Система управления закупками в антикризисном управлении Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Экономика предприятия, проблемы собственности,

корпоративного управления

Е.Ф. БАЗЫК, доцент кафедры менеджмента Академия маркетинга и социально информационных технологий -

ИМСИТ (г. Краснодар) E-mail: [email protected]

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ЗАКУПКАМИ В АНТИКРИЗИСНОМ

УПРАВЛЕНИИ

Аннотация

В статье рассмотрены основные причины кризисов или событий, порождающие кризисные ситуации, их последствия; принципы антикризисного управления; а также применение системы управления закупками предприятия, находящего в неблагоприятных экономических условиях.

Ключевые слова: антикризисное управление; причины и последствия кризиса; классификация кризисов; система управления закупками; контроллинг; аутсорсинг; цепь поставок.

MANAGERIAL SYSTEM BULK PURCHASE In ANTIKRIZISNOM

MANAGEMENT

Abstract

In article are considered main reasons crisis or event, generating crisis situations, their consequences; the principles антикризисного management; as well as using managerial system buying the enterprise, finding in disadvantage economic condition of

The Keywords: Crisis management; the reasons and consequences of the crisis; the categorization crisis; the managerial system bulk purchase; controlling; outsourcing; the chain of the deliveries.

Появление в России значительного числа предприятий, находящихся в состоянии кризиса, обусловливает необходимость активизации системы антикризисного управления, заключающейся в одновременном преодолении

хаотичности внутреннего состояния и внешней деятельности предприятий, а также повышении предсказуемости их функционирования. Поскольку поведение предприятия в условиях кризиса обладает существенной спецификой, то и антикризисное управление в значительной мере отличается от традиционного.

В связи с этим возникает объективная потребность анализа деятельности кризисных предприятий для выявления причин возникновения кризисных ситуаций и эффективного управления ими. Особенно возрастает значение диагностики и профилактики возникновения кризиса на предприятии как основы эффективного антикризисного управления.

Финансовый кризис заставляет всех руководителей независимо от формы собственности предприятия полностью пересмотреть свою финансово-экономическую политику. Это необходимо для того, чтобы сократить непроизводительные затраты, повысить финансовую устойчивость бизнеса, эффективность вложений и менеджмента и наиболее полно реализовать свои конкурентные преимущества.

В деятельности любого предприятия угроза кризисов или кризисы явление довольно частое. Понятие «кризис» неразрывно связано с понятием «риск» и поэтому кризисы не всегда бывают разрушительными, хотя проходят всегда болезненно для предприятия и его персонала.

Кризис - это крайнее обострение противоречий в социальноэкономической системе (организации), угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде.

Причины кризиса могут быть различными:

- объективными (связаны с модернизацией и реструктуризацией производства);

- субъективными (возникают при ошибках в управлении предприятий);

- природными (характеризуют различные разрушительные явления климата, землетрясения, вулканизм и др.);

- внешними (связаны с развитием макро- или мировой экономики; например, международные и национальные факторы);

- внутренними (связаны с рискованной стратегией маркетинга, несовершенством управления, конфликтами в руководстве предприятием, некомпетентной инвестиционной и инновационной политикой).

Причины кризиса можно объединить в следующие группы [2]:

- экономические. Выражаются в кризисном состоянии экономики страны или предприятия; общем спаде производства; инфляции; нестабильном финансовом положении; росте цен на ресурсы; монополизации рынка; неплатежеспособности, банкротстве партнеров.

- политические. Выражены в политической нестабильности общества; внешнеэкономической политике государства; потере рынков сбыта; изменении условий экспорта и импорта; разрыве экономических связей; несовершенстве законодательства в области права; антимонопольной политике; предпринимательской деятельности.

- демографические. Выражены в изменении численности и составе населения; уровне благосостояния народа.

- социальные. Определяются ростом безработицы; сокращением

заработной платы бюджетным работникам, выплат пенсионерам, военнослужащим; увеличением дифференциации доходов населения; кадровым кризисом; сокращением минимального уровня заработной платы; кризисом политики социального и медицинского страхования; ростом социальных конфликтов. Социальные кризисы возникают при обострении противоречий или столкновений интересов различных социальных групп или образований: работников и работодателей; профсоюзов и

предпринимателей.

- усиление международной конкуренции в связи с развитием научнотехнического прогресса.

Более детально основные причины кризисов или событий, порождающие кризисные ситуации, выглядят следующим образом:

- финансовые результаты ниже ожидаемых. В компании возникают кризисы, если результаты деятельности не соответствуют ожиданиям собственников, акционеров, сотрудников. При этом утрачивается надежность организации, падает рыночная цена компании, происходят серьезные изменения в системе управления.

- ошибки в технологии. Технология может стать причиной кризиса в большинстве компаний. Уязвимость большинства компаний возрастает по мере усиления роли «высоких технологий» и увеличения масштаба их использования.

- изъяны продукции и проблемы качества. Это могут быть достаточно простые проблемы, которые можно ликвидировать в короткий срок, а могут быть проблемы по масштабам, приближающимся к катастрофе. Они чреваты отзывом продукта с рынка.

- пени и штрафы. Кризис в компании может наступить в результате всесторонней проверки, на компанию могут быть наложены определенные санкции (штрафы и пени). Если размер штрафа достаточно большой, то компания будет выплачивать его в течение длительного времени, что негативно сказываются на результатах коммерческой деятельности предприятия.

- негативное освещение в СМИ. Публикации в СМИ негативного характера, освещение по радио или телевидению могут стать причиной кризиса в компании.

- увольнения сотрудников, сокращения. Увольнение, прием на работу, сокращения влияют на ожидание работников, снижают степень их доверия, порождая чувство неопределенности.

- Низкий моральный дух персонала. Снижение морального духа происходит из-за чрезмерной нагрузки сотрудников, ненадлежащего отношения к ним. Угрожающие масштабы подобные кризисы приобретают в том случае, если проблема сказывается на эффективности и результативности работы организации.

- корпоративные тяжбы. Любые иски, выдвигаемые предприятию, и участие в судебных процессах может выставить компанию или некоммерческую организацию не в лучшем свете.

- жалобы по вопросам дискриминации. На работу организации влияют различные жалобы, связанные с несправедливым обращением с сотрудниками. Список возможных предметов жалоб включает в себя дискриминацию по половому, возрастному, национальному принципу, религиозной принадлежностью.

- несчастные случаи на работе. Такие инциденты перерастают в кризисные ситуации, если сотрудник или клиент погибает или получает травмы. Это один из факторов, разрушающих доверие к организации. Если не уделять должного внимания подобным ситуациям, то они могут перерасти в кризисные.

- внезапная смерть руководителя или потеря им работоспособности. На любом предприятии существует один или несколько человек руководителей высшего звена, от которых зависит работоспособность компании. При внезапной потере ключевых фигур производства может возникнуть кризисная ситуация.

- потеря основного клиента. Если клиент имеет значительную долю в бизнесе компании, то при его потере кризис наступает довольно стремительно.

- угроза враждебного поглощения. Конкурирующие фирмы могут начать скупку акций, одновременно предпринимая действия, снижающие их стоимость. Персонал компании, испытывая беспокойство, предпринимают меры, приводящие не к стабилизации, а к обострению кризисной ситуации.

Приведенные выше причины редко выступают одиночно, обычно одни причины порождают другие. Опасность кризисного состояния существует всегда, поэтому его необходимо предвидеть и прогнозировать. Результатом кризиса является перепроизводство товаров по отношению к платежеспособному спросу, банкротство различных фирм, рост безработицы

и другие социально-экономические потрясения.

Последствия кризиса для организации можно разделить на две крупные категории: негативные и позитивные [2].

К негативным последствиям можно отнести:

- снижение уровня доверия компании, степени ее надежности в глазах клиентов;

- утрата лояльности сотрудников, снижение уровня

производительности труда сотрудников;

- снижение объемов продаж и падение прибыли;

- изменения в ассортименте товаров или услуг компании;

- дополнительные расходы, связанные с выплатами штрафов и пени; юридические расходы; издержки на разработку антикризисных мероприятий; расходы, связанные с мониторингом СМИ, транспортные издержки.

В случае преодоления кризисных ситуаций, можно говорить о позитивном эффекте кризиса. К позитивным последствиям относятся:

- рост известности и узнаваемости имени фирмы. Во время кризиса фирма сталкивается с повышенным вниманием со стороны конкурентов, правительственных органов, которое можно использовать в своих интересах;

- возможность продемонстрировать управленческую компетентность в кризисной ситуации;

- возникают новые возможности для роста и развития менеджеров, которые могут продемонстрировать умение правильно реагировать на возникшую ситуацию.

Практика показывает, что кризисы неодинаковы по причинам и последствиям. Для того чтобы снизить остроту, время и болезненность протекания кризиса, необходимо выявить его характер. В связи с этим возникает необходимость в классификации кризисов. Классификация кризисов [8] позволяет выявить средства и способы управления ими, а также появляются возможности снижения остроты их протекания (рис. 1).

Наиболее четко кризисные явления прослеживаются в финансах

предприятия [5]. В реальном производстве предприятия могут возникать кризисные ситуации трех типов:

Рис. 1. Классификация кризисов

Первый тип. Возникает в самом производстве и имеет затяжной технико-экономический характер, при полном финансовом благополучии предприятия. Такая ситуация характерна для технически отсталых монопольных предприятий, продающих свою продукцию по завышенным ценам.

Второй тип. Кризисы в этом случае возникают на высокоэффективном в технико-технологическом отношении предприятии, которое выпускает высококачественную продукцию с низкими издержками, пользующуюся спросом. Тем не менее, предприятие попадает в тяжелое финансовое положение по причине неотрегулированности денежных, финансовых, кредитных отношений на мезо- и макроуровнях экономики.

Третий тип. Кризис реального производства на предприятии совпадает с финансовым кризисом, усиливая друг друга.

Необходимость антикризисного управления определяется целями развития социально-экономических систем и существованием опасности возникновения кризиса. Однако неоднозначность и многообразие содержания кризиса дают в науке разные основания для классификации экономических кризисов и циклов.

Многозначность экономического, особенно управленческого понимания категории антикризисного управления, обусловливается двойственной природой любого кризиса, который одновременно созидает и разрушает, то есть формирует предпосылки и подготавливает условия для дальнейшего развития и освобождает от прежней стратегии бизнеса.

В соответствии с этим, теории, акцентирующие внимание на разрушительной функции кризиса, предлагают воспринимать кризис как ситуацию, остро угрожающую существованию предприятия. Кризисная ситуация в таком случае требует немедленного преодоления, локализации последствий методами антикризисного управления, чтобы сохранить прежде всего материальную основу для продолжения хозяйственно-экономической деятельности при остром дефиците оборотных средств.

Теории, рассматривающие кризис как явление, ориентированное на ломку старого и развитие нового, воспринимают его позитивно. Поэтому в основу заложена не борьба с кризисом, а реструктуризация системы, соответствующая новым отношениям.

Таким образом, устранение с рынка обанкротившихся

предпринимательских структур - непременное условие эффективного функционирования рыночного механизма. Однако предотвратить банкротство, обеспечить продолжительное процветание этих структур -задача значительно более важная.

Решению именно этой задачи подчинена система мер, именуемая антикризисным управлением. Часто под таким управлением понимают либо управление в условиях кризиса, либо управление, направленное на вывод предприятия из кризисного состояния, в котором оно находится.

Однако подобная трактовка сущности антикризисного управления

ослабляет его предотвращающую, опережающую направленность. Поэтому стратегически антикризисное управление начинается не с анализа баланса предприятия за предшествующий или текущий периоды функционирования и осуществления чрезвычайных мер по недопущению несостоятельности, а с момента выбора миссии фирмы, выработки концепции и цели ее предполагаемой деятельности, формировании и поддержании на должном уровне стратегического потенциала фирмы, способности обеспечивать в течение длительного периода конкурентное преимущество фирмы, как на внутреннем, так и на внешнем рынке [3, 5, 6].

Поэтому, с одной стороны, антикризисное управление должно охватывать значительно более широкие сферы деятельности, чем анализ только финансового состояния фирмы. С другой стороны, в процессе антикризисного управления, протекающего под влиянием страха постоянной угрозы банкротства, не должно возникать своеобразного «эффекта пустыни Тартари», деформирующего поведение менеджеров, вызывающего неадекватные их действия, еще более усугубляющие и без того сложное положение фирмы.

Система антикризисного управления базируется на следующих основных принципах:

- ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации;

- срочность реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.

- адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).

- полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.

Вышеперечисленные принципы являются основой организации антикризисного управления предприятием [6].

Одной из существенных проблем в кризисных условиях функционирования предприятия является проблема системы снабжения предприятия, для решения которой можно предложить следующие управленческие решения:

- оптимизировать структуру управления в области снабжения;

- разработать качественные характеристики работников, ответственных за взаимодействия с поставщиками;

- разработать общую стратегию управления использования материалов;

- разработать критерии выбора поставщиков, алгоритм решения задачи информационного обеспечения при исследовании рынка закупок, алгоритм выбора поставщика на основе рейтинговой оценки факторов для предприятия, цели и показатели управления отношениями с поставщиками.

Анализ практики и методов управления закупками позволяет выделить основные методы и подходы в управлении закупками:

- уменьшение глубины производства при одновременном

сокращении количества поставщиков, и установление прочных связей с ними;

- процессный подход к управлению, который затрагивает и системы управления закупками (далее СУЗ);

- выстраивание цепочки поставок;

- разработка системы управления рисками в области закупок;

- новые информационные технологии (например, развитие электронных закупок, экспертных систем по выбору поставщиков).

- фокусирование управления закупками на определенных группах материалов (например, с этим связана концепция С-менеджмент);

- методы управления закупками, связанные с децентрализацией закупок (концепция «ведущего закупщика»);

- разработка показателей, которые необходимы для оценки деятельности отделов закупки, сотрудников, всех подпроцессов закупки.

В этой связи можно выделить два разрабатываемых варианта решения:

- оптимизация процесса закупок на основе контроллинга закупок;

- создание интегрированных систем формирования ценности цепи поставок.

Так как СУЗ представляется сложно организованной, то для ее эффективного функционирования и совершенствования предлагается целесообразно использовать концепцию контроллинга, которая позволяет интегрировать основные методы и подходы в управлении закупками. Роль контроллинга закупок возрастает в связи с переходом большинства крупных и средних предприятий промышленности к децентрализованной модели управления закупками, при которой некоторые профильные подразделения предприятия осуществляют закупки в своей сфере компетенции, что требует координации разных подразделений в процессе реализации функции закупки и информационной прозрачности СУЗ. Предлагаемая концепция

контроллинга закупок позволяет реализовать важные для СУЗ цели и принципы с помощью комплексного использования инструментов контроллинга, то есть известных методов, подходов, моделей (рис. 2).

Рис. 2. Цели, функции и инструменты контроллинга закупок

Среди них выделены основные этапы:

- гармонизация целей внешних и внутренних клиентов с точки зрения

СУЗ;

- разработка общей концепции СУЗ (включает в себя разработку стратегии СУЗ с учетом существующих и потенциальных рисков для СУЗ и разработку общей модели закупок);

- анализ бизнес-процессов закупки;

- формулирование целевых показателей СУЗ.

Можно предложить ряд этапов совершенствования СУЗ на основе концепции контроллинга (рис. 3).

В данной модели учтены современные методы и подходы в управлении закупками, например, необходимость консолидации потребности разных подразделений в товарно-материальных ценностях. Особое внимание в процессе уделено схеме потоков закупаемых товарноматериальных ценностей и выявлению так называемых критических точек, то есть недопустимых ситуаций в процессе закупок (например: дефицит товарно-материальных, повышенные риски, неудачный выбор поставщика).

Исходными положениями для данной модели приняты следующие:

- подразделение закупок не занимается планированием. Все планирование осуществляется другим подразделением, на основе информации, внесенной в информационную систему, и с использованием различных алгоритмов (например, на основе MRP, точки заказа, и т.д.);

- под заявкой понимаются заказы на закупку подразделений, планирование которых по MRP-алгоритму (или другому алгоритму) нецелесообразно. Заявки должны быть утверждены ответственными лицами подразделений, для которых должен быть установлен максимальный денежный лимит заявок.

Разработанная модель позволит:

- выявить пересечения функций и возможные конфликты между подразделениями (сотрудниками, элементами бизнес-процессов);

- применить метод учета затрат по процессам;

- идентифицировать возможные риски в соответствии с подпроцессами, что позволит более эффективно управлять рисками;

- описать конкретный алгоритм взаимодействия подразделений в функционально-ориентированной организационной структуре, и стать базой для разработки информационной системы для закупок, а также стандартов (регламентов) процесса закупок.

При решении проблем снабжения по второму варианту, можно предложить концепцию «Системы формирования ценности» взаимосвязанную и взаимозависимую совокупность организаций, ресурсов и потоков знаний, участвующая в создании доставки ценности конечным потребителям (рис. 4).

Системы формирования ценности объединяют действия, выполняемые в цепи поставок, начиная с запросов потребителей, разработки конкретных продуктов и услуг, производства или операций и заканчивая распределением поставщиков первого, второго и третьего уровней (поставщиков, субпоставщиков и т.д.). Способность оценки позиционирования организаций в цепи поставок, позволит обеспечить наивысшие уровни потребительской ценности, при условии эффективного использования компетенций всех организаций, участвующих в данной цепи.

-> 1. Отображение \ существующей цепи \ _ / 2. Внутрифирменная \ интеграция \ информационных систем ) ” 6“ / 3. Поиск наиболее \ привлекательного места в цепи поставок для максимизации \ ^ процесса формирования ценности

-> 4. Формирование \ отношений партнерства \ между поставщиками и у потребителями 5. Интеграция поставщика и \ потребителя для разработки 6. Стратегическое \ _Л

7. Оценка системных технологий и выработка стандартов, общих для потребителей и поставщиков

8. Внедрение систем информационной прозрачности, позволяющих важнейшим поставщикам уяснить потребности и запросы потребителей

9. Текущее управление изменениями вдоль всей цепи поставок

Рис. 4 - Модель интегрированных систем формирования ценности цепи поставок

для предприятия

Совершенствование производственных процессов, по нашему мнению, представляет собой основную задачу в управлении цепями поставок

промышленного предприятия. На рисунке 5 предложена модель создания интегрированных систем формирования ценности, которая представляет собой последовательность действий и стратегий, выполнение которых необходимо для успешной реорганизации действующей цепи поставок предприятия. Отображенные процессы заключаются в оптимизации координирования разных производственных функций. На предприятии должен быть создан логистический центр, функционирующий как адаптер информации в целях рациональной организации управления составляющих (материальной, информационной и финансовой) потокового процесса, реализующих сложное переплетение прямых (по технологии), обратных и косвенных хозяйственных связей между множеством участников воспроизводственного цикла, разнообразных субподрядчиков,

соисполнителей и временных сотрудников.

<]

Управление отношениями

О

Потоки информации, продуктов, услуг, денежных средств, контракты на поставку

Сеть поставщика

Предприятие

Сеть распределения

Поиск и "Ч Планирование и

испол ьзование ^проектирование

X

о

ю

о

о

ш

ъ

о

Ресурсная база (производственные мощности, информация, базовые компетенции, финансы, соглашения

о партнерстве)

Внешний провайдер логистических услуг (генератор)

---------

♦

Производственно-научно-инновационный комплекс

Рис. 5 - Модель управления отношениями в цепи поставок предприятия

Для обеспечения генерации инновационных процессов предприятия целесообразно заключить контракт с внешним провайдером логистических услуг, который является составной частью производственно-научноинновационного комплекса. Таким образом, созданный логистический центр и провайдер логистических услуг выполняют двуединую функцию системного интегратора в цепи поставок, - настраивающую в соответствии с внешними изменениями спроса и предложения, и как результат

инновационных воздействий на систему - организующую.

Совершенствование производственных процессов неэффективно без опережающего развития нематериальных активов предприятия. Основным фактором использования информационных систем для успешного функционирования цепи поставок является потребность в практически идеальных связях, как внутри организаций, так и между ними.

Информационная система - это фундаментальное звено, которое связывает организации, входящие в цепь поставок, в одну унифицированную и скоординированную систему. Информационная прозрачность системы предполагает приведение корпоративных стратегий в соответствие с

парадигмой информационной технологии - создание для функциональных подразделений стимулов, которые побуждали бы их стремиться к

достижению общих целей за счет совместного использования информации, внедрения технологий, направленных на оптимизацию движения запасов для максимизации ценности каналов доставки и сокращения затрат.

Виртуализация бизнеса предполагает экономическую деятельность в режиме реального времени и основана на принципе немедленного реагирования на рыночное событие. Переход от товарно-ориентированной деятельности к клиентно-ориентированной требует от работников материально-технической службы не только значительного роста уровня интеллектуального капитала (знания, навыки, квалификация), но и развития креативных способностей его реализации. Взаимоотношения основываются на идеях, компетентности и партнерстве работников организаций -участников цепи поставок, большая часть работ происходит в сознании человека или в информационном пространстве.

В этой связи можно выделить новые задачи, решение которых требует от работников материально-технического снабжения более высокого уровня интеллектуально-креативного потенциала: развитие системы отношений и организационное оформление участников цепи поставок (соглашения о партнерстве), развитие организации по пути инсорсинга или аутсорсинга, выбор между минимизацией или оптимизацией запасов, оценка с помощью системы сбалансированных показателей эффективности управления цепями поставок. Эффективность любых методов управления в значительной мере зависит от системы выявления факторов затрат. Новые методы, связанные с управлением затратами, строятся на непосредственном участии трех и больше партнеров, пытающихся совместно выявить пути и способы сокращения затрат.

Для поддержки принятия решения об использовании внешних и внутренних источников предлагается использовать метод совокупной стоимости приобретения. Эта модель изменяет саму основу принятия решений, используя подход, стимулирующий сокращение совокупных затрат в цепи поставок и наращивание совместных конкурентных преимуществ при движении материалов и информации от поставщика к потребителю. Управление цепями поставок требует наличия средств, позволяющих

оценивать эффективность цепи поставок в целом и решать главную задачу -успешно удовлетворять запросы потребителя.

Список литературы

1. О несостоятельности (банкротстве): Федеральный закон от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ.

2. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э. М. Короткова. -М.: ИНФРА-М, 2010.

3. Антикризисное управление: Учеб. пособие для вузов / Под ред. Э. С. Минаева, В. П. Панагушина. - М.: ПРИОР, 2009.

4. Антикризисное управление: от банкротства - к финансовому оздоровлению / Под ред. Г. П. Иванова. - М.: Закон и право. ЮНИТИ, 2010.

5. Баринов В.А. Антикризисное управление: Учебное пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2005.

6. Родионова Н. В. Антикризисный менеджмент. - ЮНИТИ, 2010.

7. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Под ред. А. П. Градова, Б. И. Кузина. - СПб.: Специальная Литература, 2010.

8. Хашева З.М., Ткачева Е.Н., Захарова И.Ю. Антикризисное управление: практикум: Учебное пособие. - Краснодар: Издательство «Экоинвест».

9. Юн Г.Б., Воронова Ю.А., Григорьев В.В. Конкурсное производство: Учебно-практическое пособие. - М.: Дело, 2004.