CC BY
121ЛИДЕРСТВО И МЕНЕДЖМЕНТ
Том 4 • Номер 3 • Июль-сентябрь 2017 ISSN 2410-1664
Leadership and Management
>
Креативная экономика
издательство
Финансовые аспекты системы вознаграждения сотрудников компаний
В данной статье рассматриваются современные подходы к формированию компенсационного пакета и эволюция его структуры. На примере различных исследований демонстрируется все более проявляющаяся как на Западе, так и в России тенденция увеличения переменной части заработной платы. Становятся популярными способы ее формирования на основе KPI (ключевых показателей эффективности). Для представителей высшего уровня управления характерно применение финансовых индикаторов (стоимостных или бухгалтерских), к примеру, таких, как экономическая добавленная стоимость. В последнее время также получили развитие системы долгосрочного вознаграждения работников, основанные на широком применении различных опционных программ и отложенных бонусов. В этом контексте описаны технологии использования банков бонусов, при которых бонусы выплачиваются только в условиях успешной деятельности компании. Также в данной статье проанализированы три основных вида опционных программ: бесплатное предоставление акций/опционов, классические опционы и фантомные опционные программы.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: компенсационный пакет, программа долгосрочного вознаграждения, опционная программа, банк бонусов, EVA
Мзоков А.Р. 1
1 Московский государственный университет им. М.В. Ломоносова, Москва, Россия АННОТАЦИЯ:
Financial aspects of a system of company's staff remuneration
Mzokov A.R. 1
1 Lomonosov Moscow State University, Russia
Введение
егодня наверняка ни для кого не будет секретом достоверность утверждения: «кадры решают все». И, по всей видимости, вряд ли работодатель, желающий сэкономить на своем топ-менеджменте, добьется успеха в своей деятельности. В связи с этим резко возрастает роль HR-cлужбы в компании. Помимо таких традиционных видов деятельности, как учет и оценка рабочей силы, делопроизводство, HR-отдел занимается поиском специалистов с требующейся сейчас и в будущем квалификацией, обучением и развитием персонала, а также построением
комплексной системы мотивации сотрудников, включая разработку различных способов денежного вознаграждения.
С одной стороны, высокий уровень оплаты труда создает дополнительные затраты, которые ложатся на плечи предпринимателя, а с другой - мотивирует работников и побуждает их к более эффективному и точному исполнению своих обязанностей, что в конечном счете способствует достижению желаемых финансовых показателей и максимизации прибыли.
Формирование компенсационного пакета и его структура
При планировании оплаты работников целесообразно выделять группы участников системы вознаграждения в соответствии с уровнем принимаемых ими решений в компании. Так, Совет директоров и его комитеты, аудиторы и топ-менеджмент (CEO, COO, CFO и другие), разрабатывающие стратегию организации и решения которых характеризуются долгосрочным характером и затрагиванием интересов большого количества стейкхолдеров, относятся к первой категории сотрудников организации. При составлении системы их вознаграждения превалируют долгосрочные схемы и накопительные бонусы. Вторая группа - это работники подразделений, реализующие выработанную сверху стратегию и выполняющие конкретные виды деятельности, необходимые для осуществления этих планов. При разработке же их системы вознаг-
ABSTRACT:_
The article considers modern approaches to the compensation package formation and to the evolution of its structure. Using various studies we show western and Russian companies' trend of increasing variable salary part. The ways of its formation based on KPI (key performance indicators) become popular It is typical for senior level management to be paid according to the company's financial indicators (value-based or accounting) such as Economic Value Added. Long-term employee remuneration systems based on wide application of stock option programs and deferred bonuses have become widely spread recently. In this context we describe the technologies for the use of banks of bonuses, according to which bonuses are paid only in the periods when the company is successful. The article also analyses three main types of option programs such as free stock / options, classic options and phantom options programs.
KEYWORDS: compensation package, long-term remuneration program, stock option program, bank of bonuses, EVA.
JEL Classification: M12, M52 Received: 15.07.2017 / Published: 30.09.2017
© Author(s) / Publication: CREATIVE ECONOMY Publishers For correspondence: Mzokov A.R. (azamat.mzokov.970mail.ru)
CITATION:_
Mzokov A.R. (2017) Finansovye aspekty sistemy voznagrazhdeniya sotrudnikov kompaniy [Financial aspects of a system of company's staff remuneration ]. Liderstvo i menedzhment. 4. (3). - 139-151. doi: 10.18334/lim.4.3.38179
раждения ее переменная часть увязывается с KPI (ключевыми показателями эффективности) [1, с. 634-635] (Berzon, 2014).
Компенсационной пакет должен соответствовать потребностям сотрудников организации и быть сбалансированным, включая различные виды вознаграждений. При его составлении прежде всего необходимо тщательно проанализировать индивидуальные характеристики работников и их мотивационные профили. Компенсационный пакет может включать: 1) фиксированную часть (базовые оклады; доплаты и надбавки постоянного характера, к примеру, за наличие особых квалификаций, превышающих требования к занимаемой должности); 2) переменную часть (премии, бонусы, комиссионные); 3) дополнительные льготы; 4) программы нематериальной мотивации; 5) другие выплаты. При этом дополнительные льготы довольно часто пересекаются с нематериальной мотивацией, которая может преследовать иные цели стимулирования сотрудников - вовлечение в коллектив и корпоративную культуру компании, создание чувства сопричастности к успехам фирмы и так далее. Примерами последнего могут выступать конкурсы на лучших работников в различных номинациях, участие в работе комитетов, комиссий и корпоративный отдых с коллегами. Дополнительные же льготы включают предоставление служебной машины, оплату транспортных расходов, скидки на продукцию и услуги компании и бесплатные билеты на различные мероприятия. Сегодня этот набор либо фиксируется руководством компании (фиксированная система), либо может быть введена гибкая система, так называемый принцип «кафетерия», когда самому работнику предоставляется возможность выбрать желаемую льготу из целого меню, величина которого часто измеряется в баллах, зависит от грейда и (или) результатов работы [2, с. 327-329] (Pugachev, 2011).
В России размер денежного вознаграждения, как правило, определяется при помощи 5 ключевых показателей: ситуация на рынке труда и размер оплаты у конкурентов; особенности отрасли; сложность управления компанией, учитывая ее размеры, темпы роста и длительность существования, разнообразие видов продукции или направлений деятельности, наличие нематериальных активов и НИОКР, а также географической диверсификации; так называемые «игры получателей», препятствующих объективной оценке вклада работника в деятельность организации и способствующих получению «левого» заработка; котировка акций.
По данным исследования компании PwC (Global Equity Incentives Survey) в 2005
ОБ АВТОРЕ:_
Мзоков Азамат Русланович, студент 2 курса, кафедра финансового менеджмента, факультет государственного управления (azamat.mzokov.970mai[.ru]
ЦИТИРОВАТЬ СТАТЬЮ:_
Мзоков А.Р. Финансовые аспекты системы вознаграждения сотрудников компаний // Лидерство и менеджмент. - 2017. - Том 4. - № 3. - С. 139-151. doi: 1Q.18334/Lim.4.3.38179
г. базовая заработная плата руководителей в среднем составляла 37% суммы общего денежного вознаграждения, бонус - 23%, а долгосрочное вознаграждение - 40% [1, с. 635-636] (Berzon, 2014). Эта тенденция сохраняется и сегодня и даже проявляется еще в большей степени.
В более позднем исследовании «Korn Ferry Hay Group 2015/2016 CEO compensation study» глобальной консалтинговой компании в сфере управления персоналом и организацией «KornFerry», в 2015 году объявившей о слиянии с HayGroup, был проанализирован процесс эволюции компенсационного пакета генеральных директоров с 2011 по 2015 г. на выборке из 300 крупнейших компаний мира. Так, в 2015 г. в структуру (прямого) вознаграждения СЕО вошли: заработная плата - 14%, ежегодные бонусы -21%, опционы на акции - 16%, акции с ограничениями - 16% и выплаты за высокие показатели производительности - 33%. По сравнению с предыдущим годом совокупное вознаграждение генеральных директоров изменилось следующим образом: базовый оклад вырос на 2,3%, долгосрочная часть вознаграждения увеличилась на 5,1%, общее прямое вознаграждение прибавило 2,7%, а общее (с учетом дополнительных льгот) вознаграждение уменьшилось на 0,1% [3, с. 3-12] (рис. 1).
Вышеупомянутую тенденцию роста переменной части заработной платы можно наблюдать и на примере российских компаний. Во многом это может объясняться сравнительно высоким уровнем текучести персонала в нашей стране. В 2014 г. международной сетью компаний в области консалтинга и аудита PwC было проведено исследование «HR-Barometer Regional Survey», которое демонстрирует уровень текучести кадров в России на примере 183 компаний из 8 федеральных округов и 25 субъектов РФ. Наибольший вес (около 30%) в выборке имеют организации финансового сектора (Banking industry and capital markets, Insurance, Asset management). Так, в 2013 г. средний уровень текучести персонала по федеральным округам составил 17,8%, а наибольший зафиксирован в Дальневосточном федеральном округе (29%). По России наивысшее значение этого индикатора установлено в Калининградской области - 46%, в Алтайском крае - 37%, один же из наиболее низких - в Москве (13%) [4, с. 3-11] (рис. 2).
К примеру, в 2014 г. каждый из 17 топ-менеджеров компании «Газпром» в среднем получил по 150 млн рублей в год, из которых на зарплату приходится всего треть, а остальная часть - это премия (60%) и иные виды вознаграждений. В этом же году, как и в следующем, первою строчку в рейтинге РБК заняла компания «Роснефть» со средней численностью членов Правления 13 или, соответственно, 12 человек. В 2014 г. каждому из них в среднем было выплачено по 215,3 млн руб., в структуре вознаграждения: зарплата - 27%, премия - 43% и иные выплаты - 30% [5]. А в 2015 г. пресс-служба ОАО «НК «Роснефть»» объявила, что вознаграждение членов Правления составило 3,7 млрд рублей. Также отмечается, что основную сумму составляют годовой бонус и выплаты топ-менеджерам, получившим государственные награды и специальные премии за особые достижения. Размер первого зависит от выполнения KPI, которые
Рисунок 1. Эволюция структуры совокупного прямого вознаграждения CEO Источник: [3, с. 4].
Рисунок 2. Средний уровень текучести персонала в федеральных округах РФ Источник: [4, с. 11].
определяются в соответствии с рекомендациями Министерства экономического развития РФ и утверждаются Советом директоров компании [6].
В зарубежных организациях наблюдается еще большее разнообразие видов денежного вознаграждения топ-менеджеров. По результатам исследования Wall Street Journal «How Much Do Top CEOs Make?», в котором изучается компенсационный пакет генеральных директоров ведущих компаний, представленных в индексе S&P 500, в 2016 г. третью строчку в рейтинге по отрасли занимает CEO крупнейшего в мире инвестиционного банка «Goldman Sachs» Lloyd C. Blankfein. В структуру его вознаграждения включены выплаты в виде акций компании, составляющие около 69%,
CEO Pay Breakdown:
Fiscal Year ■ Salary Bonus and Non-Equity Incentives ■ Stock Awards ■ Option Awards ■ Oeterred Pay, Pension Gains B Other Total Pay
2016 S20.2 Million
2015 322.6 Million
2014 $22.2 Million
2013 S19.9 Million
2012
Million
Рисунок 3. Структура вознаграждения Lloyd C. Blankfein в 2016 г. Источник: [7] (Lightner, Francis, 2017).
бонусы - около 20%, а заработная плата всего - 10% [7] (Lightner, Francis, 2017) (рис. 3).
Планируемый размер переменной части заработной платы, как правило, определяется в процентном отношении к годовому вознаграждению. Для высшего уровня управления типичным является мультипликатор, равный 1-1,5, для низшего уровня же - 0,2-0,3 [1, с. 637] (Berzon,2014).
Формирование системы вознаграждения на основе KPI
В последнее время стали достаточно популярными системы формирования бонусной части вознаграждения на основе ключевых показателей эффективности (KPI). Это подтверждают результаты исследования компании KornFerry, более подробно описанные выше: «performanceawards» выросли за пять лет с 25 до 33%.
Для каждого уровня управления свойствен свой набор показателей, и с его понижением растет доля нефинансовых индикаторов достижения целей. Так, для публичных компаний характерно использование стоимостных (value- ormarket-based) показателей, определяемых на фондовом рынке, к примеру, таких, как темп роста капитализации, Tobin'sQ или EVA. Для непубличных же KPI часто выступают бухгалтерские (accounting) индикаторы: EBIT, EBITDA, ROA, ROE или чистая прибыль [8, с. 12] (Bogatyrev, 2016).
Вознаграждение, рассчитываемое на базе показателя EVA (EconomicValueAdded), довольно широко используется западными фирмами, применяющими на практике запатентованную концепцию экономической добавленной стоимости, разработанную основателями международной компании в области стратегического консультирования и управления на основе стоимости «Stern Stewart & Co» Джоэлом Стерном и Беннеттом Стюартом. Суть EVA сводится к тому, что фирме необходимо генери-
ровать потоки свободных денежных средств, приносящих прибыль, превосходящую требуемую норму доходности. Экономическая добавленная стоимость - показатель экономической прибыли, рассчитываемый как разница между чистой операционной прибылью после вычета налогов (NOPAT) и платы за весь инвестированный в компанию капитал, учитывая специальные поправки к прибыли и капиталу, называемые эквивалентами собственного капитала в концепции EconomicValueAdded.
EVA = NOPATee - WACC-CEee,
где NOPATee (Net operating profit after tax) - посленалоговая операционная прибыль, скорректированная; WACC (Weighted Average Cost of Capital) - средневзвешенные затраты на капитал; CEee (Capital Employed) - сумма инвестированного капитала, скорректированная [9, c. 103-105] (Ivashkovskaya, Kukina, Penkina, 2010).
В отличие от традиционных схем переменного вознаграждения, лимитированных по сумме, получаемой менеджером, EVA-вознаграждение строится линейно от базового показателя оценки и не имеет верхней границы. Таким образом, реализуется система неограниченного поощрения руководителей за особые успехи и наказание за ошибки и промахи. Существует несколько способов применения экономической добавленной стоимости при расчёте бонусного вознаграждения. Первый характеризуется линейным ростом переменной части от текущего финансового результата (EVA): Бонус = K-EVA, где К - коэффициент участия, обычно находящийся в пределах от 0,2 до 5% (в зависимости от занимаемого уровня управления). Так, для нижнего звена он равен нулю, а для среднего обычно устанавливается на отметке 2%. К примеру, если в текущем году EVA достигла значения 100 млн руб., то управленец получит 100-0,2 = 20 млн руб. Другой способ использования EconomicValueAdded -приростной подход к бонусному вознаграждению, учитывающий как результаты текущего года, так и прошлых периодов.
Годовой бонус = k1EVA + k2AEVA,
где k1 - коэффициент участия в созданной за период стоимости EVA (k1 равен 0, если EVA отрицателен); k2 - коэффициент участия в росте EVA; AEVA - изменение EVA за период.
В этой формуле динамике показателя отдается большее значение, чем его абсолютной величине, поэтому . Второе слагаемое в равенстве (k2>k1) поощряет работников за улучшение результатов деятельности. Поэтому даже если EVA отрицателен, то менеджеры могут получить приличные бонусы в случае увеличения стоимости путем сокращения убытков. И, как уже было сказано, в отличие от традиционных схем, в этом случае нет ни верхней, ни нижней границы. Чем больше усилий вкладывают руководители, тем большее вознаграждение они получают. Например, если k1 = 2%,
к2 = 25%, ЕУА2015 = 100 млн, ЕУА2016 = 200 млн то годовой бонус за 2015 г. будет равен 2 млн, а за 2016 г. составляет: 0,02-200 + 0,25-100 = 29 млн [1, с. 638-639] ^топ, 2014).
Долгосрочные системы вознаграждения
Идея связки текущего вознаграждения и долгосрочных результатов реализуется при помощи введения так называемого банка бонусов (рис. 4).
В этой схеме бонус не выплачивается в полном размере, а проходит через гипотетический банк, в котором оседает часть заработка. Подобный банковский счет из года в год корректируется путем добавления или снятия денежных средств. Основной чертой бонус-банка является то, что дополнительное вознаграждение выплачивается только в случае успешной деятельности, и до тех пор они накапливаются. В связи с этим отсроченные денежные платежи удлиняют горизонт оценки решений, принимаемых менеджерами, и уменьшают вероятность ориентации работников на достижение краткосрочных целей (в ущерб стратегических) ради получения большего текущего компенсационного пакета. Они получили особое распространение после финансового кризиса 2008-2009 гг. Так, FinancialStabilityBoard дает следующие рекомендации
Рисунок 4. Разнообразие долгосрочных денежных форм вознаграждения Источник: [1, с. 640] (Berzon, 2014).
как относительно управленцев высшего звена, так и других работников, деятельность которых оказывает существенное влияние на подверженность фирмы риску: значительную долю переменной части компенсационного пакета, достигающую 40-60%, должны составлять отложенные платежи. С возрастанием уровня управления и ответственности работника увеличивается отложенная часть. Так, для управленцев высшего звена и наиболее высокооплачиваемых работников процент отложенных платежей должен быть значительно выше и составлять до 60% [10, с. 3].
Установление связей между долгосрочным принятием решений и системой вознаграждения особенно важны для компаний, применяющих концепцию управления стоимостью. Один из довольно популярных методов - это передача акций компании в собственность топ-менеджеров или опционные программы. Сложной, но достаточно эффективной является система вознаграждения, основанная на банке бонусов с отложенными платежами, привязанных к динамике цен на акции и расчетным величинам, реагирующим на изменение акционерной стоимости.
Многие исследования как раз посвящены анализу влияния доли собственности менеджеров на стоимость компании. В соответствии с их результатами оптимальным уровнем акционерного капитала, находящегося в руках руководителей компании, являются два диапазона: 0-5% и более 25%. В промежутке же от 5 до 25% происходит так называемое «окапывание» менеджеров [1, с. 641] (Berzon, 2014).
Существующие виды опционных программ
Фондовый опцион дает право участнику программы (менеджеру, члену совета директоров) купить акцию компании по определенной цене в течение фиксированного периода времени. Как в России, так и на Западе распространены три основных вида программ вознаграждения сотрудников акциями/опционами: бесплатное представление акций, классические опционные программы и фантомные опционы. В рамках первого подхода компания предоставляет сотруднику акции компании с ограниченным правом распоряжения («акции с ограничениями»), т.е. без возможности продать или передать другому лицу до тех пор, пока не будут выполнены поставленные условия или не истечет определенный срок. Также возможен вариант, при котором работники получают пакет ценных бумаг (наградные акции или акции с «условиями») в случае выполнения индивидуальных и (или) корпоративных показателей за период программы. Классические опционные программы дают право сотрудникам организации купить акции по заранее фиксированной цене. Как правило, цена исполнения устанавливается на уровне текущей рыночной стоимости этой долевой ценной бумаги. Тем не менее существуют и другие варианты: дисконтные опционы (цена исполнения ниже рыночной); премиальные (выше текущей биржевой); индексные (цена привязана к отраслевому или рыночному индексу).
По данным исследования «Программы вознаграждения сотрудников акциями/
опционами в российской технологической индустрии», проведенного площадкой RusBase совместно с компанией Ernst & Young и Министерством связи и массовых коммуникаций РФ в 2014 году, 22% компаний из технологического сектора используют акции и опционы для мотивации своего персонала, преследуя различные цели (рис. 5), 50% респондентов же не применяли подобные программы, но планируют это в будущем. Среди участников опроса наиболее высокой популярностью пользуется первый подход - «бесплатное предоставление акций». Им воспользовались 55% респондентов, имеющих соответствующие программы вознаграждения. Классические опционы также широко используются - 45% компаний. А фантомные программы с выплатами в денежной форме применяют только 9% опрошенных (рис. 3). Вместе с этим довольно часто применяется методика вестинга (русский эквивалент этого термина пока не устоялся). Последнее подразумевает предоставление сотруднику права на определенное вознаграждение, закрепленное за ним в устной или договорной форме в начале соответствующей программы. При этом работник не просто получает бонус, а буквально «зарабатывает» его. В технологическом секторе типичным является следующий график вестинга: V часть пакета акций/опционов выдается через 1 год после начала гранта, а оставшаяся часть - ежемесячно или поквартально равными долями в течение последующих 3 лет. Подобную методику применяют 100% респондентов, использующих программы мотивации, предусматривающие предоставление сотрудникам акций/опционов [11, с. 2-7].
Интересной модификацией являются опционные контракты, закрепляющие акции за участником, но не дающие окончательного права на переход в собственность. Подобные виртуальные системы поощрения представляют собой реализацию плана наделения «фантомными акциями». При этом вознаграждение связано с динамикой курса данных ценных бумаг (выплаты менеджерам соответствуют росту стоимости пакета акций во времени) и выплачиваемыми дивидендами. При помощи использования «фантомных акций» снимается проблема размывания капитала при высокой текучести кадров, а также поддерживается высокая доля свободно обращаемых цен-
Рисунок 5. Цели применения программ вознаграждения акциями/опционами Источник: [11, с. 8].
ных бумаг. Подобные схемы используются в рамках системы мотивации руководства группы «Аэрофлот». Так, срок одной из программ составлял 3 года, ее участниками стали 60 представителей управленческого звена, включая генерального директора и членов правления. Объем задействованных в опционной программе средств достигал эквивалента 3% прироста капитализации ПАО «Аэрофлот», а условиями премирования были следующие: удвоение капитализации и достижение целевого размера капитализации к концу программы - 50%; динамика капитализации по сравнению с пятью основными конкурентами - 50%. Предполагалось, что средства выплачиваются ежегодно, но основные выплаты приходятся на период после завершения программы [12, с. 70] (Kuznetsov, 2015) (табл.).
Таблица
Система мотивации руководства Группы «Аэрофлот»
Описание
Формат программы Фантомный опцион - т. е. денежная премия, привязанная к динамике капитализации и курса акций компании
Объем программы Эквивалент 3,0% прироста капитализации ПАО «Аэрофлот»
Сроки программы 3 года (01.01.2013 - 31.12.2015 гг.)
Участники Менеджмент (около 60 чел.): - Генеральный директор - Правление + главный бухгалтер - Директора департаментов
Условия премирования 1) Удвоение капитализации и достижение целевого размера капитализации к концу программы - 50% 2) Динамика капитализации по сравнению с пятью основными конкурентами - 50%
Условия выплаты Есть годовые выплаты, основная часть выплат - после завершения программы
Источник: [12, с. 70] (Кигпегэоу, 2015).
Заключение
Таким образом, эффективность системы вознаграждения в значительной степени влияет на уровень мотивированности персонала, от чего в большой мере зависит способность компании достигать намеченных целей и желаемых финансовых показателей. Возрастает роль переменной части заработной платы, доля которой порой может достигать более 60%. Также на сегодняшний день набирают популярность способы формирования бонусной части вознаграждения на основе КР1 (к примеру,
EVA) и долгосрочные системы вознаграждения, включая различные опционные программы и отложенные платежи, позволяющие увеличить горизонт оценки принимаемых менеджерами решений и снизить вероятность их ориентации на достижение краткосрочных целей.
ИСТОЧНИКИ:
1. Берзон Н.И. Финансовый менеджмент. / учебник. под ред. Н.И. Берзона, Т.В. Тепловой. - М. : КНОРУС, 2014. - 654 с.
2. Пугачев В.П. Мотивация трудовой деятельности. / учебное пособие. - М. : ИНФРА-М, 2011. - 394 с.
3. Korn Ferry Hay Group 2015/2016 CEO compensation study. Korn Ferry. [Электронный
ресурс]. URL: http://www.kornferry.com/media/sidebar_downloads/KFHG_2015-2016_CE0_Comp_Study.pdf.
4. HR-Barometer 2014 : Regional Survey. WC Russia. [Электронный ресурс]. URL: http://
www.pwc.ru/en/hr-consulting/publications/assets/hr-barometr_report_2014_min_2. pdf.
5. Русяева П. Исследование РБК: сколько получают топ-менеджеры госкомпаний. Рбк.
[Электронный ресурс]. URL: http://www.rbc.ru/special/society/17/02/2015/54e2f3139 a79474577b095b7.
6. Комментарий Компании о доходах членов Правления ОАО «НК «Роснефть» : пресс-
релиз. Роснефть. [Электронный ресурс]. URL: https://www.rosneft.ru/press/news/ item/180601/.
7. Lightner R., Francis T. How Much Do Top CEOs Make?. The Wall Street Journal.
[Электронный ресурс]. URL: http://graphics.wsj.com/ceo-salary-vs-company-performance/.
8. Bogatyrev K. // Journal of Corporate Finance. - 2016. - № 1(37). - p. 5-22. - URL: http://
cyberleninka.ru/article/n/top-management-compensation-and-performance-in-russian-companies.
9. Ивашковская И.В., Кукина Е.Б., Пенкина И.В. // Корпоративные финансы. - 2010. -
№ 2(14). - c. 103-108. - url: https://www.hse.ru/pubs/share/direct/document/64560978.
10. FSB Principles for Sound Compensation Practices : Implementation Standards. Financial Stability Board. [Электронный ресурс]. URL: http://www.fsb.org/wp-content/uploads/ r_090925c.pdf.
11. Программы вознаграждения сотрудников акциями/опционами в российской технологической индустрии. RusBase, Ernst&Young, Министерство связи и массовых коммуникаций РФ. [Электронный ресурс]. URL: http://www.ey.com/Publication/ vwLUAssets/EY-esop-report-2014-rus/%24FILE/EY-esop-report-2014-rus.pdf.
12. Кузнецов М. Е. // Акционерное общество: Вопросы корпоративного управления. -2015. - № 9. - c. 70. - url: http://mgimo.ru/files2/2015_09/up24/file_2bf6f6046ab8d8c9 444f0abd5a14fafc.pdf.
REFERENCES:
Berzon N.I. (2014). Finansovyy menedzhment [Financial management] M.: KNORUS. (in Russian).
Bogatyrev K. (2016). Top management compensation and performance in Russian companies Journal of Corporate Finance. (1(37)). 5-22.
FSB Principles for Sound Compensation Practices : Implementation StandardsFinancial Stability Board. Retrieved from http://www.fsb.org/wp-content/uploads/r_090925c. pdf
HR-Barometer 2014 : Regional SurveyWC Russia. Retrieved from http://www.pwc.ru/ en/hr-consulting/publications/assets/hr-barometr_report_2014_min_2.pdf
Ivashkovskaya I.V., Kukina E.B., Penkina I.V. (2010). Ekonomicheskaya dobavlennaya stoimost. Kontseptsii. Podkhody. Instrumenty [Economic value added. Concepts. Approaches. Instruments]. Corporate finance. (2(14)). 103-108. (in Russian).
Korn Ferry Hay Group 2015/2016 CEO compensation studyKorn Ferry. Retrieved from http://www.kornferry.com/media/sidebar_downloads/KFHG_2015-2016_ CEO_Comp_Study.pdf
Kuznetsov M. E. (2015). Dolgosrochnaya motivatsiya chlenov organov upravleniya v kompaniyakh s gosudarstvennym uchastiem [Long-term motivation of members of governing bodies in companies with state participation]. Aktsionernoe obschestvo: Voprosy korporativnogo upravleniya. (9). 70. (in Russian).
Lightner R., Francis T. How Much Do Top CEOs Make?The Wall Street Journal. Retrieved from http://graphics.wsj.com/ceo-salary-vs-company-performance/
Pugachev V.P. (2011). Motivatsiya trudovoy deyatelnosti [Motivation of labor activity] M.: INFRA-M. (in Russian).
