CC BY
56запаса (т. е. в течение 15 дней со дня поставки: 27,2 дн. - 12,2 дн.) необходимо провести контрольную проверку его фактической величины. В зависимости от фактического объема запаса на момент проверки определяется объем заказываемой партии - О .
1 заказа
Например, при проверке фактический запас в магазине составил 142 кг. Сразу после проверки запаса подается заявка на поставку. Объем заказа составит (формула 16) 140 кг. За время доставки сахара (1 день) его запас снизится до 132 кг. Объем поставки (140 кг) при этом восполнит товарный запас до его максимального норматива (272 кг). В случае задержки поставки будет расходоваться минимальный и страховой запасы.
Практическое применение рекомендуемой системы управления запасами потребует осуществления непрерывного количественного учета движения запаса и контроля за его наличием на складе для своевременного размещения заказа. Для организации контроля
за уровнем запаса можно использовать систему контроля «АВС», широко применяемую в странах с рыночной экономикой. Совершенствование механизма управления оборотным капиталом в потребительских обществах посредством внедрения методов планирования потребности в запасах позволит мобилизовать значительные резервы экономии затрат по управлению запасами, сократить потребность в оборотных средствах для их формирования, повысить оборачиваемость и рентабельность оборотного капитала. Эффективному планированию будет способствовать внедрение автоматизированных систем управления, которые позволят наладить количественно-суммовой учет движения товарно-материальных запасов, получать ежедневно информацию о фактическом наличии запасов и степени их соответствия установленным нормам, осуществлять своевременную корректировку норм и нормативов при изменении внешних и внутренних условий.
I.Y. Vladimirova. CIRCULATING CAPITAL MANAGEMENT IN A CONSUMERSr SOCIETY.
The given article is devoted to an important financial-economic problem of the consumer cooperatives development connected with the necessity to improve the existing mechanism of circulating capital management in consumersr societies. The article discloses problems and drawbacks in managing the circulating capital of the consumersr societies, considers modern technical approaches to the planning of inventories demand, shows in detail the methods of their practical application. For the purpose of forming an effective system of inventories management in consumersr societies the author suggests a comprehensive, standard logistic approach to the inventoriesr volume planning.
ВЛАДИМИРОВА Инна Юрьевна, родилась в 1969 г., окончила Чебоксарский кооперативный институт Московского университета потребительской кооперации (1998), кандидат экономических наук, доцент кафедры денежного обращения и кредита Чебоксарского кооперативного института Российского университета кооперации. Автор 34 работ.
УДК 339.1:334.735]658
ТРАНСПОРТНАЯ И СКЛАДСКАЯ ЛОГИСТИКА В ЕДИНОЙ ТОРГОВОЙ СЕТИ ПОТРЕБИТЕЛЬСКОЙ КООПЕРАЦИИ
С. В. Тимофеев
Центральным звеном в создании единой торговой сети в системе потребительской кооперации является организация четко отлаженной регулярной системы продвижения товаров в розничные предприятия.
Продвижение товаров необходимо рассматривать как макрологистическую систему, под которой подразумевается совокупность предприятий, связанных между собой дого-
ворными отношениями с целью доведения товаров от сферы производства до конечного потребителя.
Внутри любого типа товародвижения существуют: потоки товаров, прав собственности, услуг, информации, платежей; поток действий, направленных на продвижение товара или услуг.
Целью продвижения является выработ-
6 е
1 2
[ D 1 — Q—-Q • 0
n
. П
Рис. 1. Схема расположения складов в макрологистической системе 1 - склад поставщика сырья. 2 - склады производителя.
3 - склад потребителя. 4 - склады посредников: оптовых, мелкооптовых, розничных. 5 - склады транспортных организаций. 6 - склад предприятия.
ка положительного отношения к товару или услуге, а также создание позитивного имиджа производителя в глазах розничного предприятия.
В настоящее время многие потребительские общества получают товары от многочисленных относительно мелких посреднических фирм. При заключении договоров поставки потребительские общества предусматривают возможность доставки товаров поставщиками до каждого магазина. Конечно, это может показаться, что потребительские общества тем самым добиваются экономии затрат на доставке товаров. При этом многочисленные поставщики идут на большие транспортные расходы по доставке товаров мелкими партиями в магазины, которые расположены в отдаленных населенных пунктах. Однако не следует забывать, что каждый «перевозчик» спланирует работу транспорта максимально рентабельно. Расчет себестоимости каждый перевозчик или поставщик просчитывает сам. Калькуляция делается с учетом норм списания топлива, шин, нормирования труда и т.д. Ни один перевозчик или поставщик не работает себе в убыток. Следовательно, дополнительные расходы поставщика калькулируются в стоимость товара и в результате цепи поставок становятся все более сложными, что ведет к увеличению общих затрат.
Чтобы оставаться конкурентоспособными, необходимо добиваться высокого уровня удовлетворенности клиента. Это и привело к созданию усложняющихся систем продвижения, обеспечивающих оптимальный уровень затрат на доставку товаров (и услуг) клиентам. Поэтому в настоящее время наиболее актуальным направлением развития бизнеса является создание спрос - ориентированных сетей поставок (Demand Driven Supply Networks) - DDSN, для которых характерна интеграция данных о спросе и процессов внутри цепи поставок с целью достижения баланса между уровнем затрат на них и
уровнем доходов. DDSN можно рассматривать как «системы технологий и процессов, которая чувствует и реагирует на спрос в режиме реального времени благодаря сети потребителей, поставщиков и сотрудников» [2].
Организация товароснабжения является существенным звеном общей цепи товародвижения. При этом первостепенное значение приобретает качество обслуживания потребителя.
Продвижение товаров в розничную торговую сеть - это на самом деле ключевой фактор в получении прибыли, поскольку именно на этом этапе формируется компромисс между логистическими затратами и уровнем обслуживания потребителей. Поэтому необходимо скоординировать и синхронизировать товарные потоки, с тем, чтобы оптимизировать систему поставки товаров в розничную сеть. Это будет способствовать эффективной реализации маркетинговой стратегии потребительской кооперации, которая должна быть направлена на достижение определенного уровня облуживания конечного потребителя.
Для определения конкретных каналов продвижения необходимо рассчитывать оптимальную схему дистрибуции для отдельных категорий товара с учетом географических факторов, коммерческой стратегии единой кооперативной торговой сети.
Эффективность каналов товаропроводящей сети определяет оптимальное соотношение достижимого уровня обслуживания клиентов и величины логистических затрат. Под уровнем обслуживания клиентов следует понимать скорость реагирования, широту товарного ассортимента, наличие товара в продаже, опытность клиента (простота размещения заказа), отслеживаемость прохождения заказа, возможность и простоту оформления возврата товара[2].
Затраты сети продвижения товаров - это расходы на хранение и складскую обработку, транспортировку, управление запасами, информационное обеспечение управления товародвижением.
В настоящее время общей проблемой товароснабжения для предприятий потребительской кооперации является незначительная доля прямых поставок и наличие многочисленных хозяйственных связей с малыми посредническими фирмами. Как следствие, сохраняются следующие недостатки:
- неопределенность спроса из-за большого резонанса ошибок планирования во всей цепи поставок. В результате относитель-
но низкая скорость оборачиваемости товар -ных запасов;
- малая эффективность проводимых маркетинговых исследований потребительскими обществами т.к. товары закупаются в основном у малых посреднических фирм на основе представляемых прайс-листов. При этом фактически не остается зоны для маневрирования ассортиментом и ценами;
- сужение торгового ассортимента в магазинах, особенно по группе непродовольственных товаров. В результате сельское население вынуждено выезжать за непродовольственными товарами, особенно культурно-бытового назначения, в города;
- отсутствие поддержки инновации. В магазинах системы потребительской кооперации медленно происходит обновление ассортимента, применяется устаревшая технология обслуживания покупателей. Во многих потребительских обществах слабо используется современная информационная технология в коммерческой деятельности. К тому же при относительно небольших оборотах торговых предприятий потребительских обществ нет необходимости внедрения современных средств механизации и автоматизации торгово-технологических процессов;
- слабое (отсутствие) воздействие потребительской кооперации на производственную программу промышленных и сельскохозяйственных предприятий;
- слабые интеграционные и внутрихозяйственные связи. Это вызвано тем, что в настоящее время потребительские общества практически работают автономно, не разработана единая коммерческая политика потребительских союзов и Центросоюза России.
Обсуждая вопрос о Концепции развития потребительской кооперации до 2015 года, председатель Совета Центросоюза Евгений Кузнецов отметил, что «...нам нужна новая стратегия - объединительная, наступательная, агрессивная». [1]
Из сказанного вытекает, что переход на сетевой метод ведения бизнеса предъявляет специальные требования к организации хозяйственных связей. Сетевой подход в кооперативной торговле должен активизировать заготовительную, перерабатывающую, производственную деятельности системы на основе усиления внутренних и внешних интеграционных связей.
Поэтому первое необходимое условие перехода на новый метод работы - внутрисистемная интеграция на региональном уровне. Это позволит более эффективно
организовать логистику товароснабжения на основе эффективной централизованной организации коммерческой работы по оптовым закупкам товаров.
Централизация принятия решений освобождает коммерческий отдел потребительских обществ от необходимости участвовать в выборе поставщиков и высвобождает им время, давая возможность сконцентрироваться на управлении персоналом и повышении качества обслуживания.
В условиях усиления конкуренции и кризиса в целях повышения эффективности работы потребительские общества должны менять стиль ведения бизнеса и взаимоотношений, как с поставщиками, так и между собой хотя бы в рамках региональных потреб -союзов.
Участники цепи поставок должны осознать тот факт, что более тесные и доверительные отношения могут быть выгодны для всех заинтересованных сторон.
Для ведения закупочной деятельности должен быть создан распределительный (закупочный) центр. Это и есть важное условие создания сетевой системы. На данный центр должна быть возложена функция централизации управления финансами и товар -ными потоками, что обеспечивает наилучшие условия во взаимоотношениях с поставщиками и логистическими компаниями. Централизация финансовых средств должна осуществляться на основе соглашения между кооперативными организациями (потребительскими обществами).
Коммерческий центр региональной кооперативной сети должен осуществлять единое управление торговлей, вести бухгалтерию.
Важно понять, что переход к системе соглашений о партнерстве представляет собой радикальное изменение всей системы потребительской кооперации. Это - длительный процесс, сопряженный с рядом трудностей. При этом необходимо создавать внутрисистемную логистику потребительской кооперации, объединяя в единую цепь все ее отрасли, укрепляя инфраструктуру.
Целостный подход к инфраструктуре является основой для ее оптимальной организации и эффективного функционирования.
Управление логистикой в потребительской кооперации требует целостного представления о системе поставок. Поэтому действия производителей и розничных предприятий должны быть ориентированы на развитие партнерских отношений внутри цепи поставок.
Принимая во внимание существующие объемы продаж, размещение предприятий потребительской кооперации следует создавать центральные или региональные распре -делительные центры, вкладывать средства в помещения, оборудование и принимать на себя расходы по содержанию таких центров.
В распределительном центре осуществляется обработка заказов, поступавших от торговых точек и затем товары доставляются в магазины. Соответственно сокращаются время доставки товаров в торговые точки и норма необходимых запасов. Таким образом, издержки внутри цепи поставок сокращаются, повышается эффективность ее функционирования.
Стратегии логистики в явном или неявном виде подтверждают значение концепции учета полных затрат в продвижении товаров (ГОС). ТDС позволяет потребительским обществам контролировать как издержки внутри системы логистики, так и поставки товаров конечному потребителю.
Полные затраты на продвижение (ГОС)=ТС+РС+СС+!С+НС+РС+МС где ТС - затраты на транспортировку;
РС - затраты на содержание склада и необходимого оборудования;
СС - затраты на коммуникации (переговоры);
1С - затраты на содержание запасов;
НС - затраты на складирование (хранение);
РС - затраты на упаковку;
МС - административные расходы.
Централизация доставки товаров в розничную торговую сеть способствует сокращению числа перевозок с частичной (неполной) загрузкой транспортного средства, что способствует повышению эффективности всей системы перевозок.
Использование и организация специальных средств доставки, когда в одном и том же транспортном средстве перевозится несколько категорий товаров, позволяет чаще осуществлять поставки в магазины с полной загрузкой транспортного средства. Компьютерное обеспечение помогает осуществлять планирование транспортных маршрутов с помощью различных интерактивных программ для составления оптимального ежедневного расписания поставок. Кроме того, широко применяется система «обратных рейсов», когда грузовики, вместо того чтобы возвращаться пустыми в распределительный центр, осуществляют доставку от магазинов многооборотной тары.
Региональные распределительные логи-
стические центры благодаря развитию информационных технологий могут сокращать товарные запасы как на уровне регионального распределительного центра, так и на уровне отдельных магазинов райпо.
Как представляется, при создании коммерческого центра и распределительной сети необходимо решение задач по выстраиванию эффективных цепей поставок, которые имеют три уровня:
- стратегический;
- тактический;
- операционный.
Решение задач на стратегическом уровне должно предусматривать разработку корпоративной модели цепи поставок, позиционирование логистики в структуре управления единой сетью, проектирование распределительных центров, информационное обеспечение управления товарными потоками.
На тактическом уровне следует разрабатывать типовые модели региональной подсети продвижения товаров, процедуры и схемы документооборота, разработки системы планирования поставок, транспортной стратегии, а также стратегии управления запасами, модернизации складской сети, логистического проектирования распределительных центров.
На операционном уровне необходимо осуществить модернизацию действующих складов, внедрить современную технологию складских процессов, рациональную схему документооборота, систему управления товарными запасами, ассортиментом, складом, перевозками и т.п.
Создание регионального распределительного (закупочного) центра следует осуществлять в несколько этапов.
На начальном этапе необходимо проводить анализ размещения существующей сети оптовых предприятий, их место на региональном рынке, динамику и структуру товарооборота, действующую схему товароснаб-жения розничной торговой сети, уровень товарных запасов, структуру текущих затрат, наличие автотранспорта.
На этом же этапе следует оценить существующие хозяйственные связи с поставщиками, условия поставок, степень удовлетворения требований клиентов (по уровню сервиса и цене), анализировать стратегию развития конкурентов. На основании полученных данных необходимо формулировать рекомендации по модернизации системы поставки товаров в розничную торговую сеть и проектированию распределительной сети.
На следующем этапе необходимо разрабатывать варианты возможных моделей распределительной сети. При этом нужно прорабатывать несколько альтернативных схем доставки товаров в магазины. В процессе построения модели нужно учитывать затраты на транспортировку, хранение, оборотный капитал, необходимый для поддержания уровня запасов, а также эффективность функционирования всей цепи поставок и достижение компромисса в отношении предлагаемого уровня сервиса и затрат.
На третьем этапе из предложенных вариантов следует выбирать оптимальную модель распределительной сети и разработать план ее внедрения. При выборе оптимальной модели необходимо учитывать и внешние факторы, которые трудно заложить в аналитическую или имитационную модель.
Для поддержания распределительной сети в рабочем состоянии нужен регулярный мониторинг и анализ логистических параметров сети.
Правильно спроектированная и внедренная модель распределительной (закупочной) сети за счет полноты и своевременности выполнения заказов дает существенное сокращение логистических затрат и повышение уровня сервиса. По некоторым данным при переходе на оптимальную модель дистрибуции: инвестиции в недвижимость и оборудование сокращаются на 10-25% от первоначальных планов; затраты на транспортировку снижаются на 10-20%; запасы сокращаются на 5-40%; возврат на инвестиции увеличивается на 20%[4].
Следует заметить, что до 50% всех затрат компании на логистику может быть связано с транспортными издержками. Поэтому процесс создания распределительных складов должен опираться на транспортную логистику.
Транспортная логистика - это система по перемещению товаров по оптимальному маршруту. Оптимальным считается маршрут, по которому возможно доставить товар в кратчайшие сроки (или предусмотренные сроки) с минимальными затратами, а также с минимальным вредом для объекта доставки.
Главная задача транспортной логистики - перемещение грузов в нужную точку по оптимальным маршрутам точно в срок и с наименьшими издержками.
Для этого необходимо:
- осуществлять деятельность по планированию, организации доставки товаров от производства до конечного потребителя;
- минимизировать затраты на грузоперевозку;
- определить оптимальные маршруты и схемы доставки грузов;
- грамотно оформлять и заключать договоры перевозки;
- консолидировать (объединять) товары в процессе доставки;
- осуществлять краткосрочное хранение товаров на складах, согласовать вопросы с грузоотправителем и грузополучателем и т.д.
Транспортная логистика традиционно является одной из самых затратных сфер бизнеса. По международным оценкам, на нее приходится от 10% до 40% всех затрат и с удорожанием стоимости топлива эта составляющая будет только расти.
Важной задачей транспортной логистики - сократить продолжительность товаропо-токов. При этом непременным условием является точность поставки товаров. Это особенно актуально для скоропортящихся товаров, и не только.
Возможными решениями по оптимизации транспортной логистики являются:
- полный цикл управления заказами на транспортировку;
- создание оптимальных тарифных схем;
- выбор наиболее выгодного для каждой конкретной задачи средства транспорта;
- тесная интеграция управления заказами, транспортом и складскими мощностями;
- возможность отслеживать и предупреждать критические ситуации;
- возможность формировать финансовые проводки по транспортным операциям с детальной аналитикой по затратам;
- учет издержек по всем выполняемым операциям, транспортным средствам, маршрутам, товарам;
- объединение (консолидирование) грузов в партии;
- оптимальное размещение груза внутри транспортного средства (очередность загруз -ки) с учетом графика разгрузки;
- гибкий обмен данными между пользователями и интеграция с другими системами (ERP, управление заказами, WMS);
- сценарный анализ «Что? если...».
Результатом внедрения системы управления по оптимизации транспортной логистики является:
- сокращение транспортных расходов до 15%;
- эффективное использование транспортных средств;
- планирование и оптимизация выполнения заказов;
- увеличение загрузки транспортных мощностей;
- выбор оптимальных поставщиков транспортных услуг;
- постоянный мониторинг и прозрачность движения грузов во всех звеньях цепи поставок;
- эффективное управление запасами, снижение уровня запасов до 20%.
ОРГАНИЗАЦИЯ СКЛАДСКОГО ХОЗЯЙСТВА
ГОЛЬ И М ЕСТО СКЛАДА Е ЛОГИСТИЧЕСКИХ СИ С ТЕ МАХ
РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ И ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ ДЛЯ ПРОЕКТИРОВАНИЯ
РОПРЕДЕЛЕНИЕ КРИТЕРИЕВ ЭФФЕКТИВНОСТИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СКЛАДА И ЕГО ОСНОВНЫХ ЭЛЕМЕНТОВ
РАСЧЕТ КРИТЕРИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СКЛАДА
РАСЧЕТ ОСНОВНЫХ СТАНДАРТОВ СКЛАДА
РАСЧЕТ ОСНОВНЫХ ЗАТРАТ НА СКЛАДИРОВАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ ЗАПАСАМИ
РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПЛАНА ОРГАНИЗАЦИЙ СКЛАДСКОГО ХОЗЯЙСТВА
Рис. 2. Последовательность решения задачи «Организация складского хозяйства»
Прежде чем организовывать складское хозяйство, необходимо поставить вопрос: нужен ли вообще склад, а если нужен, то для чего?
Например, в системе управления «Just in time» («точно в срок»), склады вовсе отсутствуют с целью снижения затрат. Для поставки товара «точно в срок» необходима тотальная компьютеризация с тянущими или толкающими информационными потоками, быстрая обратная связь от покупателей относительно их потребностей, эффективная и надежная транспортировка, наличие центров комплектования - куда продукция поступает с различных мест с целью комплектования заказов.
В японской системе управления «Canban» склады существуют, но с целью поддержания только минимального уровня товарных запасов в виде страховых запасов.
Следует также рассмотреть решение проблемы «Make or buy problem?» Для этого необходимо определить вид собственности склада предприятия: арендованный склад, собственный или общего пользования?
Решение этого вопроса связано с расчетом затрат на содержание арендованного или собственного склада в зависимости от грузооборота и тарифов за пользование складскими услугами склада общего пользования.
Рис.3. Функциональные зависимости затрат собственного и арендованного склада от грузооборота на этих складах 1 - затраты постоянные (косвенные) собственного склада (руб.); 2 - затраты переменные (прямые) собственного склада (руб.); 3 - общие затраты собственного склада (руб.); 4 - затраты на содержание арендованного склада (руб.).
Точка О* является точкой пересечения двух функциональных зависимостей: функциональной зависимостью общих затрат собственного склада и функциональной зависимостью затрат на содержание арендованного склада. Если грузооборот склада О не превышает величины О*, то в этом случае принимается решение: можно пользоваться арендованным складом на основании договора текущей аренды. Если же грузооборот склада О превышает величину О*, то затраты на содержание арендованного склада становятся выше затрат на содержание собственного склада. В этом случае необходимо приобрести склад в собственность: купить, выкупить или построить.
Немаловажное значение в создании сервиса для клиентов является возможность возврата товаров. Возврат возможен только в том случае, если он заранее предусмотрен договором и определены условия возврата или обмена. Как свидетельствует практика, поставщики не хотят предоставлять такой вид услуги, им невыгодно забирать товар. Они могут предложить только обмен недоброкачественного товара. Распределительные центры при грамотной организации их работы могут своевременно перераспределить товары по другим торговым точкам, которые в нем нуждаются. Благодаря такому шагу,
можно минимизировать вероятность проблем с реализацией товара.
Из вышеприведенного ясно вытекает, что решением проблемы доставки товаров в магазины является создание распределительных центров. При этом крупные поставщики завозят товар в распределительный центр, где формируются заказы под конкретные торговые точки. После подготовки грузовых партий товары с распределительного центра по графику доставляются до магазинов. В данном случае в магазин едет не группа машин с различными видами товаров и торговыми марками, а одна с широким ассортиментом. Выгода такой деятельности очевидна, нет мелких поставок, товар сразу попадает в торговый зал. При такой схеме доставки товаров отпадает необходимость в складских помещениях при магазинах, следовательно, появляется возможность расширения торгового зала магазина.
Рационализация товародвижения на основе создания распределительных центров нуждается в оптимизации хозяйственных связей с поставщиками. Для этого следует проводить АВС-анализ по поставщикам и выбрать из многочисленных компаний-поставщиков наиболее выгодных для завоза товаров в распределительный центр.
Представляется, что в распределительном центре не должны накапливаться товары с низкой оборачиваемостью. Поэтому поставщикам, товары которых реализовываются медленно, следует рекомендовать самим развозить товар по заявкам магазинов после их реализации.
Группы товаров, которые распределительный центр принимает на обработку, могут меняться в зависимости от сезона или конъюнктуры рынка. Особое внимание на
Рис.4. Распределительный склад Комсомольского райпо Чувашпотребсоюза
распределительных складах должно быть уделено обработке скоропортящейся продукции. Необходимо составить такой график доставки до распределительного центра, чтобы вся прибывающая от производителя продукция выгружалась из фургона и тут же загружалась в автомобили, которые доставляют их до магазинов консолидировано с другими товарами.
При работе с такой группой товаров важно выстраивать динамику их продаж по дням недели и помесячно. Как правило, это делается на уровне менеджера по продажам. Он может фиксировать продажи за день, и заказывает то количество, которое было продано. Однако такой метод является очень узким. В частности, не анализируется причины, которые не позволили продавать больше единиц товара (недостаточность товарных запасов, не были выставлены в торговом зале, возможно, товары имели дефекты и т.д.). Если эти данные не принимать во внимание, происходит перекос в заказах. Очень важно вести аналитическую работу по заказу на базе ХУ7-анализа. Для многих товаров с учетом статистики можно спрогнозировать будущие продажи.
Несовпадение интересов отдела логистики и отдела продаж в том, что главная задача «продаж» - обеспечить наличие товара в сети. По этой причине, иногда заказ магазина бывает настолько мал, что его невыгодно везти. Это бич современной кооперативной торговли. Отделу продаж распределительного центра не стоит идти на поводу у магазинов. Должен быть рассчитан и установлен минимальный объем заказа по стоимости и желательно кратный упаковке. Но есть и дополнительные возможности. Распределительный центр, учитывая пожелания клиентов, может делать микс из различных видов аналогичной продукции, и формируют это в виде упаковки. При этом следует шире опираться на складскую логистику.
Складская логистика — это оптимизация операций, непосредственно связанных с переработкой и оформлением грузов, расчет оптимального места их расположения на складе и координация со службами закупок и продаж.
В складской логистике в целях интегрирования с транспортной логистикой следует использовать систему управление цепочками поставок или БОМ. Указанная система управления (БОМ) предусматривает планирование, выполнение и контроль работы по организации внутренних и внешних потоков
информации, а также материальных ресурсов для своевременного выполнения заказов конечных пользователей
Системы SCM позволяют эффективно решать следующие задачи:
- выбор маршрута и составление графиков перевозок;
- диспетчеризация;
- загрузка транспортных средств;
- расчеты с подрядчиками;
- консолидация грузов и маршрутизация отправок;
- тарификация грузоперевозок;
- отслеживание и экспедирование перевозок;
- оценка результатов работы.
Инновационный подход к организации
сетевой системы предусматривает внедрение на распределительных центрах потребительской кооперации автоматизации управления складскими процессами на основе системы WMS (Warehouse Management System)
WMS позволяет эффективно решать все виды погрузочно-разгрузочных работ, операции оприходования и идентификации товара, складские перемещения и инвентаризацию, комплектацию и отгрузку товаров.
Решение WMS способствует повышению эффективности бизнеса путем:
- повышения качества обслуживания заказчиков и поставщиков;
- повышение точности отгрузки, снижение ошибок, увеличение точности сборки заказов до 99% и выше;
- снижения издержек и эксплуатационных расходов;
- повышение производительности труда (в среднем 20% и более);
- оптимального управления товарными потоками и полезным объемом склада.
В современной практике уже созданы целые «пакеты» логистических решений для оптимизации каждого элемента цепочки внутрискладской переработки грузов. Однако данные решения будут различны для отдельных типов складов.
Деление складов по критерию исходных условий (т.е. наличие технико-технологических и информационных возможностей каждого конкретного склада) производится на три основные группы.
К первой группе складов можно отнести склады с высокой степенью автоматизации складских операций, оснащенных высокотехнологичным оборудованием, т.е. такие которые обладают высокой скоростью обработки грузов, эргономичной конструкцией. Они
также оборудуются мобильными терминалами сбора данных, электронными табло с возможностью получения информации в режиме on-line. В работе применяются ERP или WMS системы, системы автоматической идентификации (штрих-кодирование, либо RFID /0 радиочастотная идентификация).
К описываемой группе будут относиться одноэтажные склады с шагом колонн более 12 метров, предъявляющие высокие требования к напольному покрытию, которое должно обладать антипылевыми свойствами и иметь ровную поверхность. Нагрузка на 1 кв. м. пола должна составлять не менее четырех тонн.
Ко второй группе относятся склады с высокой степенью механизации складских работ, на которых используется подъемно-транспортное оборудование с высокой скоростью обработки грузов, обладающее удобными качествами для выполнения складских операций и эргономичной конструкцией. В качестве информационных систем используются, как правило, программы «1С», «Фолио», «Галактика», «Парус» и др. Чаще всего на таких складах используются системы штрихового или индивидуального кодирования. Обычно это здания, имеющие несколько этажей, с 2-мя лифтами, что крайне усложняет работу по транспортировке груза. Как правило, склады этой группы имеют бетонный пол.
III группу составляют склады, размещенные также в помещениях, изначально не предназначенных для хранения товаров, либо в зданиях бывших ангаров или овоще -хранилищ. Складские операции обычно выполняются посредством ручного труда или с применением средств малой механизации. Учет товаров на складе отсутствует вообще, либо производится без применения информационных систем в виде бумажного документооборота.
Все указанные группы складов могут существовать в системе потребительской кооперации, соответственно, на уровне Центросоюза, регионального потребсоюза и райпо.
Независимо от различий в выполнении операций, существует общая логика и типовые принципы организации технологического процесса на всех типах складов. Правильно организованный складской технологический процесс должен отвечать оптимальным параметрам по скорости выполнения операций, обеспечивать сохранность товаров, экономичность затрат и высокий уровень логистического сервиса.
Рис. 5. Структура решения задачи «Организация технологического процесса на складе»
Структура решения задачи «Организация технологического процесса на складе» представлена на рисунке 5.
Рациональная организация внутри складского процесса основывается на соблюдении следующих основных принципов:
- автоматизация и механизация техно -логических операций;
- оптимальное использование площади и емкости помещений;
- организация сквозного товарного потока (прямоточность);
- планомерность, пропорциональность и ритмичность складских работ, полная сохранность товара.
Одним из ключевых параметров для оптимизации логистического процесса, связан-
Рис. 6. Паллетная система переработки груза на логистических складах
ного с транспортировкой, погрузочно-раз-грузочными работами и последующим складированием, является грузовая единица — паллет.
Правильно сформированная грузовая единица позволяет обеспечить:
- высокую степень сохранности груза;
- сравнительно низкие затраты труда;
- эффективность выполнения погрузоч-но-разгрузочных работ за счет их комплекс -ной механизации и автоматизации;
- возможность перегрузки без переформирования;
- безопасность выполнения складских работ.
Современная технология управления свидетельствует о том, что работа предприятия должна быть организована не вокруг оргструктуры, отделов или отдельных функций, а вокруг бизнес-процессов, которые в нем протекают. Мировой опыт показывает, что самые большие резервы предприятия кроются именно в оптимизации его процессов. Чтобы выделить ключевые бизнес-процессы, необходимо их описать (смоделировать).
Моделирование - это инструмент для развития предприятия, который должен быть адекватен задаче.
Основными целями моделирования складских бизнес-процессов являются:
- организация системы управления;
- оптимизация отдельных процессов с целью снижения затрат;
- подготовка к оптимизации процессов;
- описание рабочих мест и должностных инструкций.
Повышение показателей использования складских площадей и емкостей на основе рационализации технологического процесса с использованием современного подъемно -транспортного и технологического оборудования является одной из главных задач эффективного функционирования распределительного центра.
С целью определения эффективности работы склада необходимо произвести расчеты по следующим показателям склада за логистический период времени:
- грузооборот склада;
- себестоимость грузовой переработки;
- коэффициент использования складской площади;
- оборот склада;
- пропускная способность склада;
- уровень механизации складских работ;
- оборачиваемость склада.
Количество критериев и их значимость
для разных предприятий могут быть определены с учетом их специфики.
Ключевыми факторами показателей эффективности логистического процесса на складе являются:
- качество логистического сервиса и удовлетворение потребителей;
- использование инвестиций в складскую инфраструктуру и технологическое подъемно-транспортное оборудование;
- логистические издержки;
- время логистических циклов;
- производительность на единицу складского товарооборота.
В складской логистике для управления потоком предусматривается выполнение следующих функций:
- планирование;
- оперативное управление;
- контроль;
- анализ с целью установления причинно-следственных связей между достигнутыми результатами и затраченными средствами, расчета эффективности управления и функционирования системы в целом.
Задача «Управление складским хозяйством» представлена на рисунке 7.
Процесс управления на складе можно разделить на три группы:
- управление складским технологическим процессом;
- управление эксплуатацией складского хозяйства;
- управление персоналом.
С целью эффективного управления предприятием и его складским хозяйством, необходимо не только поставить задачи, но и применить результаты их решения для конкретного хозяйствующего субъекта.
Рис 7. Задача «Управление складским хозяйством»
Литература
1. Концепция развития потребительской кооперации Российской Федерации до 2015 года // Деловой вестник «Российская кооперация». -2008. - № 4.
2. Дарья Фалина. Первый этап построения дистрибьюторской сети.
3. Российская кооперация, 27 декабря 2007 г.
С. 2.
4. По данным специалистов компании Tompkins Associates/ http:// www. t-log. ru/articles/ Logistic/ Distribution/ Perviy etap.
S.V. Timofeev. THE TRANSPORT AND WAREHOUSE LOGISTIC AT THE UNION TRADE NETWORK OF CONSUMER COOPERATION.
The organization of the distributing network is the main part of the creation of the union trade network of consumer cooperation. One must consider a promotion of goods as a macrologistic system.
At this article some plans of the creation of the warehouse and transport logistic at the consumer cooperation are adduced.
ТИМОФЕЕВ Станислав Васильевич, родился в 1953 г., окончил Московский институт потребительской кооперации (1978), доцент кафедры коммерции и менеджмента Чебоксарского кооперативного института Российского университета кооперации. Область научных интересов — проблемы развития кооперативной торговли на современном этапе. Автор более 160 работ.
УДК 336
АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИЯХ ПОТРЕБИТЕЛЬСКОЙ КООПЕРАЦИИ
Т. В. Краюшкина
Проблема преодоления неопределенности в управлении рисками существует в любом секторе экономики. Субъект производственной и инвестиционной деятельности неизбежно сталкивается с незапланированными непредвиденными событиями, на которые необходимо адекватно реагировать, с тем, чтобы не понести убытки. Многообразие форм неопределенности рисков, частота их проявления и тяжесть последствий ослабляет условия стабильного хозяйствования, делают невозможным абсолютное устранение рисков. Это заставляет проводить исследования причинно-следственных связей и путей снижения последствий наступления рисковых событий.
В настоящее время потребительская кооперация выполняет значительные социальные функции в сельской местности. Совокупный объем деятельности кооперативных организаций составил в 2007 г. 196,2 млрд руб., что на 40 % больше по сравнению с 2005 г. Оборот розничной торговли в потребительской кооперации составил 134 млрд. руб. [1]. Кооперативные организации дают работу свыше 500 тыс. чел., содержат в малых и отдаленных населенных пунктах около 30 тыс. убыточных магазинов, продавая товары по
ценам райцентров и городов и, обслуживая около 5 миллионов человек, решает бытовые проблемы сельских граждан.
Потребительская кооперация функционирует, взаимодействуя с множеством факторов внешней среды, и ее деятельность сопряжена с рисками. Современное состояние организаций потребительской кооперации нельзя считать достаточно устойчивым, поскольку имеются убыточные организации, снижаются темпы роста объемов деятельности традиционных отраслей ее хозяйственной деятельности по сравнению с прогнозируемыми в программах развития, уменьшается число пайщиков.
В этой связи, актуальным является решение проблемы поиска направлений управления организациями потребительской кооперации, основными из которых является совершенствование управления финансовыми рисками и формирование антикризис -ной финансовой стратегии.
В ходе исследования финансовой деятельности организаций потребительской кооперации, находящихся в кризисной ситуации, был выявлен комплекс причин, из-за которых они попадают в кризис [3]. Эти причины можно подразделить на две группы:
