CC BY
143
МОДЕРНИЗАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ МОТИВАЦИОННОЙ ФУНКЦИИ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ:
ОТЕЧЕСТВЕННЫЙ И ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ
В.Н. Ходыревская, А.А. Никулин
Аннотация. В статье рассматривается проблема долгосрочной экономической мотивации сотрудников организации, в том числе наиболее распространенные формы долгосрочного стимулирования руководителей высшего звена, а также раскрываются возможность и ограничения системы опционов как наиболее распространенной в современных условиях системы стимулирования труда.
Ключевые слова: опцион, акция, система долгосрочного стимулирования, опционные программы.
Появление новых финансовых инструментов, платежных средств, акционирование значительной части предприятий промышленности, радикальные преобразования в структуре производимой продукции, нарастание конкуренции, наконец, неизбежная в условиях рынка диверсификация деятельности как одно из непременных условий финансовой стабильности, риск банкротства, масштабы и сложность решения налоговых проблем, повышение роли акций и опционов в разработке схем оплаты и стимулирования труда работников, новые критерии оценки инвестиционных решений - все это рождает более сложные, а порой совсем новые для большинства предприятий проблемы долгосрочной мотивации труда работников в системе организации оплаты труда.
Аграрно-промышленный комплекс является одним из основных компонентов российской экономики, обеспечивающих ее безопасность, который осуществляет свое движение в условиях интенсивных трансформационных процессов. Признавая трансформационный характер экономической системы аграрного сектора, В. Н. Неганова выделяет пять этапов трансформации сложившегося порядка развития основного производства, а также в определенной степени основных фондов, рабочей силы, обмена и потребления: деструкции (1990— 1995), стагнации (1996-1998), явных структурных изменений (1999-2001), регресса (2002-2005), системного кризиса (2006-2010) [1. - С. 34-44].
Системный анализ содержания каждого этапа, обязывающий принимать во внимание изменяемость экономической системы, ее способности к совершенствованию, замене элементов, накапливанию информации, позволила выявить смену тенденций в направлениях развития.
В частности, в сельском хозяйстве увеличились неденежные формы расчетов с работниками своих предприятий в счет оплаты труда до 12% - это во-первых; во-вторых, значительные структурные изменения связаны с началом концентрации собственности; в-третьих, повысилась интенсивность труда, что равносильно увеличению его продолжительности, сельское хозяйство становится все более мелкотоварным, менее конкурентоспособным, все большая часть продукции производится с использованием ручного труда, масштабы бедности в сельской местности превышали к 2000 году допустимую границу почти в 6 раз, усиливается дифференциация сельского населения по доходам; в-четвертых, уровень оплаты труда в сельском хозяйстве в 2003 году был меньше, чем у работников финансовых структур, в 7 раз, газовой промышленности - в 10 раз; в-пятых, происходят массовые процедуры банкротства товаропроизводителей (за период 2003-2007 гг. этой процедуре были подвергнуты более 20 тысяч сельхозорганизаций), что ведет к усугублению бедности в сельской местности (к 2007 году 30% работников
сельхозорганизаций имеют заработную плату ниже МРОТ, а 50% работников не имеют и прожиточного минимума).
Таким образом, нельзя не видеть, что экономическое положение сельхозорганизаций характеризуется неустойчивостью, негарантированностью доходов. Вместе с тем для динамичного развития АПК очевидно, что поступательность и прогрессивность в стимулировании труда - одно из непременных и очень важных условий устойчивого развития сельхозорганизации.
В условиях рынка оплата труда зависит всецело от объемов реализованной продукции (товаров, услуг), которые могут систематически меняться. В связи с этим, авторы разделяет мнение В.Н. Белкина и Н. А. Белкиной, о том, что возможности оплаты труда могут колебаться. Внутри организации большинство работников (кроме сдельщиков) вознаграждаются вне зависимости от итогов своего труда, трудового вклада, налицо явное противоречие двух систем стимулирования труда: внешняя система стимулирования сельхозорганиза-ций имеет явно выраженный рыночный характер, а внутренняя противоречит рыночным принципам, она взята целиком из плановой системы трудовых отношений [1. - С. 284-285].
Решающая роль в разработке и внедрении современных систем стимулирования труда в системе АПК связана с целенаправленным воздействием на поведение работника посредством влияния на условия его жизнедеятельности с использованием мотивов, движущих его деятельность.
Чтобы сотрудник был заинтересован в успехе организации, нужно превратить его из наемного работника в собственника. Как показывает мировой опыт, сделать это можно, например, с помощью опционов. Система опционов уже начинает приживаться в России. Эта система позволяет напрямую увязать результаты работы людей с результатами работы организации в целом. Опционная схема выгодна и работодателю, и наемному работнику. Организация, таким образом, удерживает сотрудника, ведь опционные программы рассчитаны в среднем на 5-7 лет. Применив такую схему мотивации, можно сэкономить на повышении зарплаты. А сотрудники, в свою очередь, получают возможность неплохо заработать. Зарплата и премии мотивируют персонал «здесь и сейчас», а опцион, напротив, настраивает на серьезную работу, на перспективу. С одной стороны, это деньги, с другой - уважение и признание твоих заслуг перед организацией.
Согласно Федеральному закону от 22.04.1996 № 39-ФЗ «О рынке ценных бумаг», опцион - это эмиссионная ценная бумага, которая предоставляет ее владельцу право на покупку по предусмотренной цене и в предусмотренный срок определенного количества акций эмитента при условии наступления определенных условий. Опцион на акции является именным и зачастую составляет значительную часть компенсационного пакета работников, руководящего состава компании. Суть опционных программ заключается в том, что компания передает или продает менеджеру пакет собственных акций, в результате чего он наряду с собственниками бизнеса заинтересован в росте рыночной стоимости компании. Традиционно участниками таких программ становятся только менеджеры высшего звена компании. Тем не менее в последнее время в России и на Западе опционы стали применяться для мотивации более широкого круга важных для компании сотрудников [2. - С.44].
В настоящее время в компаниях используется несколько разновидностей опционных систем вознаграждения. В частности, И. М. Скитяева предлагает выделять пять программ опционов [3]:
1. Опцион на выкуп акций предоставляет менеджеру право на выкуп акций компании по фиксированной цене в течение определенного периода в будущем. Иными словами, менеджер получает право выкупить акции компании через три года по текущей цене. Так как цена покупки фиксирована, менеджер заинтересован в том, чтобы максимально увеличить рыночную цену акций за три года.
2. Программа выкупа акций - программа, которая позволяет сотруднику выкупить акции компании в текущем году по дисконтированной цене.
3. Программа премирования (фантомный опцион) -программа, которая позволяет менеджеру в конце заранее определенного периода получить не акции, а денежную сумму, эквивалентную разнице между нынешней и будущей стоимостью акций. Часто такой вид опциона называют фантомным. Он используется, когда акционеры не готовы выделить часть акций для премирования менеджеров.
4. Грант на получение акций - право на безвозмездное получение пакета акций менеджером. Определяется количество акций, которые будут переданы менеджеру в случае достижения поставленных целей. Желание повысить стоимость этого пакета акций должно мотивировать менеджера на увеличение стоимости компании.
5. Ограниченный опцион - частный случай предыдущей программы. Его особенность в том, что главным условием для получения пакета акций является не достижение менеджером определенных целей, а работа в компании в течение оговоренного срока. Как правило, ограниченный опцион используется как инструмент удержания ценных руководителей.
Система опционов стала одной из первых среди систем долгосрочного стимулирования менеджеров. Опционы как система вознаграждения менеджеров используются в мировой практике с конца 1970-х годов. Одной из первых в этом деле была компания Toys «R» Us — крупнейшая американская сеть магазинов по продаже игрушек. В конце 70-х Toys «R» Us акционировалась и предложила своим топ-менеджерам и продавцам опционы на акции. В начале 1980-х механизм опционов начали использовать Apple Computer и General Electric, а затем и другие известные фирмы. В 1992 году так стимулировали своих топ-менеджеров уже 82% компаний, входящих в индекс Standard & Poor's 500. Доходы от опционов на акции составили 25% зарплаты высших должностных лиц этих компаний, а в 1998 году — 40%. В 2000 году уже около 70% всех открытых акционерных компаний США использовали опционы для поощрения сотрудников [5].
Долгосрочные системы поощрений фокусируются на эффективности деятельности, выходящей за рамки временной шкалы в размере одного года (применяемой в качестве предельной для краткосрочных программ вознаграждения). Представляется, что причиной взрыва интереса к долгосрочным системам поощрений отчасти является сильное желание мотивировать создание долговременной ценности. Последняя тенденция развития долгосрочных систем поощрений в американских компаниях — универсальные опционные системы премирования (Broad-Based Plans — ВВОР). ВВОР — это вознаграждение в виде акций: компания предоставляет работникам акции по истечении назначенного периода времени. Сильная сторона ВВОР — универсальность. В зависимости от способа, при помощи которого акции распределяются между работниками, они могут делать акцент на эффективности деятельности (культура эф-
фективности деятельности) или вызывать у работников большую привязанность к компании и служить их удержанию (культура права собственности). Для того чтобы воздействовать на мотивацию работников, необходимо учитывать действие факторов, определяющих мотивацию их труда в данной организации.
Применение различных программ мотивации в зарубежной практике свидетельствует о широком разнообразии применяемых инструментов. Их классификация представлена в таблице 1 [9].
Общей чертой комплексных компенсационных планов является распространение налоговых льгот не только на участников программ, но и на компании, их применяющие: в США сумма вклада компании в компенсационный план до 25% признается вычетом из налоговой базы по налогу на прибыль, в Великобритании компания может претендовать на налоговый вычет в сумме затрат на обеспечение плана.
Таблица 1 - Долгосрочная мотивация сотрудников в зарубежной практике_
Вознаграждение на основе акций
Премирование опционами Премирование акциями
Опционы на покупку акций Денежный эквивалент Акции
Квалифицированные планы Неквалифицированные планы Без условий С условиями Без условий С условиями
1. Класси- Опционные 1. Фан- 1. Экви- Бонус 1. Акции с
ческие программы томные валент с ак- ограниче-
опционы без предос- акции ограни- циями ниями
2. Опционы тавления 2. Права чениями 2. Акции с
со сберега- налоговых на при- 2. Права привязкой к
тельными льгот рост на при- бизнес-
механизма- стоимо- рост с показателям
ми сти акции привязкой к бизнес-показателям 3. Отложенные акции 4. Долгосрочные программы стимулирования
К квалифицированным опционным планам (Incentive Stock Options — США, Company Share Option Plan — Великобритания) предъявляются стандартные требования, при соответствии которым участники программы вправе применять льготный налоговый режим. Обязанность по уплате подоходного налога возникает только в момент реализации акций, приобретенных по опциону, а налоговой базой признается разница между затратами на покупку и суммой реализации акций. Налоговые льготы в форме вычета из налоговой базы по налогу на прибыль сумм, потраченных на покупку акций для реализации опционных программ, предусмотрены и для компаний как юридических лиц.
Исполнение опционов участниками программы имеет высокий мотивационный эффект, но требует значительных затрат со стороны работников банка. В целях обеспечения более комфортных условий по покупке акций для участников мотивационной программы применяются компенсационные планы с инструментами сбережения. В США указанные задачи решаются в рамках плана по покупке акций для сотрудников (Employee Stock Purchase Plan — ESPP), аналог в Великобритании — опционная программа на основе сбережений, Savings-Related Share Option Scheme, Save As You Earn (SAYE). Суть плана — из выплачиваемого сотрудникам вознаграждения банк вычитает определенную сумму, вычеты накапливаются в течение установленного периода, а затем на них начисляются проценты. По окончании накопительного срока участники могут направить сбережения на покупку акций банка путем исполнения опционов
либо использовать на другие цели.
В Налоговом кодексе Российской Федерации изначально закреплен наиболее благоприятный для участников компенсационных планов режим: получение бонуса в виде права на приобретение определенного количества акций не признается доходом и не подлежит налогообложению. Моментом возникновения обязанности по уплате налога является факт реализации активов, приобретенных по опциону или на основе договора дарения. Поэтому в российском законодательстве отсутствуют типовые компенсационные планы на основе акций.
Масштабы мотивационных программ, применяемых российскими компаниями, не сопоставимы с ситуацией за рубежом, однако большинство иностранных инструментов финансового инжиниринга имеют российские аналоги. Инновационные методы премирования в различной степени успешно применяли или применяют около десятка российских публичных компаний (ОАО «НК «ЮКОС», ОАО «Мобильные ТелеСистемы», ОАО «ВымпелКом», ОАО «ОМЗ», ОАО «Лукойл», ОАО РАО «ЕЭС России», группа «Амтел-Фредештайн», группа «Пятерочка», ОАО «ЭКЗ «Лебедянский» и АБ «Газпромбанк»).
Поэтому можно с уверенностью говорить о высоком потенциале российского банковского сектора в контексте возможности применения программ мотивации на основе акций. Ряд крупных российских банков (Сбербанк России, ОАО «УРАЛСИБ», Банк «Возрождение» и др.) располагают ликвидным рынком акций и отличаются высоким уровнем корпоративного управления.
Виды мотивационных программ, применяемых в российской практике, представлены в таблице 2 [9].
Таблица 2 - Виды мотивационных программ
В российских условиях премирование акциями применяется в основном по отношению к членам совета директоров. Для ключевых менеджеров такой инструмент мотивации применялся только на основе практики предоставления сотрудникам возможности по истечении определенного временного периода конвертировать часть денежного бонуса в акции.
Получатель фантомных акций не становится реальным собственником акций и по истечении определенного срока получает денежный эквивалент прироста стоимости акций и причитающиеся дивидендные выплаты. В российской практике данный план применялся только телекоммуникационными компаниями: по истечении одного года (программа для директоров) или двух лет (программа для менеджеров) участники получали право на прирост средней рыночной стоимости, рассчитанной за трехмесячный период.
В российской практике применялась программа прав на прирост стоимости группой «Амтел-
Фредештайн». В соответствии с ней участники по прошествии четырех лет с момента выдачи права получали денежный эквивалент прироста рыночной стоимости акций.
Премирование акциями, не обусловленное наступлением какого-либо обстоятельства (прошествие времени или достижение определенного результата), не получило распространения и использовалось лишь для выплаты вознаграждения генеральному директору группы «Амтел-Фредештайн». В программе премирования акциями с условиями в компенсационном плане ОАО «НК «ЮКОС» в качестве условий получения прав на вознаграждение использовались продолжительность работы в компании и достижение рыночной цены акции определенного уровня через 6 лет (право на получение вознаграждения в полном объеме или равными долями по истечении каждого года варьировалось для разных категорий участников).
Опционные компенсационные планы получили наибольшее распространение среди крупных российских публичных компаний. Часто используется дифференцированный подход, в соответствии с которым в основе программы лежит классический опцион (по экономическому содержанию), различающийся по ценам и срокам исполнения в зависимости от категории сотрудника (менеджер, топ-менеджер, директор).
Участниками опционной программы, как правило, выступают ключевые менеджеры (руководители исполнительных органов, структурных подразделений и др.) и сотрудники компании, а также члены совета директоров
Анализ исполнения опционов показал, что применяется два варианта реализации прав: первый — линейное исполнение (участник получает права на покупку акций в размере 100% по прошествии двух-трех лет с момента выдачи (например, ОАО «Мобильные ТелеСистемы»); второй — ступенчатое исполнение (участники приобретают права на покупку акций равными долями в течение срока до трех лет с момента выдачи (например, АБ «Газпромбанк»).
При этом важно отметить, что в российской практике, как правило, цены исполнения фиксируются на уровне рыночной цены акции на день принятия решения о премировании опционами или как средневзвешенная рыночная цена, рассчитываемая за период, а также выше или ниже рыночного уровня.
Наиболее жестким является вариант, когда цена исполнения фиксируется выше или ниже рыночного уровня, поскольку участники изначально мотивированы на достижение роста капитализации, с тем чтобы сделать экономически оправданным исполнение опционов. В случае если на момент выдачи опциона рыночные котировки на акции отсутствуют, используется цена, определенная независимым оценщиком, за вычетом дисконта (например, в программе АБ «Газпромбанк» размер дисконта составил более 50%).
Общий срок действия прав на покупку акций зависит от конкретных особенностей компании и условий премирования и составляет в среднем 1-4 года (максимально — 10 лет, что было предусмотрено программой ОАО «НК «ЮКОС»).
Программами ОАО РАО «ЕЭС России» и АБ «Газпромбанк» предусмотрена обязательная оплата опционов участниками в момент их получения. Ее размер составляет до 10% от суммы опционного договора.
Вместе с тем опыт внедрения опционных программ [2, 7] свидетельствует о том, что программы премирования сотрудников акциями не популярны у российских компаний, а сами HR-специалисты, для которых опционы должны быть инструментом мотивации персонала, до конца не понимают их эффективность [6].
российской практики
Вознаграждение на основе акций
Премирование опционами Премирование акциями
Опционы на покупку акций Денежный эквивалент Акции
Опционы с привязкой к бизнес-показателям Без условий С условиями Без условий С условиями
Опционы без привязки к бизнес-показателям 1. Фантомные акции 2. Права на прирост стоимости акций Права на прирост с привязкой к бизнес-показателям Бонус акциями 1. Акции с ограничениями 2. Акции с привязкой к бизнес-показателям
Так, в России опционы используют только 12% компаний, а 4% только планируют ввести их в ближайшее время. Самая частая причина их внедрения — удержание кадров. Больше всего опционы распространены в производстве товаров народного потребления, медицине, индустриальном и финансовом секторах.
Еще более острой является ситуация с практической оценкой опционов как инструмента мотивации. Только 49% HR-профессионалов считают, что предоставление акций и опционов — эффективный инструмент мотивации, 20% не согласились с ними, 31% затруднились ответить. При этом, оценивая эффективность опционов, только 52% работников ответили, что такие бонусы усиливают их вовлеченность в финансовые результаты компании.
Исследуя применение программ премирования сотрудников акциями, установили, что более чем в половине случаев программа распространяется на весь коллектив, в 31% случаев - на топ-менеджеров, в 15% — на ключевых сотрудников. Этот вывод подтверждают данные, полученные при опросе более 160 компаний аналитиками HeadHunter: 14% компаний предоставляют опционы ключевым директорам, 5% — большинству сотрудников, 4% — всем работникам. Примечательно, что большинство работников (38%) отметило, что предпочитают не чувствовать себя «совладельцами» бизнеса — их больше устраивает вариант повышения зарплаты, не зависящего от котировок акций компании. Только 21% сотрудников заявили, что готовы снизить свои зарплатные ожидания в пользу прибыли от акций.
Проанализировав 680 вакансий с предоставлением опционных программ за 2009-2012 годы, в HeadHunter пришли к выводу, что в большинстве случаев опцион представляет собой ценные бумаги на приобретение 0,5-1% акций компании, реже — 5% и 10%. Авторы исследования «Бигл» не смогли получить ответ на вопрос, насколько при этом увеличивается доход работника: 79% HR-менеджеров, использующих программу мотивации ценными бумагами, затруднились на него ответить, оставшаяся часть дала следующий ответ: «До 30% от годового дохода сотрудника» [7].
Что касается выгоды данной системы мотивации для России, здесь мнения специалистов в данной области разделились. Одни считают, что опцион относится к долгосрочной мотивации (5-10 лет) и настраивают менеджеров на серьезную работу на перспективу. Как правило, цена опциона выше рыночной и никакой сиюминутной выгоды его получение менеджерам не дает. Нужно приложить много усилий, чтобы капитализация компании выросла и рыночная цена акций превысила ту цену, которая заложена в опционе. Поэтому менеджер, соглашаясь на опцион, должен оценить риски, связанные с возможным уходом с работы. В России по статистике топ-менеджеры меняются раз в 2-3 года [8].
Другие специалисты считают, что опционы на Западе предоставляются, прежде всего, публичными компаниями с ликвидным вторичным рынком акций. Это не механизм участия в управлении, а способ вознаграждения. Одно из преимуществ опциона для компании состоит в том, что ей не нужно отвлекать собственные средства, чтобы выплачивать бонусы. В России пока рано говорить о массовых программах опционов: для того чтобы это работало, нужен ликвидный рынок акций [8].
Основная проблема для частных предприятий при запуске нововведения — это проблема ликвидности, то есть способности сотрудника в какой-то момент времени продать свои опционы и получить деньги. В этих случаях реализация опционов привязана к какому-либо событию (продажа доли бизнеса стратегическому инвестору, выход на биржу) или формируется искусственно с определенными интервалами.
Дополнительный плюс подобных программ заключается в том, что опционы по большому счету не являются ценными бумагами, их не нужно выпускать на имя сотрудника. Часто вместо этого используются «теневые акции», то есть обязательства существующих акционеров выплатить сотруднику разницу между ценой акций на момент его начала работы и на момент реализации опциона. При этом сами акции в этот момент могут не менять владельца и находиться в собственности компании или ее ключевых акционеров. Таким образом, опцион на покупку акций не оправдывает своего названия: вместо настоящих акций менеджер получает - фантомные акции, которые не делают его собственником, соответственно не мотивируют на работу.
С нашей точки зрения, эффективная система долгосрочного стимулирования должна соответствовать двум основным критериям: она должна быть конкурентоспособной и в то же время соответствовать стратегии и корпоративной культуре компании. В настоящее время у менеджеров есть все возможности для быстрого обогащения, и они не готовы ждать вознаграждения по три-пять лет.
Кроме того, в последнее время набирает силу мощное «противоопционное средство» - бонус (входной бонус по факту выхода на работу). Некоторые специалисты считают, что размер такого бонуса может достигать нескольких сотен тысяч долларов. Карьерное повышение также способно перебить выгоды от опциона.
Наконец, опционные программы в России далеко не всегда укрепляют лояльность персонала и мотивируют сотрудников. Неэффективные руководители стремятся досидеть до срока исполнения опциона, а сотрудники, занимающие низкие позиции, не могут занять руководящие посты в компании и уходят.
Возможно, небольшая отдача от опционных программ объясняется тем, что Россия пока просто не готова к их экспансии. Этот инструмент работает только в случае взаимного доверия собственника и менеджера, однако у обеих сторон есть повод сомневаться друг в друге. Собственники не всегда могут заинтересовать менеджеров опционами - акции лишь небольшого числа компаний демонстрируют стабильный рост. Кроме того, законодательная база для опционов остается недостаточно проработанной, что открывает пути для нарушения договоренностей. В таких условиях многие менеджеры становятся легкой добычей компаний-конкурентов, способных на более интересные предложения.
Список использованных источников
1 Продовольственный рынок регионов России в системе глобальных рисков / под ред. акад. РАН А. Н. Татаркина. -Екатеринбург: УрО РАН, 2012. — 388 с.
2 Брацило А. Расчеты долевыми инструментами // МСФО: практика применения. - 2008. - №6. - С.43-47.
3 Скитяева И.М. Системы долгосрочного стимулирования топ-менеджеров // Финансовый менеджмент. - 2006. - №2. - С.24-31.
4 Фаргус П. Мотивирующая сила // Справочник по управлению персоналом. - 2008. - №5. - С.122-124.
5 Фуколова Ю., Черникова А. Опционеры компании // Секрет фирмы. - 2002. - №5. - С.10-15.
6 Логинов А. А. Современное корпоративное управление - мотивация сотрудников на основе акций // Акционерное общество: вопросы корпоративного управления. - 2007. - №9 -С.8-12.
7 Николаева Д. Работники предпочитают акциям зарплату [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.kommersant.ru
8 Опционы для сотрудников компании - принцип мотивации [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.forexcity.ru
9 Логинов А.А. Аналитический обзор. Программы мотивации сотрудников: опционы, акции, фантомы [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.eufn.ru
Информация об авторах Ходыревская Валентина Николаевна, доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой менеджмента ФГБОУ ВПО «Курский государственный университет», тел. 8(4712)51-08-83, Е-шаП:кашеп-25@уаМех.га
Никулин Александр Александрович, аспирант ФГБОУ ВПО «Курский государственный университет», тел. 8(4712)51-08-83, е-шай: kamen-25@yandex.ru
