CC BY
82
Н. В. Осадча
д-р екон. наук,
Б. В. Лгговченко
канд. екон. наук
Утверситет митног справи та фтанав, м. Днтропетровськ
ТЕОР1Я ОРГАН1ЗАЦП ЯК ОСНОВА ФОРМУВАННЯ ЗАСАД САМОМЕНЕДЖМЕНТУ
Постановка проблеми. Сучасш теорп оргашзацп у багатьох аспектах базуються на моделi людсько! пове-дiнки. Такий пiдхiд не являеться новим — у кпасичнiй полггекономп можна побачити приклади порiвняль-ного анатзу нащонально! економiки i поведшки лю-дини. Загалом, вся юторш теорп менеджменту пщтве-рджуе взаемозв'язок м1ж людиною i органiзацiею: у будь-якому випадку, кожна органiзацiя, як i людина, повинна керувати власними ресурсами — матерiаль-ними, фшансовими, управлiнськими, маркетинго-вими, iнформацiйними ^ власне, людськими (сама собою). Взаемозв'язок мiж людиною та оргашзащею, стан та розвиток людини як частини оргашзацп, 11 са-морозвиток в напрямi особистого зростання е фундаментом навчапьно'1 дисциплiни «Самоменеджмент» у сучасних умовах.
Анал1з останн1х дослщжень 1 публжацш. Вперше в теорп менеджменту кореляцшний зв'язок м1ж людиною i органiзацiею запропонував росiйський соцiолог О. Богданов у працi про "тектолопю" (науку про зага-льш закони оргашзацп), яка стала класичним прикла-
100 т
О) 3
Зпдно моделi, стадiя випуску продукту (виходу на ринок), тд час яко'1 його продають в малш кiлькостi i маркетингова дiяльнiсть обходиться дуже дорого, змь нюеться трьома шшими стадiями (якщо перша вияви-лася вдалою). Стадiя росту характеризуемся розши-ренням обсягу продаж, збшьшенням прибутковостi, але саме головне — посиленням конкуренцп. На стадп зршоси продажi стабiлiзуються i пiдприемство отри-муе бшьш високий прибуток. Остання стадiя, яка на-зиваеться "затуханням", показуе, що вiдбуваеться фь нальний спад в циклi продукту з точки зору попиту ^ вщповщно, прибутюв. В альтернативному варiантi м1ж
1 Богданов (псевд., справжне пргзвище Малиновський) Олександр Олександрович (1873-1928) — росшський еко-номют, фiлософ, полггичний дiяч, учений-природозна-вець. Оcновнi ще! щодо створення тектологп виклав у
дом для дослщжень ролi людини у сучасних сощально-економiчних дослщженнях у цiй галузi1. Як вказував О. Богданов: "Живий органiзм характеризують як машину, що не тшьки сама себе регулюе, а й сама себе ремонтуе. У мiру того, як елементи тканин оргашзму зношуються, вiн замiнюе !х матерiалом, який бере з навколишнього середовища, i "асимшьованим", тобто приведеним до хiмiчного складу цих самих тканин... Для тектологп будь-яка людська дiяльнiсть е, по сутi, оргашзацшною чи дезорганiзацiйною; отже, будь-яка дiяльнiсть незалежно вiд 11 об'ективних результата може розглядатися як часткове застосування принци-тв i схем тектолоп!" [1].
Вихiдним пунктом порiвняння оргашзацп i людини у сучасному менеджментi i маркетингу можна вважати працю уже згадуваного нами Т. Левита, кот-рий запропонував теорж> життевого циклу продукту — загально визнану модель, яка описуе стадп розвитку продукту чи послуги (навта категорп продукцп) — вщ впровадження до заключного виходу з ринку [2] (рис. 1).
стадiями зрiлостi i затухания можна включити ще одну стадда, яка визначае такий перiод у життевому циклi продукту, коли конкуренщя виходить на рiвень, за якого дуже важко зберегти початковий продукт [3, с.5].
Порiвняльний аналiз моделей життевого циклу демонструе припущення про закономiрнi стадп розвитку оргашзацп: виникнення чи становлення; росту чи швидкого розвитку; зрiлостi або стабшьноси; зане-паду чи саморуйнацп вах процесiв жиггедiяльностi. Слiд зауважити, що концепщя жиггевого циклу широко використовуеться у сучасних оргашзацшних i
сво!й прац1 "Загальна орган1зац1йна наука"(1913-1917). Деят положення тектологп пров1стили ще! кибернетики (принципи зворотного зв'язку, ще! моделювання та 1н.).
Stages of development
Рис. 1. Стади життевого циклу продукту
управлшських дослщженнях. Метафора життевого циклу перетворилася у одну з самих популярних у соща-льних науках. I хоча не ва дослщники погоджуються з тезою про бюлопчну природу органiзацiй, осюльки вона звужуе анапiз вивчення даного феномену, кон-цепцiя життевого циклу придатна для проведення ем-пiричних дослщжень виявлення причинно-наслщко-вих зв'язюв оргашзацп i середовища, в якш вона функцюнуе [4, с.26].
Результати дослщження. Концепцiя життевого циклу часто застосовуеться не лише в оргашзацшному аспекп, але й у поведiнцi бiзнесу. Так, наприклад,
Так, одним iз напрямiв розвитку концепцп життевого циклу продукту стала теорiя мiжнародного життевого циклу, запропонована класиком мiжнародного менеджменту Р. Верноном, яка поеднала в собi теорп м1жнародно! економiки i стратепчно1 конкуренцп М. Портера (рис. 2).
В загальних рисах, вона ствставляе явище мш-народно! торгiвлi зi свiтом бiзнесу в умовах змiн тех-нологш i багатостороннiх ринюв, з якими в умовах глобалiзацií стикаеться будь-яка оргашзащя. Дана те-орiя базуеться на двох основних принципах:
1 Можна зробити припущення, що середньостатис-тичний р1вень життя оргашзацп набагато нижчий за люд-ське. Якщо, в середньому, в1к людини складае 50-75 ро-к1в, а довгожител1в, яким понад 100 рок1в, нараховуеться бшьше сотн1 тисяч, то можна на пальцях перел1чити таких "оргашзацшних довгожител1в" (МоМа, Соса-Со1а тощо)
розвиток сощально1 вiдповiдальностi бiзнесу (див. вище) можна роздшити на етапи започаткування, ста-новлення, розбудови, зрiлостi, а, надат, пасивностi i саморуйнацп (табл. 1).
До реч^ дискусп навколо циктв органiзацiйного розвитку продовжуються з самого початку появи по-рiвняння оргашзацп i людини — i вони стосуються ди-леми щодо останшх стадiй життя оргашзацп — чи юнуе бiологiчний цикл оргашзацп, чи вона розвиваеться за вщмшними вщ оргашчно1 структури поведiнки лю-дини1.
1) знання i технологiя являються вирiшальними факторами створення i розвитку продукту, а володшня ними дае перевагу одним оргашзащям перед шшими;
2) життевий цикл складаеться з трьох фаз: стадiя нового продукту (стратепя орiентацil на конкретного споживача); стадiя дозрiвання продукту (стратегiя ди-ференцiацil); стадiя стандартизованого продукту (стратепя лщерства в цiнi). Щ стадil аналогiчнi класичному життевому циклу продукту, хоча таорують двi остант стадil — зниження i припинення виробництва продукту.
Наприклад, здавалося б, що така орган1зац1я, як митна адмшютрац1я, 1снувала у бшьшосп кра1н бвропи ще з се-редньов1ччя, але в нац1ональних умовах Украши и життевий цикл склав менше 15 рок1в.
Таблиця 1
Етапи розвитку моделi СВБ_
Етапи Характеристика етапу
Початок Вище керiвництво усвiдомлюе важливiсть СВБ Компашя впроваджуе точковi проекти СВБ Певш працiвники вiдповiдають за напрямок СВБ
Становлення Вище керiвництво пiдтримуе внутрiшнiй проект iз визначення стратегil СВБ компанп Компанiя активно впроваджуе проекти СВБ Пращвники компанil з рiзних вщдЫв залученi у проекти СВБ
Розбудова СВБ виявляеться у програмних тдходах (поеднання розрiзнених проектiв у програми з наскрiзною логiкою), СВБ мае певну привязку до основного бiзнесу компанп та основних бiзнес-процесiв Компанiя залучае до програм як внутрiшнi групи впливу (працiвникiв), так i зовншш Компанiя бере участь у суспшьному дiалозi на тему СВБ Вибудовуеться система вщповщальносп за впровадження СВБ
Зршсть Компашя мае та реалiзовуе довгострокову стратепю СВБ, систему вiдповiдальностi за п реалiзацiю СВБ чiтко прив'язана до основного бiзнесу та основних бiзнес-процесiв Компанiя активно спiвпрацюе з групами впливу в структурований споетб Компанiя залучена у сусп^льний дiалог на тему СВБ
Можливий розвиток моделi СВБ
Пасивнкть Очiкування компанп вщ ефекту СВБ не вщповщають ресурсозатратностi: соцiальна вiдповiдальнiсть вимагае розвиток висококвалiфiкованих людських ресурсiв, внутрi-шньокорпоративних систем (часом додаткових), налагодження нового бiзнес-процесу всерединi компанil. Компашя наражаеться на критику вщ значно1 кiлькостi фахiвцiв, учасник1в ринку СВБ, особливо на мiжнародному рiвнi
Саморуйнац1я Амбщп щодо СВБ не вiдповiдають можливостям компанil на даному етапi та рiвню загального корпоративного розвитку Компашя неспроможна вчасно шформувати про свш прогрес Компанiя виключаеться з !шщативи Глобального договору ООН
Складено за: [5].
о ш н Я Н
5 ю
о
6
Н ш
споживач| iHiqiaTop пересл|дувач cnocTepi гач
стандартизовании
Продукт / час
Концентращя на конкретного споживача
ДисфсрсчпмацЬ!
Лiдерство в uiiii
Рис. 2. Мiжнародний життевий цикл продукту [6;7]
Деяю питання теор1я Р. Вернона залишае нероз-критими:
- по-перше, як довго триватиме цикл (хоча й по-казуе основн аспекти стратегп на кожнш стадо);
- по-друге, коли i за яких причин вщбуваються замши експорту на мюцеве виробництво (хоча й згацуе затрати як !х важливий компонент);
- по-трете, яка краша зробить прорив на цаному ринку i ф1рми яко!! буцуть першими в шноващях (тех-нолопчних, управлшських, шформацшних тощо);
- розмите саме визначення поняття "продукт" (це, власне, класичт конкурентн переваги продукту, чи розвиток його якоси як результат знань i техноло-гш, управлшських i маркетингових зусиль).
Незважаючи на це, теор1я м!жнародного житте-вого циклу продукту дае можливе розумшня причин глобал1зацп б1знесу, а, разом з тим, з точки зору менеджменту, певною м1рою формуе нову фшософж» уп-равлшня, засновану на знаннях i вимогах до профеа-онал1в з гх розповсюдження.
Так, на приклад модел1 м!жнародного життевого циклу, можна провести аналоги у розвитку оргашзацш i менеджменту, хоча, слщ зауважити, що певш тен-денцп сватово!! практики мжнародного i нащональ-ного менеджменту "не вписуються" у вищевказану модель, наприклад, юнування " аутсайдер1в" (спостерь гач1в), яким притаманш, частково, подабт характеристики (табл. 2).
1ншим напрямом дослщжень розвитку оргашзацп, пов'язано!! з нестабшьшстю ii структури, яка пос-тшно змшюеться залежно вщ розм1ру оргашзацп, видав ii даяльноси, вимог середовища, стала концепщя змш, що сприяють розвитку (Development changes), в основ1 яко!! лежали положення про те, що саме ниж-чий (бюлопчний) р1вень оргашзацшних змш формуе оргашзащю, i саме найнижчий р1вень оргашзацшних змш гальмуе ii майбутне. У 1972 р. Ларр1 Грейнер ви-словив думку про те, що оргашзацп проходять у своему розвитку 5 стадай (рис. 2), кожнш 1з яких властив1 вщповщт стратегп та оргашзацшн1 структури [8].
1 Так, у педагопчнш практиц1 загальновщомо, що ie-нуе певна етапна градац1я професшно'! майстерност1 ви-кладач1в: 1) як1 уявляють себе вище р1вня учн1в (50%); 2) як1 ставлять себе на однаковому р1вт з учнями (30%);
Таблиця 2
Взаемозв'язок м1жнародного життевого циклу _i менеджменту_
Продукт Оргашзащя Стратегiя Управ-лiння Знання*
Новий "Гшщатор" Фокусу- Автори- Форму-
вання тарне вання
Зр1ючий "Переслщувач" Дифере-нц1ац1я Демок-ратичне Передача
Стандар- "Споживач" Лщерс- Л1бера- Отримання
тизова- тво в цш1 льне
ний
Будь-який Спостергач "Аутсайдер " Природ-нсть Невтру-чання у 1ндиферен-тн1сть
руху середо-вище процесу
* Шд знаннями у даному контекст розум1еться спо-с1б 1нформац1йних комун1кац1й всередиш комплексних орган1зац1й вздовж так звано'1 страл1 "учитель-учень"1
Наведемо стадп росту оргашзацш, рiзноманiтнi кризи i шляхи гх вирiшення.
1. Зростання на основi творчостi. 1дет i творчють е збуджувальною силою, саме тому оргашзацп потрiб-на лише звичайна тдприемницька (лiнiйна) структура. Оргашзащя виходить на рiвень, коли вона не може справитися з розвитком, i революцшна криза серед керiвникiв викликае потребу в напрямах дiяльно-стi.
2. Зростання на основi напрямiв. Новi системи i процедури вказують напрями через функцюнальну структуру. Цi процедури в остаточному тдсумку за-безпечують рiвномiрнiйший прояв творчость Урешть решт настае криза автономносп, оскшьки системи не можуть упоратися з особистютю.
3. Зростання на основi делегування. Нова, децент-ралiзована система прийняття рiшень надае бiльшу ав-тономнiсть. Спiвробiтники можуть використовувати особисту шдоативу для того, щоб швидше приймати рiшення i виконувати його. Органiзацiйна структура набувае форми холдинговот компанп (штабнот або ль ншно-функцюнальнот структури), якщо ж п, хто ви-носять ршення у структурних пiдроздiлах оргашзацп,
3) як1 вчаться у учн1в (20%) — 1 це вважаеться тком про-фес1йност1. Проте, цю градащю, на нашу думку, сл1д до-повнити ще одн1ею позиц1ею 4) ят не впливають на тд-сумок знань учн1в — тм це не ц1каво.
починають дiяти на власний розсуд, оргашзащя може роздшитися на частини, що призводить до кризи контролю. Оетб, яю приймають рiшення в оргашзацп, можна повернути у тдпорядкування, якщо поверну-тися до централiзацi! влади (лшшно! структури). Але такий шлях лише породжуе старi проблеми, через яю початково й змшювалася органiзацiйна структура — надання автономность У цьому випадку оргашзацп слiд переходити до четверто! стадп.
4. Зростання на основ1 координаци I монторингу. Контроль установлюеться з центру через систему структурних пiдроздiлiв (перехiд до матрично! сис-теми). Це дозволяе особам, яю приймають рiшення, працювати вшьно, але пiд загальним контролем з боку оргашзацп. За умов координаци необхщно тримати дистанцiю, осклки в шшому випадку можлива криза бюрократизму.
Розмiр
вел икий
середн1й малий I
1 Стад1я 2 з Стад1я 4 Стад1я 5
бюрократия___ ..........Итт коорд и н Р ч ня дов1ра -О- сп1впраця 1ац1я /
| Криза |—............................ гт^ 1 и
л1дерство автоцом1я напр .........: [/' ><=> делегува» =1
ями ..................................................... ==—Н Р1ст
-"*******"*""*"*"**ТВорч1сТЬ ------------------------- ----- .....~~
Час
Рис. 2. Стади зростання оргатзаци
5. Зростання на основ1 ствпращ. Складаеться проектно-матрична (конгломеративна) структура, яка сприяе використанню невеликих груп для виконання поставлених оргашзацшних завдань.
Проте дискусiя навколо iснуючих стадiй розвитку органiзацiйних структур точиться i сьогодш, адже при-хильники Грейнера, у яких навiть е сво! чати i блоги в Iнтернетi, не в змозi дiйти до виршення питання про наступнi стадп розвитку оргашзацп.
Перш за все, теоретично, у мiру того, як усе бь льше й бiльше оргашзацш знижують витрати вироб-
ництва i децентралiзують свою дiяльнiсть, оргашза-цiйна структура мае ставати бшьш пласкою: число ро-бочих мiсць на середньому рiвнi управлiння повинно скорочуватися за рахунок одночасно! передачi владних функцш управлiнцям нижчо! ланки. Проте у великих комплексних органiзацiях зi зростанням кiлькостi ст-льних програм i напрямiв дiяльностi в оргашзацшнш структурi збшьшуеться частка середньо! ланки управ-лiння для зменшення проблем, пов'язаних з контролем, координащею та конфл^ами (рис. 3).
В теорй': Середня ланка Нижча ланка
На практицк Середня ланка Нижча ланка
Рис. 3. Сучаст концепци побудови оргатзацшноI структури
При цьому тдвищення квалiфiкацi! й подш фа-хово! структури персоналу оргашзацп, бшьш високий ступiнь вiдповiдальностi змушують менеджерiв середньо! i нижчо! ланок управлшня пiдвищувати свiй ос-вiтнiй рiвень i краще опановувати управлшсью нави-чки. З шшого боку, зростання чисельностi управлш-ського апарату часто пов'язане з бажанням оргашзацш утримати квалiфiкований персонал, для спещалютав-професiоналiв "вигадують" керiвнi посади (збшьшу-еться юльюсть заступников керiвника, формуеться !х подш на перших i звичайних, створюються новi
структурш пiдроздiли — вщ департаментiв до секторiв тощо) [9].
Використовуючи таю пщходи, сучасна теорiя i практика менеджменту починае направляти вектор до-слщження на розвиток органiзацi! через розвиток лю-дини, виходячи з тези про розвиток як змiну характеру структури, що призводить до ново! якоси системи [10].
У рiзнi вiковi перiоди життя розвиток людини вщбуваеться неоднаково. Можна видшити юлька най-бшьш важливих вiкових перiодiв розвитку людини.
Тому оргашзащя повинна вивчати i використовувати у доцшьний споетб для себе етапи фiзичного i духовно-психiчного розвитку людини, яю, в свош основi коре-люються 3i стадiями органiзацiйного розвитку. До ета-пiв розвитку людини вщноситься:
1. АдаптацЯ в оргатзаци (18-25 рокв). В цей час вщбуваеться перюд створення вiдчугтя eдностi людини i оргашзацп. Амбщшш плани молодостi стика-ються з жорсткою органiзацiйною структурою. Ба-жання вдосконалити поточний стан речей наража-еться на юнукч формальнi зв'язки всередиш оргашзацп, основним принципом яко'1 по вiдношенню до молодого спещалюта е: "Забудь дедукцiю — давай про-дукщю".
2. Започаткування професiоналiзацü' (25-35 poKie). Це перюд розвитку основних професшних здiбностей людини. В цей час людина робить усвщомлений вибiр професiйноï кар'ери завдяки набутому досвiду. 1й не-обхiдно самоутвердитися за допомогою створення якомога большого кола професiйних проблем i розши-рення кола повноважень, щоб справлятися з рiзнома-нiтними труднощами за принципом: "Ми самi ство-рюемо собi проблеми, щоб '1х устшно виршувати". На даному етапi розвитку персоналу оргашзащя повинна систему горизонтально! ротацп.
3. Балансування iHmepecie (35-45poKie). Цей перюд розвитку людини характеризуемся штенсифжащею зусиль, самооргашзащею, поступальним рухом в обра-ному напряму дiяльностi, боротьбi за досягнення i результата. На даному етат людина знаходиться на вершит працездатноси — i саме вона готова до вирь шення найбшьш складних i масштабних задач у рамках обрано'1 професшно'1 дiяльностi i вимагае автоном-носп у свош роботi. Для керiвництва органiзацiï це означае дiяти за принципом: "Не заважати розумним людям працювати".
4. Криза функцш (45-55 ро^в). Цей перюд часто вважаеться, за аналопею з авiацieю, "безповоротною точкою" розвитку людини в оргашзацп. Оскшьки по-передш досягнення уже вважаються незначними, ви-никае потреба у формуванш нових цiнностей i сенсу життя (до речi, на цей перюд припадае найбшьша пи-тома вага розлучень i повторних шлк^в). Саме в цей час оргашзацп слщ запропонувати спiвробiтнику змшу виду дiяльностi, розширити його життeвi i професiйнi стандарти за допомогою ротацп, стажування, пщви-щення квалiфiкацiï тощо — у такому випадку людина знаходить нову проблему у тш чи iншiй сферi д!яльно-стi i набувае життево'1 енергИ за принципом: "Дайте менi важшь — i я переверну всю Землю".
5. Bu6ip мiж недoвipoю i лiдеpствoм (55-65 ро^в). Цей перюд часу зростання службово'1 кар'ери людини в оргашзацИ (насамперед, керiвника), коли вона робить вибiр — чи "спочивати на лаврах " власно'1 тира-mï, чи стати "гуру" оргашзацп. Якщо недовiра до пщ-леглих переважае, то керiвник перетворюеться у тирана, який розчарувався у результатах свое'1 життево'1 працi i пiдлеглих, якими вiн себе оточив. Проте, вш може вернутися до попередньо'1 стадп розвитку, знову ж таки, за допомогою зовншшх чи внутрiшнiх !мпу-льсiв за. "принципом Челобея": "Для того, щоб орга-
шзащя розвивалася ефективно, ïï час вщ часу слщ пе-ретрушувати". У такому випадку вш може перетвори-тися на видатного лщера, який створив команду людей, котрш можна довiряти.
Проблема полягае в тому, що оргашзащя може вщчути свою стратепю щодо людини лише в майбут-ньому як наслiдок власних дш, а не навпаки, але ро-зумiння закономiрностей розвитку людини в рiзнi пе-рiоди ïï життя може стати нар1жним каменем створення в оргашзацп умов, яю сприяють такому розвитку, i, тим самим, сприяти розвитку само'1 оргашзацп. При цьому слщ мати на уваз^ що "вирощування" лiцерiв е не легким i безболюним процесом, адже стереотипи нашого мислення в процесi соцiалiзацiï, починаючи з дитсадка i закшчуючи унiверситетом, все ще стають перепонами на шляху власного розвитку, а отже, i розвитку органiзацiй.
Разом з тим, сучасний менеджмент у теорп i практицi змiнюe вектор дослщжень — вщмови вiд уп-равлiння людськими ресурсами до управлшня змi-нами. Сьогоднi поширюються консалтинговi iдеï для менеджменту органiзацiй щодо умшого керiвництва змiнами i впровадженням iнновацiй. За великим ра-хунком, ця тенденщя дослiджень була викликана по-явою у менеджментi, який переходить вщ технократизму до оргашстично1 природи органiзацiï так звано'1 "криво'1 Кюблер-Росс"1.
З точки зору управлшня, крива Кюблер-Росс набувае характеру реагування особи на змши внутрш-нього i зовншнього середовища (рис. 4):
1. Заперечення або шок. "Я не можу в це повь рити", "Так не бувае", "Hi — тальки не зi мною, тальки не цього разу"!
Заперечення — це тимчасовий захист, який дае нам час зiбрати шформащю про змiни, перед тим як приступати до нових етатв. Це початкова стадiя зацi-пенiння i шоку. Ми не хочемо вiрити, що змши вщбуваються. Якщо ми вдамо, що змш немае, якщо ми ди-станщюемося вщ них, то, можливо, вони зникнуть. Така поведiнка подiбна на страуса, який через небез-пеку ховае голову в тсок (хоча така метафора е лише поширеним мiфом — як правило, страус у такому випадку атакуе).
2. Злкть. "Чому я? Це несправедливо"! "Hi! Для мене це неприйнятно"!
Коли ми усвщомлюемо, що змши реальш i сто-суються нас, наше заперечення перетворюеться у злють. Ми злимося i звинувачуемо кого-небудь чи що-небудь у тому, що з нами вщбуваеться. Щкаво, що наша злють може бути спрямована зоветм в рiзнi сто-рони — люди можуть злитися на начальника, на себе, навггь Бога. У важт часи економiчноï кризи у всьому звинувачують економiку — це вина уряду або топ-менеджменту — потрiбно було все спрогнозувати i про-рахувати. Коли з'являються особистi проблеми, ми схильш звинувачувати колег по робота чи члешв сiм'ï i друзiв, як! "чiпляються з дрiбницями i вiцволiкають увагу в!д суттевого" (Знову ж таки, у психологп управ-л!ння iснуe теза про те, що устх керiвника — це власна заслуга, а причина невдачi — або обставини, або нев-м!Л! пiдлеглi).
1 Елiзабет Кюблер-Росс (н!м. Elisabeth Kbbler-Ross (1926 — 2004) — американський психолог швейцарського походження, яка створила концепщю психолог!чно'1 до-помоги приреченим людям. Вона вперше пщняла пи-
тания про вщповщальтсть лiкаря не лише за стан людини, яка повинна померти, але й за те, щоб остант дт життя хворого були прожит! ним з достошством, без страху i мук.
Рис. 4. Стади реагування на змти [11]
3. Торг. "Лише дайте меш дожити до того, як дии закшчать школу / шститут"; "Я все владнаю, зачекай певний час, ну, кшька роив"?
Це природна реакщя людей, яю помирають — спроба вщкласти неминуче — ми часто бачимо подiбну поведiнку, коли люди переживають змши. Ми починаемо торгуватися лише задля того, щоб вщдалити змiни або знайти вихiд з ситуацп. Бiльшiсть оборудок ми намагаемося укласти з Богом, iншими людьми, з життям, користуючись принципом бравого вояки Швейка: "Ще нiколи так не було, щоб взагалi шчого не було, а було так, що якось воно i було — то якось воно i буде".
4. ДепреЫя. "Я такий нещасний — хiба може мене наразi хоча що-небудь турбувати"? "Пожалште мене — задля чого вс спроби що-небудь робити"?
Коли ми розумiемо, що торг не дае результата, майбутш змiни стають реальшстю. Ми усвiдомлюемо всi втрати вщ змiн i те, вiд чого необхщно буде вщмо-витися. Це штовхае людей до стану пригшченоси, де-пресп, втрати життево! енергп. Стадiя депресп часто вiдчуваеться в робочш обстановцi. Люди, яю стика-ються зi змiнами у пращ, стикаються зi становищем, коли вони вщчувають себе демотивованими i украй невпевненими у власному майбутньому. На практищ ця стдщя характеризуеться абсентизмом (вщчужен-ням): "Вiдчепiться вщ мене — я на лжарняному".
5. Прийняття. "Все добре", "Я не в сташ цього подолати, але я можу добре приготуватися до цього".
Коли люди розумдать, що боротьба за змшами не приносить результата, вони рухаються в напрямi ста-дП прийняття. Це не стан щастя, а радше поюрливе прийняття змiни, i вщчуття, що з ним слщ змиритися. Чи не в перший раз люди починають ощнювати пер-спективи — i це як потяг, котрий занурюються до ту-нелю: "Я не знаю, що там за поворотом. Я повинен рухатися на рейках. Меш страшно, але вибору немае, Маю надж>, що там е свило в юнщ...". Це може пере-творитися у креативний стан, осюльки змушуе людей вивчати i шукати новi можливостi — люди вiдкривають у собi щось нове — i завжди чудово вщчувати мужнiсть, необхiдну для прийняття змш.
I хоча Кюблер-Росс не включила надда у список сво!х п'ятьох стадiй, вона добавляе, що надiя — це важлива ланка, яка поеднуе вс стадп. Ця надiя дае вiру в те, що у змш завжди хороший юнець, i у всьому,
що вщбуваеться, е особливий сенс, який ми зрозумi-емо з часом.
Надiя — важливий показник можливостi успiшно справлятися зi змiнами. Навiть у найскладнiших ситу-ацiях е можливiсть для росту i розвитку, адже у кожно! змiни е свiй юнець.
Модель Кюблер-Росс корисна для визначення i розумшня, яким чином людина ( органiзацiя) справ-ляеться зi змшами. Люди моментально починають краще розумии сенс сво!х поступюв i усвщомлювати, чому колеги поводять себе тим чи шшим чином.
Слiд зазначити, що не вс дослiдники погоджу-ються з кориснiстю використання дано! модель Бшь-шiсть критиков вважае, що п'ять стадш значно спро-щують широкий спектр емоцiй, яю люди можуть вiд-чувати гад час змiн. Модель також критикують за при-пущення про можливють !! широкого застосування. Критики вважають далеко не фактом, що ва люди не можуть мати однаковi почуття i емоцГ! [12, 13].
Хоча, на наш погляд, модель Кюблер-Росс може бути використана у розробщ систем стратепчного менеджменту змшами i управлiння iнновацiями [14, 15].
Розглянемо управлшня змiнами на прикладi iнновацiй. Iнновацiя — це вщхилення вiд iснуючо! практики управлшня або технологи, i вона представ-ляе собою значну змiну встановленого рiвня "фахово! грамотностi" (майстерностi) у той момент, коли вона з'явилася.
На практищ юнують два загальш види шнова-цiй — технологiчнi та адмшстративш. Дослiдження показують, що технолопчш iнновацi! приймаються швидше, нiж шновацп в управлiнськiй практицi. В той же час, прийняття управлшсько! шновацп большою мi-рою прискорюе впровадження технологiчно! iннова-цП, нiж навпаки.
Взаемозв'язок мiж технологiчними та управлш-ськими iнновацiями найнагляднiше демонструеться на прикладi аналiзу iнформацiйних систем. Як тшьки ор-ганiзацi! починають сприймати нову шформацшну технологiю (технологiчна шноващя), одразу ж вда-еться зменшити число оргашзацшних рiвнiв i кшьюсть персоналу, зайнятого обробкою iнформацi! (управлш-ська iнновацiя).
Промисловiсть iнформацiйних технологш (1Т) розробляе нову технологiю i програми, а органiзацi!, щоб зберегти конкурентоздатнiсть, використовують !х. Тут спрацьовуе також елемент наслщування (iмiтацi!).
Як тшьки щ змши виявилися, органiзацi! чинять тиск на промисловють 1Т, яка розробляе бшьш нове тех-нiчне i програмне забезпечення, i цикл повторюеться знову. Цжаво також простежити вiдношення до змш у
мiкросередовищi органiзацi!. З впровадженням шноващ! вiдбуваеться емоцшний опiр змiнам з боку персоналу. Далi слiдують технiчнi та технолопчш непоро-зумiння, за якими настае черга тиску на адмшстращю до вдосконалень (рис. 5).
Рис. 5. Взаемозв 'язок мгж технологгчними та адмМстративними тновацшми
1нновацп всередиш органiзацiй не випадковi; шноващя тiсно пов'язана з минулим та сучасним ор-ганiзацi!. В оргашзащях можливi три форми iнновацiй. Перша — це запрограмована шноващя, яка плануеться шляхом наукових дослщжень та розробок продукту чи послуги. Незапрограмоваш шноващ! вщбуваються тодi, коли в оргашзащ! маеться "резерв"; це означае, що ресуретв больше, нiж необхщно в даний момент. Тодi щ ресурси використовуються для здiйснення шновацп. Вони незапрограмованi тому, що оргашза-цiя не може точно передбачити, коли з'явиться над-лишковий ресурс. 1нноващя може бути вимушеною. Це вщбуваеться у тому випадку, коли до не! змушуе усвщомлешсть кризи i провадяться пошуки виходу з не!.
1нноващ! можуть розвиватися всерединi оргашза-цК, а можуть бути нав'язаш силами зовнiшнього сере-довища. Характеристики шноващ! взаемоддать з характеристиками оргашзащ!, що !х впроваджують. що бшьш радикальш iнновацi! вiдбудуться там, де юнуе висока концентрацiя професiоналiв. Велике значення мають також цшноси домiнуючо! коалiцi! (яка тримае владу в органiзацi!). Якщо цiнностi будуть близькими, то iнновацiя буде вiрогiднiшою. Крiм цього, прий-няття шновацш тiсно пов'язане з розмiром оргашза-цi!, спецiалiзацiею, диференцiацiею та децентралiза-цiею. Слiд застережити, що необхщно також врахову-вати цiнностi прийняття рiшень менеджерiв нижньо! ланки управлшня, оскшьки !х точки зору та штереси повиннi бути сумiсними з шноващею.
Якщо процес змiн та шновацп розглядати в яко-ст полiтичного процесу всерединi органiзацi!, мож-ливо бшьш чiткiше побачити роль щнностей елiти, тобто, "якщо змши не починаються зверху — вони не починаються школи". Знову ж таки, аналiз впрова-дження шновацш свщчить про те, що вони прийма-ються радше тодi, коли вже юнують у спорiднених оргашзащях.
Сам процес шновацш не е простим. У сучасних умовах можна iдентифiкувати двi стадп процесу шноващ!: шщащю i здшснення. Можливе розширення
цих стадiй до чотирьох — ощнка, iнiцiацiя, здшснення i рутинiзацiя. Проте у будь-якому випадку загальна думка така, що для устшно! iнновацi! на кожнш стадГ! необхiдне особливе органiзацiйне розташування. Тобто, на стадп iнiцiювання бажана децентралiзацiя, в той час коли на стадп здшснення краще застосовувати бшьш централiзований пщхщ. З шшого боку, практика успiшних органiзацiй свщчить про протилежне — iнi-щатива завжди починаеться з верхнiх рiвнiв ешелону влади органiзацi!.
Як уже вщзначалося, до iнновацi! може змусити вплив iнших органiзацiй. Тобто, замють того, щоб приймати власне ршення про введення iнновацiй, ор-гашзащ! вимушенi !х впроваджувати.
1снуе ще один вид впливу оточуючого середо-вища на iнновацiю — вплив держави. Державна поль тика може сприяти чи перешкоджати iнновацiям в оргашзащях — як правило, оргашзащ! схильш до консерватизму, а отже — шновацп впроваджуються досить складно. Значною мiрою впровадження iнновацiй за-лежить вiд бажання та можливостей керiвникiв вищо! ланки управлшня, оскшьки саме вони вщповщальш за життедiяльнiсть органiзацi!. Успiх функщонування но-вовведень, пов'язаних з впровадженням технолопчних iнновацiй, залежить значною мiрою вiд мислення i вмiнь управлшських кадрiв з вiдповiдною пiдготовкою i освiтою.
Внутрiшне i зовнiшне оточення сучасних органi-зацiй являеться середовищем безперервних змш, i саме шновацшна органiзацiйна культура сприяе кре-ативносп працiвникiв i органiзацi! в цшому, обумов-люе б^льшу здатнiсть оргашзащ! до ефективно! взае-модГ! з таким турбулентним середовищем.
У деяких випадках iнновацiя мае сенс, якщо вона прийнята в конкретний час або в конкретнш поступа-льноси у ходi дiяльностi органiзацi!. Маеться на уваз^ чи буде ршення про шноващю зворотним. Чи можливе повернення до попереднього стану оргашзащ!, чи ршення буде безповоротним? У зв'язку з цим виникае питання, чи можна розрiзняти шноващю та техноло-
пчну поливку? Чи можта випробовувaти ïï в коротко-строковш перспективi, чи думaти про дaлеке мaйбу-тнe? Впровaдження iнновaцiï у структуру оргaнiзaцiï веде до безповоротнж змiн.
В дiйсностi, вищенаведенi характеристики гово-рять про те, що з найбшьшою вiрогiднiстю прийма-ються найменш радикальнi iнновацiï. Iнновацiï не пе-реступають порiг органiзацiï за допомогою автоматичного прийняття. Характеристики шновацИ тiсно пов'язанi з характеристиками оргашзацп, i в свою чергу, характеристики iнновацiï разом з характеристиками оргашзацИ впливають на стан оточуючого сере-довища.
Формування засад дисциплши «Самоменеджмент» необхiдне з врахуванням основ теорп органiзацiï та стану людини в нiй, етапiв зршоси людини, ïï емо-цiйного стану.
Причини виникнення самоменеджменту — це ri iстотнi змiни, що вщбуваються в управлiнськiй ситу-ацiï у свт. До яких вiдноситься конкуренщя, зросли масштаби i динамiзм змш у пiдприeмництвi i бiзнесi, що вимагае вiд менеджерiв освоення нових навичок керування, боротьби з можливютю власного вщста-вання; зростаюча погроза частих стреетв через ту на-пруженiсть, що мае мiсце в бшьшосп органiзацiй i фiрм; творчий потенщал працiвника в даний час пе-ретворився в самий коштовний капiтап органiзацiï (збереження i розвиток цього потенщалу, у тому чист i самими працiвниками, е одшею з найважливiших умов для юнування дiловоï кар'ери).
Нiмецькi дослiдники проблем практичного самоменеджменту i дiловоï кар'ери Бербель i Хайнц Швальбе затверджували, що «для того, щоб домогтися успiху, потрiбно вмiти керувати собою».
У США практично в уах вищих навчальних закладах вивчають «Самоменеджмент» i один з напрям-юв самоменеджменту — Time management (або управ-лiння часом).
В Украш не всi вузи включають дисциплшу «Самоменеджмент» у своï навчальш плани. Але знання засад «Самоменеджменту», допоможе майбутшм фахiв-цям одержати переваги перед шшими фахiвцями, са-мореалiзуватися i побудувати кар'еру та досягати осо-бистих i професшних цiлей. Головна причина, чому треба вивчити самоменеджмент — це те, що у квалiфi-кацшнш характеристик записано в перелiку вимог до фахiвцiв фiнансового профiлю, що вони „повинш вмiти працювати в умовах жорстокого дефщиту часу".
Тaким чином, розвиток iнновaцiй можнa, певною мiрою пов'язaти з теорieю розвитку оргaнiзaцiï як людини, зокремa, упрaвлiння змiнaми, проектним менеджментом i кривою Кюблер Росс, зaпропонувaвши пе-вну ïï модифiкaцiю (рис. б).
вання
дт
ова
Для цього n0Tpi6H0 вивчити випробуванi на практищ TexHi4Hi прийоми i мегоди самоменеджменту, опану-ваги ïx i вмгги використовувати на практицi у свош повсякденнiй роботi. Основна мета самоменеджменту полягае в отриманнi знань та навичок щоб максимально використовувати власш можливосп; свiдомо керувати сво'хм життям (самовизначатися); переборю-вати зовнiшнi обставини як на робот^ так i в особис-тому жиггi. До переваг самоменеджменту вщноситься виконання роботи з меншими витратами; отримання кращих результатiв працi; менше поспixу i стресу; бь льше задоволення вiд роботи; велика мотиващя працi; зростання квалiфiкацiï; можливiсть досягнення професшних i особистих цшей найкоротшим шляхом.
Таким чином, самоменеджмент — це новий на-прямок у традицшному менеджменть Вiн виник унаслщок потреби в бшьш повному використанш тво-рчого потенцiалу пращвника. При вивченнi дисцип-лiни самоменежмент необхщно враховувати теорiю ор-гашзацш, стан людини в нiй, емоцшний стан та етапи розвитку людини та стадп реагування на змши.
Список використаних джерел
1. Наука управляти: з iсторiï менеджменту. Хре-стоматiя: навч. посiбник / упоряд. 1.О. Слепов; пер. з рос. Л.1. Козiй, М.1. Матроxiна, П. Л. Пироженко. — К.: Либщь, 1993. — 304 с.
2. Levitt T. Exploit the Product Life Cycle // Harvard Business Review. — 1965. — Vol. 43. — November-December. — N. 6. — P. 81-94.
3. Sutherland J., Canwell D. Key Concepts in Strategic Management. — Palgrave Macmillan, 2004. — 440 p.
4. Широкова Г.В. Концепция жизненного цикла в современных организационных и управленческих исследованиях / Г.В. Широкова, Т.Н. Клемина, Т.П. Козырева // Вестник Санкт-Петербургского университета. — 2007. — Сер. 8. Вып. 2. — С. 1-31.
5. Нефшансова звигасть: шструмент сощально вщповщального бiзнесу. — К. : Global Compact Network Ukraine, ТОВ «Тнжитринг», 2010. — 82 с. — СС. 10, 17.
6. Grosse R. International Business: Theory and Managerial Applications / R. Grosse, D. Kujawa. — 2nd ed. — Boston: IRWIN, 1992. — P. 74-78.
ДГ| або самов1дчуггя
Плану
Непевн1сгь
СприИняггя
В1дм
Час
Рис. б. Процес управлтня тновацмми
Шок
7. Литовченко Б. Стратегический менеджмент / Б. Литовченко, М. Толс // Стратегический менеджмент. - Кишинев: EUBAM, 2013. - 116 p.
8. Greiner L. Evolution and revolution as Organizations Grow // Harvard Business Review, July-August, 1972.
9. Лгговченко Б.В. Змши оргашзацшно! струк-тури у процес стратепчного планування дiяльностi митно! служби / Б.В. Лгговченко, В.Ю. бдинак // Вюник Академ!! митно! служби Укра!ни. Серiя "Еко-номжа". - 2012. - № 2(48). - С. 23-32.
10. Павлуцкий А.В. Развитие организации через развитие людей / А.В. Павлуцкий, О.Е. Алехина // Справочник кадровика. - 2001. - № 9. - С. 103-108.
11. Kubler-Ross grief cycle [Електронний ресурс]. - Access mode: http://changingminds.org/disci-plines/change_management/kubler_ross/kubler_ross.htm.
12. Учебно-методическое пособие для проведения учебного курса "Инструменты эффективного управле-
ния" / под ред. В.Заложа, Б.Литовченко. — К.: BAITE, 2012. — 196 с.
13. Manuel metodico-didactic pentru cursul "Instruméntele conducerii eficiente / in redactia V.Zaloj, B.Lito-vchenko. — Kishenev: EUBAM, 2013. — 182 p.
14. Кулик Г.Ю. Модернгзацгя митно! служби Ук-ра!ни в контекстг управлшня змгнами i стратепчного ризик-менеджменту / Г.Ю. Кулик, Б.В. Лгговченко // Вгсник АкадемГ! митно! служби Укра!ни. Сергя "Дер-жавне управлшня". — 2011. — № 2 (5). — С. 85-92.
15. Лгтовченко Б. Впровадження технологгй дис-танцшного навчання в систему професгйно! пгдгото-вки персоналу / Б. Лгтовченко, О. Лгтовченко // Управлгнськг шноващ!. — Випуск 2, 2012. — СС. 121128; Лгтовченко Б.В., Петруня Ю6. Дистанцгйне навчання як оргашзацшна шноващя / Лгтовченко Б.В. // Вгсник АкадемГ! митно! служби Укра!ни. Сергя "Еко-номгка". — 2011. — № 1. — С. 100-106.
I. Д. Пaдepiн
академк АЕН Украти,
в. Е. HoBaK
астрант м. Днтропетровськ
МЕХАН1ЗМ CTPATEri4HOrO УОТАВЛШНЯ ЕФЕКТИВН1СТЮ П^ОТИвМС^ МАЛОГО ТА СEPEДHЬОГО БIЗHEСУ PErIOHy
Актуальшсть проблеми. Для ефективного розвитку малого та середнього бiзнесу Укра!ни i регiонiв необ-хiдними е обГрунтоваш управлiнськi рiшення, якi по-винш сприйматися як державою, так i представни-ками бiзнесу. Сьогоднi понад 40% малих та середнiх пщприемств Укра!ни е збитковими. Пiдвищення ефективносп малого та середнього бiзнесу в умовах ринково! економiки е важливим теоретичним та прак-тичним завданням для сталого розвитку економiки. Розробка механiзмiв стратегiчного управлiння дозволить малим та середнiм пiдприемствам ефективно працювати i виконувати важливi функцп для держави. Саме це зумовило актуальнiсть даного дослiдження.
Аналiз останн1х наукових досл1джень i публiкацiй. Розвитком та переосмисленням юнуючих теоретичних пiдходiв до побудови механiзмiв стратегiчного управлшня пщприемств займалися зарубiжнi i вiтчизнянi вченi. Серед зарубiжних вчених I. Ансофф, Ф. Найт, Р. Кантильон, С. Сiсмондi. Серед вггчизняних вчених З. Варналiй, В. Гейц, I. Грузнов, М. Долшнш, Т. Ко-вальчука, В. Ляшенко, Т. Мостенская, С. Мочерний, Д. Новжов, М. Пивоваров, В. Рибалк!на, В. Савчук, О. Страхова, 6. Сахарчук, 6. Слуцький, М. Туган-Ба-рановський, О.Титаренко, В. Черняк та ш.
Цi вченi дослiджували проблеми побудови дер-жавних i пiдприемницьких механiзмiв управлiння бiз-несом, зауважимо:
за I. Ансофф, стратепчний менеджмент забезпе-чуе постшний потенцiал прибутковостi, оперативний менеджмент — перетворення потенщалу в реальний прибуток [1];
зa В. Герaсимчyком стрaтегiчне yпрaвлiння — Грyнтyeться нa вивченнi змiн у зовшшньому середо-вищi оргaнiзaцiï. Одтак цей пiдхiд не зводиться до сприйняття оточення як фaкторa, що обмежye процес оргaнiзaцiйного плaнyвaння, aле припyскae встaнов-лення ясно визтачених ц1лей тa розробку шляхiв !х до-сягнення нa основi викорисгання сильних сторiн ор-гaнiзaцiï тa сприятливих можливостей середовищa, a тaк сaмо компенсaцiï слaбких сторiн i метсдав зaпобi-гaння зaгроз [2];
Ta^ О. Стрaховa визнaчae мехaнiзм yпрaвлiння пiдприeмством як систему метсдав, способiв i прийо-мiв формyвaння тa регyлювaння вiдносин об'eктiв з внутршшм i зовнiшнiм середовищем [3].
I. Грузнов ввaжae, що мехaнiзм нa пiдприeмствi — це сукупшсть необхiдних взaeмозв'язкiв, що виникa-ють мiж рiзними елементaми оргaнiзaцiï [4].
У таукових роботaх G. Сaхaрчyкa мехaнiзм yпрaв-лiння нa п^дпр^мс^ ввaжaeться цiлiсною системою дiй щодо реaлiзaцiï yпрaвлiння [5].
Дещо шший пiдхiд до визнaчення мехaнiзмy уп-рaвлiння пiдприeмствaми дae Д. Новжов, який трaктye його як структуру yпрaвлiнських дiй, зaсобiв i методiв !х виконaння, побyдовaних в певнш послiдовностi [б].
Taким чином, aнaлiз пyблiкaцiй з дaноï темaтики пiдтверджye ïï aктyaльнiсть, aле в юнуючих нayкових прaцях мaло yвaги придiляeться побyдовi мехaнiзмiв стрaтегiчного yпрaвлiння ефектившстю сaме нa мaлих тa середшх пiдприeмствaх, як! мaють свою специфiкy i e вaжливим aспектом розвитку економiки.
