияние на сельское хозяйство России. - М.: Россельхозакадемия, 2009.
5. Лукичев П.М. Государственного регулирование и его эффективность //Известия Санкт-Петербургского государственного аграрного университета. - 2015. - №38. - С. 139-144.
УДК 65.011 Соискатель B.C. МИЛОВИДОВ
(СПбГАУ, alllog@rambler.ru) Соискатель К.С. ТАБУРЕТКИН
(СПбГАУ, spbgauspoi@mail.ru)
УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ДИАГНОСТИКА КАК МЕХАНИЗМ ПРЕДОТВРАЩЕНИЯ КРИЗИСНЫХ ЯВЛЕНИЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Антикризисный менеджмент, предотвращение банкротства
Важнейшим направлением повышения эффективности деятельности предприятия является совершенствование системы менеджмента. В условиях жесткой и непрерывной конкурентной борьбы, а также быстро меняющейся конъюнктуры компании обязаны не только концентрировать внимание на состоянии внутренней среды, но и вырабатывать долгосрочную стратегию рыночного поведения, которая могла бы позволить им успевать за изменениями в их окружении.
Для отдельно взятой компании актуальной задачей является своевременная и адекватная оценка изменений, затрагивающих внешнюю среду и приспособление к ним с наименьшими потерями за счет мобилизации непосредственно собственных внутренних резервов. Все это приводит к тому, что организации стали иначе относиться к выработке экономической политики. В данных условиях возникает вопрос о разработке ряда принципов и методов управления, основанных на научном подходе.
В прошлом компании могли успешно функционировать, обращая внимание главным образом на ежедневную работу и внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов. В настоящее же время задача грамотного использования потенциала в текущей деятельности не снимается, но в то же время исключительно важным становится реализация управления, обеспечивающего адаптацию компании к быстро метающимся условиям рынка.
Наиболее актуальным в настоящий момент для предприятий является поиск эффективных инструментов антикризисного менеджмента, одним из которых может быть управленческая диагностика.
Управленческая диагностика - это один из видов исследовательской деятельности, который направлен на выявление, анализ и оценку проблем роста эффективности и дальнейшего развития системы менеджмента предприятия, а также рассмотрение основных направлений их преодоления.
Главенствующий принцип управленческой диагностики состоит в невозможности оценки и понимания проблематики любой частной стороны хозяйственной деятельности объекта исследования (хозяйствующего субъекта) без оценки его текущего состояния (чаще всего статикой является последний завершившийся отчетный год) и динамики развития в ретроспективе (не менее последних 3-х лет).
Диагностический анализ состоит из четырёх последовательных этапов:
1. Выявление концептуальной основы диагностики.
2. Определение фактов или сбор данных.
3. Анализ данных.
4. Подведение итогов, формирование выводов и составление отчётности. [1]
Сами диагностические методики достаточно полно рассмотрены и опробованы на практике различными авторами. Представим краткую характеристику наиболее важных из этих методик:
1. Опыт риск-менеджера и объективный взгляд на ситуацию — выполнение ситуационных заданий может дать своего рода предварительную подготовку в данном вопросе, стажировки в компании с развитой системой риск-менеджмента также могут дать некоторую практику. Помимо этого, не следует забывать и об элементарном здравом смысле при взгляде на ту или иную ситуацию, возникающую в процессе хозяйствования.
2. Наблюдение за работой — данная методика связана с возможностью в открытой или скрытой форме наблюдать за фактическим ходом тех или иных процессов, с умением вести хронометраж в ходе осуществления деятельности, а также проводить интервьюирование сотрудников организации непосредственно на рабочих местах.
3. Дистанционный надзор — комплекс методик формализованного регулярного сбора информации о состоянии компании.
4. БХУОТ-анализ — широко распространенная методика анализа компании по сильным и слабым сторонам её деятельности, представляющимся возможностям и угрозам на пути к их осуществлению. По существу, это своеобразный анализ рисков, освоение методологии которого требует умения организовать работу непосредственно сотрудников анализируемой организации.
5. РЕБТ-анализ — система анализа макросреды организации, а именно - косвенных её факторов: политических, экономических, социальных и технологических. Освоение данного вида мониторинга, по сути, требует таких же управленческих навыков, что и предыдущая.
6. Аналоги и образцы ("маяки" и "бенчмаркинг") — способ, который заключается в постоянном сравнении с образцами, добившимися успеха на практике. Развитие в настоящее время услуг по составлению рейтингов фирм в различных направлениях их деятельности привело к тому, что данный подход становится всё продуктивнее.
7. Оценка и анализ динамики стоимости компании — данная методика исходит из утверждения, что главной целью системы управления рисками является защита в долгосрочной перспективе рыночной стоимости компании. Подходы к вопросу оценки стоимости фирмы весьма многочисленны, и каждый из них по своему смотрит на риски одной и той же компании.
8. Графическое моделирование процессов и структур — система наглядного представления информации о компании, её перспективах и рисках, связанных в форме различного рода моделей - так называемых карт рисков.
9. Экспертные оценки — стандартизованные методы сбора мнений групп специалистов, усреднение их и построение выводов на этой основе. Данный способ активно применяется в период первичной диагностики рисков компании.
10. Матрица Дженерал Электрик и матрица Бостонской консалтинговой группы — классические методики, впервые применённые в 1950-х гг., которые опираются на глубокие научные исследования, проведенные непосредственно для создания способов анализа, как отдельных центров прибыли компании, так и её рыночных позиций в целом. Данные методики дают возможность не только выявлять риски и проводить их анализ, но и интегрировать рисковые спектры компаний.
11. Жизненные циклы элементов организации — группа методик, благодаря которым имеется возможность позиционирования компании и ее продукции в рыночной нише в зависимости от этапа своего собственного жизненного цикла каждого из этих элементов, а также тенденций движения в рамках каждого из этих циклов.
12. Анализ структурной гармоничности организации — метод, при помощи которого проводится анализ полноты и адекватности целям деятельности организационных структур подразделений компании. В приложении к управлению рисками они исходят из того, что подразделение или даже организация в целом, где гипертрофированы или, наоборот, полностью отсутствуют отдельные структурные компоненты, достаточно скоро могут стать источником рисков, и устранено это может быть структурными усовершенствованиями [2].
13. Исследование архивных материалов непосредственно из истории компании может стать источником информации о том, какие кризисы, технологические переходы и даже катастрофы уже были ранее пережиты ею. В случае если корпоративная культура является достаточно устойчивой, такого рода информация сможет помочь в принятии решений о рисках по аналогии с предыдущим опытом.
14. Финансовый коэффициентный анализ компании, а также отдельных ее подразделений некоторое время назад был существенно доработан применительно к потребностям управления рисками. На основе прогнозирования изменения ряда финансовых коэффициентов имеется возможность для построения сценариев развития рисков в организации.
Вышеприведенный обзор методов управленческой диагностики рисков компании отнюдь не является исчерпывающим. Для того чтобы выявить и проанализировать столь многомерный и многоаспектный феномен, могут быть продуктивно применены самые разнообразные творческие методы.
Управленческая диагностика на сегодняшний день достаточно наполнена содержательно. Это, главным образом, изучение характера влияния тех или иных групп факторов на показатели эффективности функционирования социально-экономической
системы, оценка способа организации управления, выявление связей между элементами компании и прогнозирование возможных результатов этих связей [ 1 ].
В процессе исследования организации управления проводится диагностика целевого блока, структурно-функционального блока, информационно-технологического блока, организационно-поведенческого блока субъектов управления.
Целевой блок включает в себя миссию компании и более мелкие цели её деятельности. Генеральная цель организации, ради которой она, собственно, создавалась и существует, называется миссией. Миссия детализирует статус и намечает направление и ориентиры для формирования целей и стратегий на различных уровнях организации. Миссия компании отражает интересы её стейкхолдеров - лиц, заинтересованных в её деятельности. Управленческая ценность формулировки миссии состоит в формировании долгосрочной ориентации организации и основных решений относительно будущего развития. Миссию можно обосновать и определить лишь при условии четкого представления о продукции или услуге, возможности их сбыта на конкретном сегменте рынка, о том, какого рода организационно-технологические возможности имеются и будут использованы для изготовления конкурентоспособного продукта, об учёте интересов не только руководства компании, но и её сотрудников, потребителей, о корпоративной философии. Миссия, сформулированная на такого рода принципах, играет роль силы, консолидирующей работников, даёт возможность сочетать различные цели и интересы групп людей, определить обязанности исполнителей, которые участвуют в деятельности компании, а также рациональные предпосылки распределения ресурсов, учитывая системные и локальные приоритеты, оценить влияние групп факторов и элементов макро- и микросреды под единым «углом зрения» (направленность их на достижение миссии), и таким образом составить наиболее полную панораму бизнеса. По этой причине отправной точкой процесса управленческой диагностики является определение миссии и целей компании.
Все уровни целей устанавливаются на основе миссии. Формирование целей является сложным и трудоемким процессом, где сочетаются теоретические знания и практический опыт лиц, ответственных за их формулировку, учет объективных факторов, влияющих на положение предприятия в макросреде, на состояние производственного потенциала компании и т.д. Правильно сформулированные цели должны соответствовать следующим требованиям: реальность, конкретность, достижимость, требовательность, ориентация на высокий результат, научная обоснованность, согласованность, измеримость, однозначность для восприятия, ясность, гибкость.
Организационно-поведенческий блок направлен на диагностику системы управления персоналом и корпоративной культуры. Ввиду того, что процесс управления определяется взаимосвязью аппарата управления информации и техникой управления, выделяется информационно-технологический блок, который охватывает информационное, техническое и программное обеспечение, применяемое в ходе производственной деятельности.
Диагностика структурно-функционального блока предусматривает проведение диагностического анализа систем управления. Благодаря этому появляется возможность определить способность руководства к осуществлению изменений и эффективному решению проблем развития компании. Объектом диагностики могут стать организационная структура управления, а также функциональная структура управления как компании в целом, так и отдельных её элементов.
Одна из главных особенностей рыночной экономики заключается в возможности возникновения кризисных ситуаций на всех стадиях жизненного цикла компании, но это чаще всего эпизодические ситуации, не меняющие сути предприятия как производителя прибыли, и могут быть устранены при помощи оперативных мероприятий. В случае же неэффективности предприятия в целом, экономический кризис приобретает затяжной характер и часто приводит к процедуре банкротства, ликвидации предприятия и реализации
его имущества для расчёта с кредиторами. Инструментарий управленческой диагностики может помочь в вопросе своевременного понимания причин, приведших организацию к кризисному состоянию, дать материал для выработки мер по их нейтрализации.
Литература
1. Антикризисный менеджмент / Под ред. А. Грязновой. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 368 с.
2. Родионова Н.В. Антикризисный менеджмент. - М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2011. - 680 с.
УДК 631.1(470.23)
Канд. пед наук A.A. КАГАНОВИЧ
(СПбГАУ, sly-fx@bk.ru)
ПОТРЕБИТЕЛЬСКАЯ КООПЕРАЦИЯ НА СЕЛЕ КАК ФАКТОР ВОЗРОЖДЕНИЯ СЕЛЬСКИХ ТЕРРИТОРИЙ РОССИИ
Региональная агроэкономика, потребительская кооперация, устойчивость, устойчивое развитие, сельские территории, экономическая эффективность, диверсификация, территориальная экология, демографическая политика
Смена экономических парадигм хозяйствования в Российской Федерации повлекла за собой и перестройку всего хозяйственного механизма. Особое место в этом хозяйственном механизме отводится потребительской кооперации. По нашему мнению, потребительская кооперация - это не просто один из инструментов хозяйствования, - это экономическое явление. Кооперативные принципы работы - уникальные составляющие экономического механизма хозяйствования в условиях нестабильности рыночных отношений. Неслучайно, указанные принципы одобрены ведущими международными экспертными организациями. По оценкам специалистов, членами различного рода кооперативных организаций во всём мире являются более ста миллионов человек. Кооперация функционирует в большинстве стран мира, во всех природно-климатических и экономических условиях. Продукция и услуги кооперативных предприятий и организаций пользуется большим спросом у населения. Наиболее распространёнными сферами деятельности кооперативов являются: сельскохозяйственное производство, заготовительная деятельность, сбытовая деятельность, мелкооптовая и розничная торговля, строительство, транспортные услуги, образовательная деятельность и другие. По данным историка кооперативного движения в России О. Н. Елютина, в мире около одного миллиона кооперативов, которые осуществляют свою деятельность более чем в 170 секторах экономике. Наибольшие число кооперативов функционирует в азиатских странах и Европе. [1].
Кооперативы являются наиболее важным и эффективным звеном в деятельности малых и средних предпринимательских структур. Именно в кооперации отражается природа предпринимательского интереса - извлечение индивидуальной прибыли через коллективный интерес участников рынка с минимальными индивидуальными затратами при производстве и сбыте интегрированного кооперативного продукта (услуги).
В экономически развитых странах уже на протяжении более чем ста лет функционирует так называемый кооперативный сектор экономики. Это особая хозяйственная деятельность, осуществляемая специализированными кооперативными предприятиями, организациями и фирмами. Безусловно, это макроэкономическая социально-экономическая система. Фундаментом такой системы является интегрированная эффективность и ответственность всех субъектов кооперации за конечный продукт (услугу) при кооперативной собственности на средства производства.
