CC BY
42
деятельности ключевых подсистем кластера / Н.С. Далин-чук, А.А. Черникова // Российское предпринимательство, 2009. - №8. С. 81-85
3. Лаврикова Ю.Г. Кластеры: стратегия формирования и развития в эко-номическом пространстве региона / Ю.Г. Лаврикова. - Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2008. - 232 с.
4. Маршалл А. Принципы экономической науки / А. Маршалл. - Т. I / пер. с англ. - М.: Изд. группа «Прогресс», 1993. - 415 с.
5. Сироткина Н.В. Кластеризация как перспективное направление повышения конкурентоспособности региональной экономики / Н. В. Сироткина, Е. А. Ланских // Транспортное дело России. - 2011, № 2 (87). - С. 37-40.
ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ ЧЛЕНОВ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ В РОССИЙСКИХ
КОРПОРАЦИЯХ
Вавилина Алла Владимировна
кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента Российского университета дружбы народов, г. Москва
Леванова Лидия Николаевна
кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента и маркетинга Саратовского государственного университета имени Н.Г. Чернышевского, г. Саратов
Хожемпо Валерий Владимирович
кандидат экономических наук, доцент, зав. Кафедрой менеджмента Российского университета дружбы народов, г. Москва
АННОТАЦИЯ
Вознаграждение членов совета директоров и топ-менеджеров рассматривается как элемент корпоративного управления. Показаны составные компоненты вознаграждения членов советов директоров. Обозначены проблемы и направления развития системы вознаграждения ключевого управленческого персонала. Проведен анализ практики вознаграждения высшего управленческого состава в зарубежных компаниях и российских публичных компаниях.
ABSTRACT
Remuneration of board members and top managers is considered as an element of corporate management. Compound components of remuneration of members of boards of directors are shown. Problems and the directions of development of system of remuneration of the key administrative personnel are designated. The analysis of practice of remuneration of the highest administrative structure in the foreign companies and the Russian public companies is carried out.
Ключевые слова: вознаграждение, долгосрочная и краткосрочная мотивация, топ-менеджеры; совет директоров, опцион.
Keywords: remuneration, long-term and short-term motivation, top managers; board of directors, option.
Эффективность системы корпоративного управления в значительной степени определяется механизмом взаимосвязи краткосрочных и долгосрочных результатов деятельности компаний, объемом и сложностью функций, выполняемых менеджментом компаний и членов советов директоров, размером их вознаграждения и его структурой. Вместе с тем вопрос о вознаграждении членов советов директоров и топ-менеджеров компаний - один из наиболее обсуждаемых и наименее прозрачных в практике корпоративного управления. Система вознаграждения высшего менеджмента российских публичных компаний недостаточно ориентирована на достижение долгосрочных целей, не всегда соответствует лучшим мировым практикам и зачастую непрозрачна.
Анализ международной практики корпоративного управления показывает, что существуют существенные различия в оплате труда членов советов директоров, и других руководителей высшего звена. Рассмотрим их более подробно.
Одной из форм вознаграждения высшего управленческого корпуса является предоставление опционов на приобретение акций компании. Таким путем устанавливается прямая связь между эффективностью деятельностью руководителей и результативностью возглавляемого ими направ-
ления бизнеса. Иными словами, чем лучше работают лидеры корпорации, тем выше ее рыночная капитализация. Как правило, оценка предоставляемых опционов в несколько раз превышает оплату труда директоров в денежной форме. Такая структура вознаграждения отражает роль директоров в компании, которая главным образом заключается в разработке стратегии развития компании и контроле за ее реализацией, а не в максимизации краткосрочной выгоды.
В кодексах корпоративного управления зарубежных стран зафиксировано положение о том, что вознаграждение членов совета директоров необходимо устанавливать на достаточно высоком и в то же время разумном уровне (для того, чтобы привлечь высококвалифицированных специалистов и обеспечить эффективное исполнение ими своих обязанностей), а также следует «увязывать» с результатами их персональной/индивидуальной деятельности.
Американские компании первыми стали использовать практику предоставления руководителям опционов на приобретение акций, в то время как в Японии такие они были вне закона до 1997 г., а в Германии вплоть до 1998 г. В настоящее время в мировой практике опционы на приобретение акций, предоставляемые руководителям и служащим компа-
ний, стали таким же привычным явлением, как и традиционные формы оплаты труда. За последнее десятилетие ХХ века (1990 - 2000 гг.) размеры вознаграждения руководителей высшего звена американских компаний увеличились почти в 4,5 раза. Такой бурный рост в значительной степени был обусловлен широким распространением практики оплаты труда через предоставление опционов и царившим в тот период подъемом на рынке акций.
Например, в Великобритании многие специалисты высказывают мнение, что владение акциями может повлиять на объективность суждений директоров и совсем необязательно положительно скажется на результатах деятельности компании. Тем не менее, и в этой стране, вознаграждение в виде акций применяется все чаще.
Как инвесторам, так и акционерам небезразлично, как вознаграждается труд менеджеров и членов совета директоров корпорации. Такая информация необходима для того, чтобы надлежащим образом оценить преимущества и недостатки корпоративной политики вознаграждения, и влияние системы материальной заинтересованности руководства на эффективность бизнеса. Компаниям рекомендуется представлять достаточно полную информацию о вознаграждении её руководителей. Такая информация может быть представлена как в целом по управленческому составу, так и персонально по каждому руководящему лицу в отдельности.
В структуре вознаграждения члена совета директоров западной компании можно выделить три основных элемента:
1) вознаграждение в денежной форме;
2) вознаграждение в виде акций компании или опционов на приобретение акций;
3) прочие блага.
Вознаграждение в денежной форме может включать в себя годовое вознаграждение за работу в совете директоров, разовое вознаграждение за участие в заседаниях совета, вознаграждение за работу в комитетах при совете директоров и разовое вознаграждение за участие в заседаниях комитетов.
Вознаграждение, связанное с акциями компании, также имеет различные формы, различающиеся по размеру выгоды, извлекаемой директором из её применения:
— акций по полной стоимости (Full Value Shares)
— опционов на приобретение акций (Stock Option).
В первом случае директору просто передаются акции компании на тех или иных условиях. В случае продажи данных акций директор получит их полную рыночную стоимость на момент реализации. Во втором случае директор получает опцион на приобретение акций, и его выгода будет равна разнице между текущей ценой акций и ценой акций на момент исполнения опциона.
Акции по полной стоимости могут передаваться директору на различных условиях:
— акции без ограничений (unrestricted stock);
— акции с ограничениями (restricted stock);
— отсроченные акции (deferred stock).
Акции без ограничений могут быть реализованы директором в любой момент времени. Акции с ограничениями подразумевают ограничение по срокам реализации. Например, по условиям соглашения, директор может продать данные акции не ранее своего выхода из состава совета директоров или не ранее, чем по истечении определенного срока после выхода из состава. Отсроченные акции передаются директору после его выхода из состава директоров. Применение
такого стимулирующего инструмента высших руководителей компаний как отсроченные акции может предусматривать возможность инвестирования директором части своего отсроченного вознаграждения.
Экономический кризис обострил ситуацию с вознаграждением членов советов директоров, в первую очередь, исполнительных директоров. Многие компании не только не сократили выплаты, но даже повысили их вопреки показателям финансово-хозяйственной деятельности. В результате в 2009 г. был принят ряд международных документов, ужесточающих стандарты, по которым оплачивается работа членов советов директоров (как неисполнительных, так и топ-менеджеров предприятий). Это Принципы определения и выплаты вознаграждения, под-писанные странами-участницами G7 в апреле 2009 г., и Рекомен-дации о вознаграждении членов советов директоров публичных компаний, принятые Европейской комиссией.
Суть новых стандартов заключаются в следующем:
1. Выплаты должны быть связаны с системой управления рисками организации.
2. Необходимо соблюдение баланса оценочных и количественных критериев вознаграждения, что повысит эффективность работы руководителей и уменьшит возможности манипулирования статистическими данными.
3. У акционеров и совета директоров должна быть возможность уменьшать или не выплачивать бонусы, если компания показывает плохие результаты.
4. Переменная часть вознаграждения исполнительных директоров должна иметь определенные ограничения/лимиты. Самые существенные показатели должны устанавливаться на период 3-5 лет и зависеть от условий деятельности компании.
5. Компании должны иметь воз-можность вернуть вознаграждение, если оно было выплачено на основе недостоверных данных.
6. Схемы с акциями и опционами для исполнительных директоров должны регулироваться таким образом, чтобы они могли быть реализова-ны не ранее чем через 3 года с момента наделения ими. При этом директорам следует сохранять часть акций до прекращения их полномочий в совете директоров.
7. Вознаграждение неисполнительных директоров не должно включать опционные программы.
В соответствии с вышеописанными рекомендациями были внесены изменения в Кодекс корпоративного управления Великобритании, а также шведский, бельгийский и другие национальные кодексы. Нормы данного документа Великобритании, установленные для неисполнительных директоров, еще жестче: в публичных компаниях для них запрещены все виды вознаграждений, связанные с показателями деятельности предприятия. В США в июле 2014 г. был принят Закон о финансовой реформе (Dodd-Frank act), который дает полномочия регулятору - Комиссии по ценным бумагам и биржам США (SEC) требовать от публичных компаний включения в договоры с менеджментом усло-вий о возврате бонусов в случае, если отчетность организации пересматривается.
По данным Spencer Stuart Board Index 2010 (исследование про-водится ежегодно в компаниях из списка S&P500), 58% предприятий за прошедший год не изменили структуру и размер вознаграждения. Годовое базовое вознаграждение за предшествующий исследованию год увеличилось на 5%,
а по сравнению с 2005 - на 41%, а с 2000 -на 131%. Лишь 8 % компаний сократили его в связи со снижением показателей деятельности предприятия и неблагопри-ятной экономической ситуацией, однако и большинство представителей этой группы рассматривает снижение как временную меру и предполагает вернуться к прежнему уровню.
Многие компании упрощают структуру вознаграждения: 41% - платят за каждое заседание совета директоров, но популярность этого вида начислений снижается (в 2005 г. платежи за заседания практиковали 62% компаний). Вознаграждение за председательство осуществляется в 90% предприятий; а дополнительное, полагающееся независимым председателям советов директоров, - в 94%. Следует отметить и падение популярности опционов: в 2005 г. их практиковали 77% компаний, в 2010 - одна треть.
Российская практика выплаты вознаграждения членам совета директоров достаточно разнообразна. С одной стороны, в крупных публичных компаниях есть устоявшиеся модели, аналогичные западным. С другой - во многих непубличных или небольших компаниях вообще не оплачивается работа членов советов директоров. Так, 68% компаний с годовой выручкой менее 0,5 млрд долл. США из списка «Эксперт-400», раскрывают информацию о вознаграждении своих управляющих, асреди предприятий с выручкой от 2,5 до 9 млрд долл. США это делали лишь 37% компаний (2009 г.).
Невыплата вознаграждения членам советов директоров непубличных компаний связаны с особенностями практики корпо-ративного управления в России и структуры акционерного капитала. В советы директоров входят сами акционеры, а не их представители, к тому же количество независимых директоров пока еще не так велико.
Следует отметить также, что в России весьма низок показатель прозрачности информации о вознаграждении членов советов директоров и менеджеров. По данным исследования прозрачности отечественных компаний, проведенного Standard&Poors в 2010 г., в стране этот показатель был крайне низок по сравнению с зарубежными странами - 26%. Лишь 20% организаций раскрывают информацию об индивидуальном вознаграждении членов совета, и всего 6% сообщают сведения о вознаграждении менеджеров1.
Системы вознаграждения высшего руководства отечественных корпораций являются одной из наиболее обсуждаемых тем среди специалистов корпоративного управления. За последние пятнадцать лет многие российские корпорации, особенно это касается публичных акционерных обществ, старались внедрять элементы передовой международной практики корпоративного управления (corporate governance best practices - CGBP). Не стали исключением вопросы вознаграждения топ - менеджеров и членов совета директоров корпораций. Этот опыт был учтен в рекомендациях государственных органов в новом Кодексе корпоративного управления 2014 года.
Согласно рекомендациям IV главы Кодекса корпоративного управления, элементами системы вознаграждения членов совета директоров являются:
— фиксированное годовое вознаграждение, дифференцированное в зависимости от объема обязанностей ди-
ректора в совете директоров общества (председатель совета, член комитета, председатель комитета, старший независимый директор);
— владение акциями общества, как элемент долгосрочной мотивации членов совета директоров;
— компенсация расходов.
Рассмотрим несколько примеров практической реализации рекомендаций относительно вознаграждений членов совета директоров в некоторых российских компаниях.
Так, например, что касается фиксированной части вознаграждения, в ПАО «МегаФон» вознаграждение независимого члена Совета директоров за исполнение им соответствующих функций установлено в размере : 200 000 фунтов стерлингов. Причем вознаграждение независимым членам Совета директоров Общества, избранным на годовом Общем собрании акционеров Общества, выплачивается в следующем порядке:
— 50% от суммы вознаграждения выплачивается по истечении двух месяцев после избрания на должность/пост независимого члена в Совет директоров;
— 50% - выплачивается по истечении шести месяцев после избрания .
Размер вознаграждения других членов Совета директоров Общества за исполнение ими соответствующих функций установлен на уровне 40 000 долларов США. Размер вознаграждения Председателя Совета директоров Общества за исполнение им функций Председателя составляет 60 000 долларов США2.
Таким образом, ПАО «МегаФон» не выполняет рекомендации Минэкономразвития, относительно того, что фиксированную часть вознаграждения следует разделить на относительно невысокие квартальные выплаты и существенную одноразовую выплату в конце года, осуществляемую после оценки деятельности как совета директоров в целом, так и индивидуальной работы директора. В результате, в компании директор получает вознаграждение до того, как станет ясно насколько эффективно он выполнял свои функции в течение года.
В ПАО «ГМК «Норильский Никель» ежегодное вознаграждение неисполнительных членов Совета директоров складывается из следующих элементов:
— базовое вознаграждение - Ш$120,000;
— дополнительное вознаграждение за участие в работе одного из комитетов Совета директоров - ^$50,000
— дополнительное вознаграждение за руководство одним из комитетов Совета директоров - ^$150,000
— возмещение расходов.
Необходимо отметить, что в данной компании выполняется одна из рекомендаций Минэкономразвития относительно того, что в структуре вознаграждения неисполнительных членов Совета директоров Общества не могут использоваться бонусы, привязанные к операционным результатам Общества. Вместе с тем, не выполняется требование о раздробленности выплат фиксированного вознаграждения. Кроме того, при вознаграждении не учитывается персональное присутствие членов совета директоров на заседаниях данного органа управления. Этот факт также не соответствует рекомендациям п.4.2.1. Кодекса корпоративного управления
вестник банка России № 40 (1518) 18 апреля 2014 http://www.iia-ru.ru/files/documents_open/%D0%9A%D0%9A%D0%A3. pdf (дата обращения 10.12.2015 г.)
2Годовой отчет за 2013 год. http://corp.megafonm/ai/document/989/file/MegaFon_AR_2013_RUS.pdf Пункт 3 (Дата jбращения 5.09.2015)
о том, что выплата годового фиксированного вознаграждения в полном размере должна быть обусловлена определенным уровнем/показателем личного присутствия на заседаниях совета директоров по итогам года.
В этой связи в качестве положительного примера увязки личного участия в заседаниях совета директоров с фиксированной частью вознаграждения, можно привести ПАО «Аэрофлот». В этой компании фиксированная часть зависит от посещаемости заседаний Совета директоров и уменьшается на 5% за каждый пропуск заседания (физическое отсутствие), начиная с третьего заседания. Причем определенное уменьшение вознаграждения за непосещение распространяется и на председателя соответствующего комитета, равно как и на члена соответствующего комитета. Если же член Совета директоров принял участие в менее чем 50% заседаний Совета директоров (физическое отсутствие), фиксированная часть вознаграждения не выплачивается3. Вместе с тем следует отметить и некоторые несоответствия внутреннего положения о вознаграждении руководителей государственным нормативным документам. Например, отсутствует дробление выплат фиксированного вознаграждения.
Кроме того, в компании действует краткосрочная годовая мотивация членов Совета директоров в форме переменной части вознаграждения, которая зависит от динамики рыночной капитализации ПАО «Аэрофлот» в сравнении с динамикой индекса ММВБ. Так, если темп роста рыночной капитализации ПАО «Аэрофлот» за предшествующие сравнению 52 недели выше или равен темпу роста индекса ММВБ за аналогичный период, то показатель считается выполненным. Таким образом, наличие краткосрочной годовой мотивации в компании противоречит рекомендации Кодекса корпоративного управления п. 4.2.3. «Краткосрочная мотивация», в соответствии с которой не рекомендуется применение любых форм краткосрочной мотивации в отношении членов совета директоров (неисполнительных директоров), поскольку при этом нарушается принцип сближения материальных интересов директоров и долгосрочных интересов акционеров.
В отличие от рассмотренных выше компаний в ПАО АНК «Башнефть» базовое вознаграждение, в размере 100 000 долларов США, выплачивается в денежной форме за исполнение обязанностей члена Совета директоров Общества в течение корпоративного года ежеквартально равными долями. Также размер фиксированного вознаграждения дифференцирован в зависимости от объема обязанностей директора:
- за исполнение обязанностей Председателя Комитета Совета директоров Общества директорам выплачивается дополнительное вознаграждение в размере 10 000 долларов США за корпоративный год.
- за участие в заседаниях Комитетов Совета директоров членам Совета директоров Общества выплачивается дополнительное вознаграждение в размере 500долларов США за каждое заседание, но не более чем 2 000 долларов США за календарный квартал.
Также положительным моментом системы вознаграждения членов Совета директоров в ПАО АНК «Башнефть» является ежегодное осуществление оценки своей работы в
целом и индивидуальной работы членов Совета директоров в частности. Оценка включает в себя следующие составляющие:
— оценка работы Совета директоров на основании анкет членов Совета директоров, отражающих результаты деятельности по ключевым направлениям Совета директоров и его комитетов;
— оценка работы Совета директоров по методике «180 градусов» (оценка работника руководителем и непосредственно самим себя).
Таким образом, ПАО АНК «Башнефть» следует рекомендациям Минэкономразвития, делит фиксированную часть на относительно невысокие квартальные выплаты и существенную одноразовую выплату в конце года. Кроме того также, что фиксированное вознаграждение директора связано только с результативностью выполнения его функций и не связано с финансовыми показателями корпорации. Причем выявление результативности выполнения функций директора осуществляется посредством оценки деятельности как совета директоров в целом, так и индивидуальной работы директора.
Однако и в этой компании применяется краткосрочная мотивация и члены Совета директоров получают премию по итогам работы за год в зависимости от величины расчетной капитализации Общества, при наличии прибыли по стандартам МСФО. Размер премии определяется по следующей формуле:
5 = — * М *100%* СРС2 12 СРС1 ;
где: S - сумма премии;
ВВ - базовое вознаграждение;
М - период работы директора в составе Совета директоров Общества в течение корпоративного года (определяется как число полных календарных месяцев между датой избрания члена СД и датой следующего очередного ГОСА);
СРС1 - справедливая рыночная стоимость одной обыкновенной акции Общества по результатам независимой оценки по состоянию на начало корпоративного года.
СРС2 - справедливая рыночная стоимость одной обыкновенной акции Общества по результатам независимой оценки по состоянию на конец корпоративного года.
В ОАО «РусГидро» при расчете вознаграждения используется формула на основе базовой части вознаграждения, равной 900 тыс. рублей, с учетом общего количества заседаний Совета директоров за прошедший корпоративный год и количества заседаний, в которых член Совета директоров принимал участие:
5 = БЪа2а *100 * — 130 т ;
где: S - размер вознаграждения за участие в Совете директоров;
Bbaza - базовая часть вознаграждения;
п - количество заседаний Совета директоров (независимо от формы их проведения), в которых принимал участие член Совета директоров в период между годовыми общими собраниями акционеров;
3Основные положения действующей в ОАО «Аэрофлот» системы вознаграждения, компенсации и мотивации членов Совета директоров. http://www.annualreport2013.aeroflot.ru/ru/corporate-govemance-and-securities/corporate-governance/exec-и^е-Ьоа^ (Дата обращения 9.10.2015)
т - общее количество заседаний Совета директоров (независимо от формы их проведения) в период между годовыми общими собраниями акционеров.
Дополнительно к вознаграждению устанавливаются следующие надбавки: 30% — Председателю Совета директоров; 20% — Председателю Комитета Совета директоров; 10% — за членство в Комитете Совета директоров. Устанавливается что с учетом надбавок общий размер вознаграждения члену Совета директоров не может превышать 1 млн рублей.
Исходя из того, что например, в 2011 г. член Совета директоров в среднем получил 301524 руб. и Совет директоров провел 25 заседаний, то путем несложных вычислений можно получить, что усредненный член Совета директоров ОАО «РусГидро» пропустил 14 из 25 заседаний Совета директоров. Таким образом, эти несложные вычисления поднимают вопрос о степени формальности Совета директоров как института корпоративного управления в некоторых российских компаний.
В ОАО «ФСК ЕЭС» при расчете годового вознаграждения также используется формализованный подход, учитывающий количество заседаний, в которых принимал участие член Совета директоров. Но в отличие от ОАО «РусГидро» базовый размер вознаграждения в «ФСК ЕЭС» устанавливается исходя из выручки компании. Кроме того, вознаграждение выплачивается при условии получения Обществом чистой прибыли за отчетный период.
Что касается компенсационных расходов, таких как
Фонд вознаграждения по опци
транспортные расходы, расходы на проживание в гостинице, командировочные расходы, то они выплачиваются практически во всех корпорациях, хотя есть и исключения, например ОАО «РусГидро» и ОАО «ФСК ЕЭС».
Существенно различаются и политики компаний в области владения акциями. Например, в ПАО «ГМК «Норильский Никель» вместо наделения акциями членов Совета директоров с целью долгосрочной мотивации их деятельности и сближения интересов членов Совета директоров с интересами акционеров, руководителям рекомендуется инвестировать их собственные средства в акции Общества.
Интересной формой долгосрочной мотивации является Опционная программа ПАО «Аэрофлот», действующая в период с 01.01.2013 - 31.12.2015 гг. Общий объем Опционной программы эквивалентен 0,5% прироста капитализации ОАО «Аэрофлот за период её действия. В основе программы лежат два следующих показателя:
1. Прирост рыночной капитализации ОАО «Аэрофлот» за соответствующий год. Вес показателя составляет 50%;
2. Место ОАО в группе конкурентов по динамике капитализации за соответствующий год. Вес показателя также составляет 50%. Показатель включается только при положительной динамике капитализации ОАО «Аэрофлот».
Фонд вознаграждения по Опционной программе формируется по повышающей ступенчатой шкале в зависимости от значений показателей (Таблица 1).
Таблица 1.
ной программе ПАО «Аэрофлот»
Показатель 1 бонусного пула: Показатель 2 бонусного пула
Если капитализация ОАО «Аэрофлот» (vwap декабря соответствующего года) выше капитализации компании на первый торговый день соответствующего года на: (млн долл.) Начисляется фонд вознаграждения Опционной программы для Участников, % от прироста капитализации Место ОАО «Аэрофлот» в группе конкурентов по динамике капитали-зации за соответствующий год: Показатель 2 включается только при положительной динамике капитализации ОАО «Аэрофлот» за истекший год Начисляя фонд вознаграждения Опционной программы для Участников, % от прироста капитализации
>350 1,50 % Место в группе: 1 1,50 %
200-350 (включительно) 1,13 % Место в группе: 2 1,13 %
100-200 (включительно) 0,75 % Место в группе: 3 0,75 %
0-100 (включительно) 0,38 % Место в группе: 4 0,38 %
<0 0,00 % Место в группе: 5-6 0,00 %
Источник:
Необходимо отметить, что вознаграждение по Опционной программе выплачивается пропорционально фактическому размеру их фиксированного вознаграждения за период действия Опционной программы.
На рис. 1 приведены результаты исследования применения программ долгосрочной мотивации высшего руководст-
ва в корпорациях России. Они свидетельствуют о том, что такая форма мотивации не получила пока широкого распространения в отечественных компаниях и только 17% российских директоров ответили, что в их компаниях применяется трехлетний план долгосрочной мотивации. Большинство же (43%) ответило, что такие программы не применяются.
О 0,05 ОД ОД5 ОД ОД5 ОД ОД5 0,4 0Д5 ОД Рис.1. Применение долгосрочной программы мотивации высшего руководства корпораций в России4
Таким образом, можно сделать вывод, что в современной России отечественные компании находятся в стадии формирования системы вознаграждения членов совета директоров. Трудно найти корпорацию, которая бы полностью соответствовала всем требованиям регуляторов корпоративного управления в России.
Особенно это касается п.4.1. Главы IV Кодекса корпоративного управления о полной прозрачности всех материальных выгод, предоставляемых членам совета директоров, в виде четкого разъяснения применяемых подходов и принципов, а также детального раскрытия информации по всем видам выплат, льгот и привилегий, предоставляемых членам совета директоров за выполнение своих обязанностей.
Что касается реализации рекомендаций по долгосрочной мотивации членов совета директоров и наделения их акциями компании (п.4.2.4. Главы IV Кодекса корпоративного управления), то такие примеры вообще единичны.
Следует выделить еще один аспект негативного характера из области распределения доходов в российских компаниях, в частности размеров вознаграждений членов совета директоров и рядовых/остальных работников. Так в 2009 г. ОАО «Татнефть» вошла в топ-50 самых несправедливых компаний России. Средний доход руководства компании 1,1 млн.рублей более чем 45 раз превышал среднюю заработную плату рабочих - 26,2 тыс. рублей. И ОАО «Татнефть» является не исключением, так как российские компании явно не уступают иностранным компаниям по размерам вознаграждений директоров (рисунок 2).
4 Швырков О.Г. Тенденции и проблемы в работе советов директоров российских и зарубежных компаний // Акционерное общество: вопросы корпоративного управления. 2014, №12. С.28-40. (39).
Рис.2. Средний размер вознаграждения директора, €5.
Одним из важнейших направлений деятельности высшего руководства любой компании является создание условий для высокопроизводительного труда сотрудников. И в этой связи необходимо остановиться на проблеме, которая на первый взгляд не имеет прямого отношения к рассматриваемой в статье проблеме. Согласно расчетам экспертов Strategy Partners, средний уровень производительности труда в российской экономике в целом составляет лишь 17% от уровня США. По оценкам McKinsey производительность в производстве стали в России составляет 33% от уровня США, в розничной торговле - 31%, в банках - 21%, в производстве электричества - 25%.6 При этом уровень вознаграждения высшего руководства в российских компаниях в 2012 году практически достиг американского, а темпы его роста за последние 10 лет были выше, чем в США и Великобритании. Таким образом, существующая система мотивации обеспечивает рост вознаграждения руководства корпораций без достижения значимых результатов возглавляемых ими компаний, что является тревожным явлением в практике корпоративного управления России.
Список использованной литературы:
1. Беликов И.В. Совет директоров - ключевой ресурс эффективности и устойчивости компании.// Акционерное общество: вопросы корпоративного управления, 2014,№1.
2. Кодекс корпоративного управления // Вестник банка России № 40 (1518) 18 апреля 2014 http://www.iia-ru.ru/ files/documents_open/%D0%9A%D0%9A%D0%A3.pdf (дата обращения 10.12.2015 г.)
3. Кузнецов М.Е., Федоров О.Р., Михеев А.А. Долгосрочная мотивация членов органов управления в компаниях с государственным участием. // Акционерное общество: вопросы корпоративного управления, 2015, №9.
4. Швырков О.Г. Тенденции и проблемы в работе советов директоров российских и зарубежных компаний // Акционерное общество: вопросы корпоративного управления. 2014, №12.
5. Основные положения действующей в ОАО «Аэрофлот» системы вознаграждения, компенсации и мотивации членов Совета директоров. http://www.annualreport2013. aeroflot.ru/ru/corporate-governance-and-securities/corporate-govemance/executive-board/ (Дата обращения 9.11.2015)
6. Годовой отчет за 2013 год. http://corp.megafon.ru/ai/ document/989/file/MegaFon_AR_2013_RUS.pdf Пункт 3
(Дата обращения 5.11.2015)
5Кузнецов М.Е., Федоров О.Р., Михеев А.А. Долгосрочная мотивация членов органов управления в компаниях с государственным участием. // Акционерное общество: вопросы корпоративного управления, 2015, №9. С.60-75 (65).
6Беликов И.В. Совет директоров - ключевой ресурс эффективности и устойчивости компании.// Акционерное общество: вопросы корпоративного управления, 2014,№1. С 56-61. (58).
