CC BY
63
ПСИХОЛОГИЯ, СОЦИОЛОГИЯ
ОСОБЕННОСТИ МОТИВАЦИИ МЕНЕДЖЕРОВ ВЫСШЕГО ЗВЕНА В КОМПАНИЯХ С ГОСУДАРСТВЕНЫМ УЧАСТИЕМ
Аннотация. В статье рассматриваются особенности комплексной системы мотивации менеджеров высшего звена в компаниях с государственным участием. Выделены особенности системы материальной мотивации в зарубежной практике с точки зрения возможностей использования в российских компаниях. Рассмотрены специфические инструменты премирования и компенсационных выплат с позиции их применения в отечественной практике.
Ключевые слова: корпоративное управление, компании с государственным участием, менеджер высшего звена, топ-менеджер, мотивационная система, бонус, опцион.
Aisu Ab drakiim anova THE FEATURES OF SENIOR MANAGERS MOTIVATION
IN THE STATE-OWNED COMPANIES
Annotation. The article describes the features of the integrated motivation system of senior managers in companies with state participation. There were identified features of material motivation in foreign practice in terms of possibilities in using them in the Russian companies. There were considered specific instruments bonuses and compensation payments in terms of their application in the national practice.
Keywords: corporate governance, companies with state participation, senior manager, top manager, motivational system, bonus, option.
Вопрос совершенствования системы мотивации и премирования топ-менеджеров компаний, в том числе компаний с государственным участием, в условиях нестабильной экономики приобретает особое значение. В общей структуре мотивационной системы компании менеджер высшего звена является одним из важнейших элементов трудового капитала компании, затраты на оплату труда которого и создание благоприятных условий деятельности представляют собой особый вид инвестиций. Рост стоимости большей части ресурсов компании, представленной материальными объектами, ограничен временными рамками, в то время как ценность человеческого капитала приобретает больший вес, а система развития и мотивации высококвалифицированного персонала превращается в важнейший инструмент повышения эффективности деятельности самой компании.
В западных странах проблема мотивации приобрела значимость и актуальность еще в 20-е гг. прошлого столетия. Родоначальниками теории мотивации по праву считают А. Маслоу, Ф. Херцбер-га, Д. Макгрегора, работы которых послужили началом большого числа исследовательских проектов и способствовали появлению концепций и моделей, широко применяющихся в практике корпоративного управления в развитых и развивающихся странах. В работе «Мотивация и личность» А. Маслоу выстраивает потребности личности, заложенные в основе любой мотивации, в строгой иерархической пятиуровневой структуре, согласно которой удовлетворение наивысших потребностей достигается после удовлетворения первичных потребностей. Основные положения А. Маслоу заключаются в следующих тезисах:
- мотивация непрерывна и является почти универсальной характеристикой практически любого состояния организма;
УДК 331.225 А.Г. Абдрахманова
© Абдрахманова А.Г., 2015
- удовлетворенная потребность уходит на задний план и появляется новая мотивация, более высокого уровня;
- новые интересы и ценности изменяют когнитивные способности;
- удовлетворение когнитивных потребностей увеличивает креативность и готовность к новизне, уменьшает консерватизм [4, с. 352].
Теория потребностей, представленная в трудах Дэвида МакКлелланда, принимает во внимание исключительно потребности высших уровней, поскольку потребности низших уровней считаются удовлетворенными. Модель мотивации формируется на базе трех основных потребностей:
- потребность власти - стремление воздействовать на других людей.
- потребность в успехе - получение удовлетворения в процессе доведения работы до успешного завершения.
- потребность в причастности - стремление человека принимать участие в решении наиболее важных задач в организации [3, с. 672].
Двухфакторная теория мотивации Ф. Херцберга разделяет потребности сотрудника на две основные категории:
- гигиенические факторы - к этим факторам относятся административная политика компании, условия труда, величина вознаграждения, межличностные отношения с руководством, коллегами, подчиненными.
- мотивирующие факторы - факторы достижения, признания заслуг, ответственность, возможности для карьерного роста [8, с. 240].
Применение мотивирующих факторов позволяет устранить неудовлетворенностью работой, обеспечив тем самым удовлетворенность и мотивацию к эффективному труду. Система мотивации персонала компании, выстраиваемая в соответствии с любой из вышеперечисленных моделей, обладает определенной степенью гибкости и способна меняться под воздействием как внутренних, так и внешних факторов. Данные изменения поддерживаются комплексной системой мотивации, обеспечивающей одновременно стабильность кадрового состава и адаптацию его к любым задачам, стоящими перед компанией. В силу определенной специфики мотивацию руководителей высшего звена компании, при том, что она органически является частью комплексной системы мотивации сотрудников компании, следует рассмотреть в качестве отдельного предмета области исследования.
В условиях общей экономической нестабильности в соответствии с целями и миссией компании разрабатывается долгосрочная стратегия, органической составляющей которой является комплексная система мотивации. В случае изменений общей стратегии компании соответствующие коррективы вносятся в систему мотивации (см. рис. 1).
\
\
Тор-
менеджмент
Воздействие через программу мотивации
I '
I
Высокая производительность, обеспечение прибыльности, участие в выполнении стратегии
Компания
Рис. 1. Комплексная система мотивации
Государство как собственник значительной доли собственности в стратегически значимых компаниях оказывает существенное влияние на тактику корпоративного управления. Эффективность работы компании напрямую зависит от заинтересованности топ-менеджера в результатах своего труда, а система мотивации топ-менеджера должна быть ориентирована на достижение целей, поставленных собственниками бизнеса, увеличение капитализации стоимости компании. Соответственно вопросы теории и практики применения инструментов мотивации руководителей высшего звена в компаниях с государственным участием имеют большее значение. В качестве основных различий в системах мотивации топ-менеджеров и других наемных сотрудников выделим следующие особенности:
- система мотивации топ-менеджеров строится на базе объективных показателей, характеризующих результаты деятельности компании;
- наличие долгосрочных и краткосрочных механизмов мотивации в компенсационных пакетах топ-менеджеров;
- система вознаграждения строится на основе показателей, которые связаны со стоимостью бизнеса;
- размер вознаграждения должен быть достаточно большим, в силу высокой профессиональной квалификации, а также деловых и личностных качеств топ-менеджера.
Основным мотивирующим фактором служит общее вознаграждение, которое состоит из материального и нематериального вознаграждения. Система материальной мотивации топ-менеджеров состоит из фиксированной и переменной части и включает в себя следующие мотивационные инструменты:
- заработная плата (фиксированная часть);
- текущие и долгосрочные премиальные выплаты (переменная часть);
- социальный пакет (пакеты социальной защиты, повышение квалификации, обучение за рубежом и т.д.);
- специальные льготные программы.
В сложившейся системе материальной мотивации в отечественных компаниях наиболее мотивирующий эффект имеет переменная часть общего вознаграждения топ-менеджера. Экспертами Forbes были проанализированы вознаграждения менеджеров 70 крупнейших по показателям выручки за 2012 г. компаний. Итоговая цифра вознаграждения включала показатели заработной платы, гарантированного бонуса, бонуса по результатам деятельности, бонуса, привязанного к росту акции, процент от прибыли и другие денежные выплаты [1]. В большинстве случаев, размер бонуса составляет от 30 до 50 % от общей суммы денежных выплат и зависит от результатов деятельности топ-менеджера. Размер же бонусного вознаграждения привязывается к количественно измеримым и надежным в оценке показателям KPI.
Понятие «бонус» в отечественном законодательстве как таковое отсутствует. Тем не менее, на практике термин «бонус» подразумевает премии - денежные выплаты сотрудникам по различным случаям, предусмотренным трудовым договором, либо по усмотрению работодателя [6]. Система бонусных выплат в отечественных компаниях в большей степени является калькой европейской и американской систем компенсационных выплат. Существенным отличием структуры мотивационного пакета западных компаний является приверженность к использованию долгосрочных инструментов премирования, таких как использование опционов, акций с ограничениями и премирование акциями. Доля долгосрочной части компенсационного пакета составляет около 35 % от общего размера вознаграждения.
В Федеральном законе № 39-Ф3 от 22 апреля 1996 г. «О рынке ценных бумаг» опцион определяется как «эмиссионная ценная бумага, закрепляющая право ее владельца на покупку в предусмотренный ей срок и/или при наступлении указанных в ней обстоятельств определенного количества акций эмитента такого опциона по цене, определенный в опционе эмитента» [7]. При помощи программы опционов служащие приобретают право покупки акций своей компании по фиксированной цене в течении определенного опционного периода, например, в течении действия срока трудового договора. Компания, таким образом, обязуется через определенный срок продать сотруднику свои акции по заранее установленной цене. Если к сроку реализации опционов компания достигнет более высоких результатов либо снизит издержки, то сотрудник, реализуя принадлежащие ему опционы, выкупит акции и получит свой доход от роста компании [6]. Основная идея опционных программ заключается в том, что менеджер концентрирует свою деятельность на увеличении стоимости компании, в то время как компания поощряет его вклад в общее дело денежными выплатами.
В отечественной практике опционные программы применяются относительно недавно и достаточно быстро набирают свою популярность. Первыми опционные программы применили такие крупные корпорации как ОАО «Газпром», ОАО «НК «Лукойл», ОАО «Татнефть». Основные преимущества долгосрочных мотивационных механизмов заключаются в:
- объединении интересов акционеров и менеджеров;
- увеличении «горизонта планирования» руководителей высшего звена, способствующего принятию решений, выгодных акционерам в долгосрочной перспективе;
- противовесе желанию максимизировать прибыль в текущем году в ущерб развитию компании, и как следствие, служат надежным инструментом для удержания топ-менеджеров.
Следует признать, что опционные программы имеют свои недостатки. Стоимость акций зависит не только от деятельности топ-менеджмента компании, но подвержена влиянию значительного числа внешних факторов, что нарушает сам принцип опционных схем, как инструмента мотивирования деятельности с целью увеличения капитализации. В период финансового кризиса в некоторых странах ЕС и США крупные компании отказывались от использования опционных программ в пользу альтернативных форм премирования и вознаграждения менеджеров высшего звена. Эффективной на
тот момент представлялась система ежегодного премирования топ-менеджеров акциями компаний, при условии, что их можно будет продать только через определенный срок и в случае, если за указанный период совокупная прибыль на одну акцию будет не менее установленного процентного значения [5].
Одной из основных проблем использования опционов в России является отсутствие эффективного механизма правового регулирования порядка премиальных и компенсационных выплат по ним. В Трудовом кодексе РФ не содержится норм, регламентирующих опционные программы, в связи с чем опцион в большей степени рассматривается как сделка между компанией и физическим лицом. Таким образом, опцион попадает под законодательство о рынке ценных бумаг и в результате чего не учитываются его сущность и специфика [6].
Принципы унификации оплаты труда сотрудников государственных компаний и банков с государственным участием были разработаны Министерством экономического развития РФ и одобрены Правительством РФ. Минэкономразвития РФ предлагалось установить единые нормы бонусов, при этом часть должна выплачиваться акциями компании, а размер бонуса должен зависеть не только от личного вклада управленца, но и от эффективности работы всей компании. Росимущество разработало рекомендации по установлению ключевых показателей эффективности топ-менеджеров компаний с государственным участием. Достигнутые показатели должны будут учитываться советом директоров при премировании менеджмента по итогам года. В данном случае эффективность руководителей предлагается оценивать в зависимости от капитализации компаний и выплачиваемых ею дивидендов. Подобные меры связаны с тем, что вне зависимости от экономических ситуаций увеличивается разрыв уровня оплаты среднего сотрудника и менеджера высшего звена, в том числе компаний с государственным участием. По данным ежегодного рейтинга 25-ти высокооплачиваемых руководителей российских компаний в список Forbes вошли 11 топ-менеджеров компаний именно с государственным участием.
Возникающие проблемы, наблюдаемые в отношениях топ-менеджеров и компаний, необходимо рассматривать, опираясь как на внешние, так и на внутренние факторы. Применяемые за рубежом инструменты стимулирования имеет смысл внедрять в отечественную практику корпоративного управления с учетом российской специфики. В первую очередь, это относится к необходимости совершенствования законодательной базы в отношении использования долгосрочных механизмов премиальных и компенсационных выплат. С точки зрения повышения эффективности системы мотивации требуется найти оптимальный баланс между постоянной и переменной частями компенсационного пакета, разработать оптимальную схему их расчета.
Библиографический список
1. Березенская, E. Почему менеджеры в госкомпаниях зарабатывают больше, чем в частном секторе / Е. Бе-резенская // [Электронный ресурс]. - Режим доступа : http://www.forbes.ru/node/247681 (дата обращения : 06.04.2015).
2. Гордейко, С. Г. Управление лояльностью персонала на базе системного подхода / С. Г. Гордейко // Мотивация и оплата труда. - 2014. - № 2. - С. 94-109.
3. Макклелланд, Д. Мотивация человека / Д. Макклелланд ; пер. с англ.- СПб. : Питер, 2007. - 672 с.
4. Маслоу, А. Мотивация и личность / А. Маслоу ; пер. с англ. - СПб. : Питер, 2008. - 352 с.
5. Олейникова, Т. Счастье топ-менеджера / Т. Олейникова // ЭЖ-Юрист. - 2010. - № 33.
6. Погодина, И. В. Опционы и бонусы для мотивации топ-менеджмента / И. В. Погодина // Мотивация и оплата труда. - 2013. - № 3. - С. 106-110.
7. Федеральный закон от 22.04.1996 г. № 39 - ФЗ «О рынке ценных бумаг» [Электронный ресурс]. - Режим доступа : Справочная правовая система «КонсультантПлюс» (дата обращения : 06.04.2015).
8. Херцберг, Ф. Мотивация к работе / Ф. Херцберг, Б. Моснер, Блох Снидерман Б. ; пер. с англ. Д. Куликова. - М. : Вершина, 2007. - 240 с.
